部門間溝通必須同級嗎-

部門間溝通必須同級嗎?小張是某公司剛剛招聘過來專門負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)的女大學(xué)生。公司計劃月底搞一個新工專題培訓(xùn)，準(zhǔn)備邀請生產(chǎn)部肖部長講解關(guān)于生產(chǎn)安全管理方面的知識。為了讓肖部長提前有個準(zhǔn)備，小張就講課安排事宜提前與之開展溝通，意料之外的是，小張高高興興的去了，卻眼淚汪汪的回來了。這是怎么回事呢？原來當(dāng)小張去和王部長溝通講課事宜時，沒想到被肖部長當(dāng)面訓(xùn)斥了一頓，說人力部純粹是沒事找事，當(dāng)前生產(chǎn)任務(wù)這么緊，抽不開身，搞崗前培訓(xùn)不是時候。小張很委屈，想給對方解釋一下情況，沒想嘴巴一張便被肖部長厲聲掐斷了：“如果有什么問題，可以讓你部長來和我溝通。你當(dāng)前還沒這個資格”這里引出一個問題，這位部長做法合適嗎？部門間溝通是否必須同級別才能開展呢？跨部門非同級溝通失敗之原因分析1.官本位思想作祟業(yè)績不突出，架子天天有。有的管理者管理等級思想嚴(yán)重，平時喜歡端起一副官架子，總認(rèn)為兄弟部門的一個普通員工，根本沒有資格和自己就業(yè)務(wù)安排事宜開展溝通。甚至有時還誤認(rèn)為兄弟單位派一個普通員工來和自己面對面對話，平起平坐談工作，本身就存在貶低自己身份的意思，是不給自己面子，打心眼里厭煩這種行為，因此不知覺思想上就產(chǎn)生了一種抵觸情緒。如果在溝通過程中，對方言行舉止再稍微不夠謙恭，不能滿足自己為官者的那種所謂“自尊”的話，就會更促使這種感覺的加劇，甚至釀成部門間沖突。2.認(rèn)為純粹是浪費(fèi)時間有的企業(yè)管理者認(rèn)為，不在一個層面上開展溝通，會出現(xiàn)以下問題：一是級別不同，對事物的態(tài)度看法不同，掌握的信息資源量不對等，根本就沒法開展卓有成效的溝通；二是不同級別的人面對同等問題，雙方對這個問題的決策權(quán)不同，溝通結(jié)果不能成最終結(jié)論，還得回去和有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)匯報，而領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報后不見得認(rèn)同，使整個溝通價值大打折扣；三是級別不同的人來探討問題，根本不能達(dá)成科學(xué)合理的結(jié)果，一般情況是，級別低的在溝通過程中占據(jù)不了主動，往往被級別高的人牽著鼻子走，或者可能將溝通過程演變成上課和訓(xùn)誡過程，沒意義。3.文化氛圍影響使然很多企業(yè)倡導(dǎo)下級的思路嚴(yán)格符合上級的思路，這沒有什么不對，問題是當(dāng)問題還沒有結(jié)論的時候，也要求這樣來搞，恐怕就有問題了。有這種情況，一個公司，不同級別的人在一起開會，讓下級談問題時大家要么沒意見，要么談一些無關(guān)緊要的東西，然后再有會議最高領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指示，然后大家鼓掌認(rèn)同通過，分頭去干。說句實話，不是下級不想說，關(guān)鍵是下級不敢談，經(jīng)驗告訴他們，和上級溝通，即便要談也得跟著領(lǐng)導(dǎo)的思路來談，揣摩不住領(lǐng)導(dǎo)的思路，談不對路了，吃不了兜著走，這種低素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)看得多了。所以他們得出的結(jié)論是談不如少談，少談不如不談。這樣溝通價值何在？4.怕溝通力量不均衡、吃虧有的管理者也不愿意委派代表去參與兄弟部門在某個方面有決策性質(zhì)的溝通會還有另外一種顧慮，就是認(rèn)為其他部門都是部長級別，而自己部門委派的只是一個普通專員，這樣力量懸殊完全不對等的溝通格局，勢必會讓自己部門在溝通上力量顯得薄弱、占下風(fēng)，甚至還會出現(xiàn)“大欺小”現(xiàn)象，直接導(dǎo)致本系統(tǒng)在最終工作量分配上對自己不利、掐虧，溝通結(jié)果對自身極為不利。