選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴

選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴合作伙伴的評價選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括對供應(yīng)商的評價選擇。合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量（短期成本最小化的需要，但是供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和他的競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖5-7。圖5-7合作伙伴分類矩陣縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設(shè)計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。在實際運作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）。二、選擇合作伙伴考慮的主要因素由華中理工大學(xué)管理學(xué)院CIMS-供應(yīng)鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)如圖5-8所示。從調(diào)查數(shù)據(jù)以及通過與一些企業(yè)管理人員的交談中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)評價選擇合作伙伴時存在較多問題：企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。（一） 綜合評價指標體系的設(shè)置原則（1） 系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。（2） 簡明科學(xué)性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。（3） 穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較。（4） 靈活可操作性原則。評價指標體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。（二） 綜合評價指標體系結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構(gòu)建3個層次的綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第3層略），第一層次是目標層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關(guān)的細分因素建立在第三層。三、合作伙伴選擇方法概述選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質(zhì)、適當期限、適當數(shù)量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對供應(yīng)單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內(nèi)夕卜較常用的方法綜述如下。直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。招標法當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇椋垣@得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。協(xié)商選擇法在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。ABC成本法魯?shù)禄舴?Roodhooft)和科林斯(JozefKonings)在1996年提出基于活動的成本(ActivityBasedCostingApproach)分析法，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴，他們提出的總成本模型為：式中SiB-第i個合作伙伴的成本值；pi-第i個合作伙伴的單位銷售價格;pmin-合作伙伴中單位銷售價格的最小值;q-采購量；cjB-因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子j的單位成本；DijB-因合作伙伴i導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。這個成本模型用于分析企業(yè)因采購活動而產(chǎn)生的直接和間接的成本的大小。企業(yè)將選擇SiB值最小的合作伙伴。層次分析法該方法是20世紀70年代由著名運籌學(xué)家賽惕（T.L.Satty腿出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴評價分類法（Categoricalmethod）；溫德（Wind）和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出標重法（WeightedPointPlan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應(yīng)用在供應(yīng)鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇。合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN）是20世紀80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動態(tài)處理等特征。這里將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結(jié)果的客觀性?；谌斯ど窠?jīng)網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴綜合評價選擇的處理總體流程結(jié)構(gòu)模型如圖5-10所示。圖5-10基于人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴綜合評價選擇流程結(jié)構(gòu)模型在選定評價指標組合的基礎(chǔ)上，對評價指標作出評價，得到評價值之后，因各指標間沒有統(tǒng)一的度量標準，難以進行直接的分析和比較，也不利于輸入神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)計算，因此，在用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)進行綜合評價之前，應(yīng)首先將輸入的評價值通過隸屬函數(shù)的作用轉(zhuǎn)換為［0,1］之間的值，即對評價值進行標準無綱量化，并作為神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸入，以使ANN可以處理定量和定性指標。評價值輸入模塊處理功能結(jié)構(gòu)示意圖如圖5-11所示。圖5-11評價輸入模塊其中xpi表示第i個指標的評價值（輸入值），pi表示第i個指標經(jīng)量化后的評價值（輸出值），它是B-P網(wǎng)絡(luò)的輸入值。人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模塊是綜合評價系統(tǒng)的重要組成部分，由B-P網(wǎng)絡(luò)組成，主要完成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的定義、樣本的學(xué)習(xí)和通過B-P算法進行合作伙伴的綜合評價計算等功能。用于合作伙伴評價選擇的B-P人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（以下簡稱B-P網(wǎng)絡(luò)）可以采用具有一個輸入層、一個隱層和一個輸出層的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。各層具有多個節(jié)點，每相鄰兩層之間單方向互連，如圖5-12所示。圖5-12B-P網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)B-P網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)參數(shù)的選擇是一個十分重要的工作，輸入層和隱含層個數(shù)的增加會增強網(wǎng)絡(luò)的表達能力，但也會影響其收斂速度。B-P網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)參數(shù)可在網(wǎng)絡(luò)運行前進行設(shè)置定義，相應(yīng)設(shè)置存于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)文件。在通過計算得到網(wǎng)絡(luò)的權(quán)值和閾值后，就可將經(jīng)過初始化的企業(yè)評價值作為網(wǎng)絡(luò)輸入進行計算，得到評價輸出。四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟（見圖5-13），企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的（企業(yè)可自行決定先后和開始時間），并且每一個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。圖5-13合作伙伴評價、選擇步驟圖步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）市場需求是企業(yè)一切活動的驅(qū)動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。步驟2：確立合作伙伴選擇目標企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責(zé)，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。步驟3：制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。步驟4:成立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。步驟5:合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設(shè)計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。評價合作伙