作業(yè)成本計算及管理

成本計算與管理傳統(tǒng)成本計算原理作業(yè)成本計算與管理成本分類直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動與分類直接材料直接人工制造費(fèi)用在成品產(chǎn)成品銷售產(chǎn)品成本銷售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷售產(chǎn)品銷售收入毛利凈利潤期間成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折舊費(fèi)判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分直接成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時,按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi)共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。部門部門個別費(fèi)用部門共同費(fèi)用物資檢驗(yàn)物流業(yè)務(wù)制造1科2科類型1類型2類型3部門個別費(fèi)用成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費(fèi)用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀痉植匠杀居嬎悖ˋ產(chǎn)品）分批成本計算（B產(chǎn)品）原材料費(fèi)間接費(fèi)用輔助部門費(fèi)用制造部門費(fèi)用財務(wù)會計（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用直接計入分?jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計算按部門計算按產(chǎn)品計算成本匯總程序按費(fèi)用項(xiàng)目計算首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用按部門計算將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場所加以匯總。當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時，需要按部門分別計算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計算制造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過的工序和部門的順序，依次匯總成本。按產(chǎn)品計算算按產(chǎn)品進(jìn)行行成本計算算時，要將將成本要素素分別按所所生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品加以匯匯總。這種成本計計算方式可可以分為：：分步成本計計算分批成本計計算傳統(tǒng)成本計計算兩步制制程序第一步第二步資源成本庫(歸集點(diǎn))工廠或部門成本對象成本、成本本（庫）歸歸集點(diǎn)、成成本對象作業(yè)成本庫成本對象電動傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機(jī)洗衣機(jī)傳統(tǒng)成本計計算直接費(fèi)用全部按照不不同的產(chǎn)品品進(jìn)行匯總總；間接費(fèi)用只是特定部部門發(fā)生的的部門個別別費(fèi)用和部部門共同費(fèi)費(fèi)用，這些費(fèi)用將將通過適當(dāng)當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)標(biāo)準(zhǔn)按一定定比例分?jǐn)倲?。傳統(tǒng)成本計計算輔助服務(wù)部部門為了幫助制制造部門順順利地進(jìn)行行生產(chǎn)而提提供服務(wù)時時所發(fā)生的的費(fèi)用將根根據(jù)各個部部門受到的的服務(wù)量，，分別由各各制造部門門分?jǐn)偂Ｖ圃觳块T匯總的間接接制造費(fèi)用用將根據(jù)直直接作業(yè)時時間和機(jī)械械運(yùn)轉(zhuǎn)時間間等分?jǐn)倶?biāo)標(biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)倲偟礁鱾€產(chǎn)產(chǎn)品身上。。間接制造費(fèi)費(fèi)用的分?jǐn)倲偧俣称髽I(yè)業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，，已知直接接材料和直直接人工在在不同產(chǎn)品品上發(fā)生的的金額。間接制造費(fèi)費(fèi)用必須分分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。假定制造部部門匯總的的間接制造造費(fèi)用為720000元，，應(yīng)根據(jù)直直接作業(yè)時時間分?jǐn)偂?。