構(gòu)建跨部門無級別溝通環(huán)境國家構(gòu)建和諧社會，企業(yè)也要構(gòu)建和諧企業(yè)，和諧不是單層次的，而是滲透在企業(yè)多角度、多層次、方方面面的。筆者認(rèn)為，部門間溝通不見得必須同級溝通，并且在一定程度上還要傾向兄弟部門間積極跨部門無級別溝通，但前提必須在一定規(guī)則下開展，不能想怎么開展就怎么開展，擾亂了公司運(yùn)作秩序。1.放下架子、面子，提高素質(zhì)公司由部門構(gòu)成，部門由大家每個人組成，大家為了一個共同的目標(biāo)走到一起組成團(tuán)隊，彼此之間應(yīng)擯棄高低貴賤的觀念，打破部門之間那座無形的墻，互相理解和支撐，建立和諧順暢的溝通環(huán)境，充分聆聽彼此不同意見，讓那些比自己位置低的人和自己溝通無障礙，讓那些位置比自己高的人能充分聆聽到自己真實的看法。記住了，這樣做，不僅不會降低自己的身份，反而會讓級別高者會更被尊重，級別低者會更被愛護(hù)，從某種方面也是雙方自身良好素質(zhì)的一種證明。2.完善制度流程，加強(qiáng)無級別橫向溝通按照公司橫向聯(lián)絡(luò)的原則，用制度流程來規(guī)范崗位上下左右的溝通關(guān)系，提倡企業(yè)體內(nèi)部要打破級別界限，根據(jù)需要充分打破當(dāng)前很多企業(yè)尊崇的“兵對兵，將對將”相互溝通交流的機(jī)械格局，通過建立健全制度流程規(guī)定等方式，將崗位之間要開展那些方面的溝通開展事先約定，嚴(yán)格按照文件要求開展溝通，不可以隨隨便便的違背，在執(zhí)行中讓各層別人員逐步習(xí)慣這種管理機(jī)制。比方文件規(guī)定公司辦公室文件管理員有按流程要求去監(jiān)視檢查各部門文件管理情況的要求，那么文件管理員就有權(quán)力去開展檢查，而被檢查部門主管就必須無條件承受這方面的檢查，而不是必須要讓文件管理者的主管和被檢查部門的主管來開展對等交流。再比方本文開頭案例，如果該公司培訓(xùn)管理流程當(dāng)中規(guī)定了培訓(xùn)管理員可以就有關(guān)培訓(xùn)事項和相關(guān)部門主管溝通的話，則肖部長就不應(yīng)該以這樣的態(tài)度和方式來回應(yīng)小張，否則就是違背制度的行為。只有這樣，企業(yè)才像一個有機(jī)的整體，運(yùn)作起來才高效。3.設(shè)定例外事件的溝通原則所謂例外事件就是指制度流程當(dāng)中沒有具體規(guī)定如何處理臨時發(fā)生的事件，解決這些問題經(jīng)常需要例外溝通，可采取以下方式：（1）就近主導(dǎo)和責(zé)任損害方提出原則。例外事件和那個部門職責(zé)比較近，就由這個部門率先提出，主導(dǎo)推進(jìn)這個問題的落實。制度流程如果不完善，可能會對某部門造成不公平，那么就由該部門提出改良需求，然后再由組織商議如何修訂流程。（2）共同領(lǐng)導(dǎo)指定原則。例外事件套用上述原則不明顯時，也可以通過領(lǐng)導(dǎo)裁定原則，指定相關(guān)部門來組織溝通解決問題工作。比方會議上安排了一些限期完成的工作事項，領(lǐng)導(dǎo)者可以要求某監(jiān)視檢查員密切跟進(jìn)落實情況，那么，被檢查部門負(fù)責(zé)人就不應(yīng)該回避或者責(zé)難。因此，例外事件也可以在框架指導(dǎo)下實施跨部門無級別溝通。4.營造暢所欲言的溝通文化公司要積極倡導(dǎo)每個員工“不拘一格獻(xiàn)言建策”積極提出持續(xù)改良工作的意見和建議，擯棄僵化死板的壓制員工活躍思維的溝通機(jī)制，不要凡事僅限于先和自己部門主管溝通再如何如之何，否則就是對自己部門主管的“大不敬”。要建立多維立體的溝通渠道，站在公司“主人翁”的角度“知無不言、言無不盡”，盡可能讓全員多層次溝通交流，在遵守流程的同時，不要給日常自由溝通設(shè)框，不要扼殺大家積極發(fā)言的激情。一個企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)包括垂直指揮、橫向聯(lián)絡(luò)和檢查反應(yīng)三大系統(tǒng)，而真正讓企業(yè)真正有效運(yùn)作的主要還是靠部門崗位之