傳統(tǒng)成本計計算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作業(yè)時間（小時）400030007000傳統(tǒng)成本計計算直接作業(yè)時間（小時）分配率（元／小時）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品4000411429B產(chǎn)品3000308571合計7000102.857720000傳統(tǒng)成本計計算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合計1111429556808571809傳統(tǒng)成本計計算的局限限性作業(yè)成本法法(ABC)的必要性影響企業(yè)盈盈利性的市市場力量：：低成本競爭爭對手替代品的出出現(xiàn)（創(chuàng)新新）迅猛發(fā)展的的科技快速多變的的顧客需求求產(chǎn)品新特色色、多選擇擇的產(chǎn)品或或服務(wù)、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量作業(yè)成本法法(ABC)的必要性企業(yè)的反應(yīng)應(yīng)：采取許多措措施以保持持其競爭優(yōu)優(yōu)勢結(jié)果：成本本結(jié)構(gòu)變化化對策：成本本管理的日日益重視作業(yè)成本法法(ABC)的必要性競爭對經(jīng)理理們提出的的要求：了解產(chǎn)品、、客戶、分分銷渠道的的盈利性掌握利潤和和成本動因因明確影響總總體盈利能能力的作業(yè)業(yè)或流程滿足顧客需需求、快速速反應(yīng)市場場之措施企業(yè)盈利、、成本信息息狀況不一致的方方法和不全全面的分析析導(dǎo)致不同同工作小組組對同一產(chǎn)產(chǎn)品或客戶戶的業(yè)績和和盈利能力力得出完全全不同的結(jié)結(jié)論：各部門的總總和與企業(yè)業(yè)總體不相相等不同角度（（如產(chǎn)品、、客戶、部部門）得出出的盈利能能力結(jié)果，，與在最高高層次進(jìn)行行加總之后后得出的結(jié)結(jié)果并不一一致。企業(yè)盈利、、成本信息息狀況成本和盈利利能力信息息的不全面面或不正確確，導(dǎo)致?lián)?jù)此作出的的戰(zhàn)術(shù)決策策和戰(zhàn)略決決策的不正正確性。解決方案：：ABC可以為多角角度分析提提供更好的的、一致的的管理信息息作業(yè)成本計計算原理作業(yè)消耗資資源成本對象（產(chǎn)品、客客戶、部門門）消耗作業(yè)作業(yè)成本計計算兩步制制程序資源源成本對象(產(chǎn)品/客客戶/部門門)成本庫(歸歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)業(yè)中心資源動因作業(yè)動因作業(yè)成本計計算基本步步驟第一步確確認(rèn)主要要作業(yè)中心第二步將將成本(資源）分配作業(yè)中中心第三步將將成本分分配到各種成本對對象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1－作作業(yè)的確定定采購部門銷售上的確確定、訂貨貨、交貨期期的確認(rèn)等等銷售部門業(yè)務(wù)承攬的的處理、顧顧客訪問、、估價報告告、收回貨貨款、投訴訴的處理、、公司內(nèi)部部營銷會議議、報告等等步驟1－識識別作業(yè)并并進(jìn)行作業(yè)業(yè)分析4類作業(yè)單位級作業(yè)業(yè)(unit-levelactivity)完成單位產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生生的作業(yè)批別級作業(yè)業(yè)(batch-levelactivity):因每批產(chǎn)品品而發(fā)生的的作業(yè)產(chǎn)品級作業(yè)業(yè)(product-levelactivity):為支持不同同產(chǎn)品的生生產(chǎn)而發(fā)生生的作業(yè)設(shè)備級作業(yè)業(yè)(facility-levelactivity)在總體上支支持產(chǎn)品生生產(chǎn)而發(fā)生生的作業(yè)步驟2－作作業(yè)中心的的設(shè)置各項(xiàng)作業(yè)都都設(shè)立相應(yīng)應(yīng)的作業(yè)中中心，然后后對各自的的間接制造造費(fèi)用進(jìn)行行匯總。例如：通過過對設(shè)計、、零部件集集散、材料料采購、機(jī)機(jī)械作業(yè)、、組裝、檢檢查、搬運(yùn)運(yùn)等各項(xiàng)作作業(yè)進(jìn)行匯匯總，就可可以設(shè)立有有效的作業(yè)業(yè)中心。步驟3－將將資源成本本分配給作作業(yè)典型的資源源動因：公用事業(yè)----儀儀表表數(shù)薪酬作業(yè)----雇雇員員人數(shù)調(diào)整作業(yè)----調(diào)調(diào)整整次數(shù)材料整理作作業(yè)----材材料移動動次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作作業(yè)----機(jī)機(jī)器小時時門衛(wèi)、清潔潔作業(yè)----空空間大大小步驟4－確確定作業(yè)動動因?qū)⑴c各項(xiàng)作作業(yè)的成本本有密切關(guān)關(guān)系的數(shù)量量數(shù)據(jù)作為為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本本動因）。。例如：就零零部件集散散來說，訂訂購單上的的數(shù)量、訂訂購零部件件種類數(shù)等等通常作為為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)準(zhǔn)來考慮。。步驟4－將將作業(yè)成本本分配給成成本對象典型的作業(yè)業(yè)動因：采購訂單份份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)數(shù)檢驗(yàn)報告數(shù)數(shù)或時數(shù)零部件儲存存數(shù)支付次數(shù)直接人工小小時機(jī)器小時步驟5－最終產(chǎn)品品的明確化化使用分配基基準(zhǔn)將各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)的成成本分配到到各產(chǎn)品中中，然后進(jìn)進(jìn)行成本計計算。步驟5－將將作業(yè)成本本分配給成成本對象典型的成本本對象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門業(yè)務(wù)單位間接制造費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場檢查材料采購設(shè)計A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)費(fèi)直接人工費(fèi)費(fèi)設(shè)計次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時間／機(jī)械時間間作業(yè)中心作業(yè)動因作業(yè)成本分分配作業(yè)成本計計算作業(yè)金額作業(yè)動因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計合計ABAB材料采購100000采購次數(shù)1064100006000040000檢查340000檢查項(xiàng)目20000100001000017170000170000機(jī)械作業(yè)280000作業(yè)時間70004000300040160000120000合計720000－－－－－－－－－－390000330000作業(yè)成本計計算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位成本總額單位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280間接制造費(fèi)用材料采購檢查機(jī)械作業(yè)600001700001600003085804000017000012000040170120合計1090000545630000830北方高科有有限公司案案例生產(chǎn)和銷售售兩種打印印機(jī)。有關(guān)關(guān)資料如下下：作業(yè)及其動動因?qū)嶋H作業(yè)傳統(tǒng)成本計計算法下工工廠間接成成本分配直接人工小小時分分配配率分分配額($)普通型750001500000豪華型25000500000合計計100000$20/DLH2000000單位間接成成本：普通型：$1500000／／15000＝＝$100豪華型：$500000/5000=$100傳統(tǒng)成本計計算制下產(chǎn)產(chǎn)品盈利能能力分析豪華型普普通型單位售價$400$200單位產(chǎn)品成成本直接材料和和人工20080工廠間接成成本100100單位成本300180產(chǎn)品利潤$100$20作業(yè)成本計計算（1）（（2）（（3）（（4））=(2)/(3)作業(yè)動因成成本作作業(yè)消消耗作作業(yè)分配率率工程作業(yè)時時間$12500012500$10調(diào)整次數(shù)3000003001000機(jī)器小時150000015000010包裝單數(shù)量量75000150005間接成本分分配豪華型打印印機(jī)（1）（（2）（（3）（4）＝（（2）／（（3）（5）作業(yè)動因分分配率作作業(yè)量間間接成本本單單位間間接成本工程作業(yè)時時間$105000$50000$10調(diào)整次數(shù)100020020000040機(jī)器小時1050000500000100包裝單數(shù)量量5500250005間接成本分分配普通型打印印機(jī)（1）（（2）（（3）（4）＝（（2）／（（3）（5）作業(yè)動因分分配率作作業(yè)量間間接成本本單單位間間接成本工程作業(yè)時時間$107500$75000$5.00調(diào)整次數(shù)10001001000006.67機(jī)器小時10100000100000066.67包裝單數(shù)量量51000500003.33ABC制下產(chǎn)品盈盈利能力分分析豪華型普普通通型單位售價$400$200單位成本直接材料和和人工$200$80工廠間接成成本技術(shù)$10$5.00調(diào)整406.67機(jī)器運(yùn)行10066.67包裝51553553.3381.67161.67利潤$45$38.33作業(yè)成本計計算的實(shí)證證結(jié)果在傳統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)成本制度度下，往往往會高估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、大大批量生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品的的成本，且且往往會高估達(dá)5%-15%。相反反地，小批批量、顧客客化產(chǎn)品或或服務(wù)的成成本則往往往會被低估估，且低估估達(dá)、50%。當(dāng)ABC充分發(fā)揮其其潛能時，，成本計算算可通過分分銷渠道、、顧客細(xì)分分和／或地地理區(qū)域等等進(jìn)行。以作業(yè)為基基礎(chǔ)的產(chǎn)品品／服務(wù)成成本可包括括分銷、銷銷售、工程程設(shè)計以及及一般和管管理成本。。作業(yè)成本計計算的實(shí)證證結(jié)果組織往往會會驚奇地發(fā)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考考慮到所有有與開發(fā)、、分銷、生生產(chǎn)、營銷銷和銷售相相關(guān)的作業(yè)時，，很多分銷銷渠道、顧顧客細(xì)分和和地域劃分分都變得無無利可圖了了。一個組織若若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客客能帶來100%的的報告利潤潤，那是一一點(diǎn)兒也不不奇怪的。。資源動因因資源耗費(fèi)費(fèi)業(yè)務(wù)活動動（作業(yè)））成本對象象（流程、、產(chǎn)品、客戶戶)成本動因績效評價指標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動因因ABM成本視角角成本視角角作業(yè)分析析成本動因因分析業(yè)績分析析ABM從業(yè)務(wù)流流程的角角度消除除浪費(fèi)作作業(yè)，達(dá)達(dá)到消減減成本、、改善經(jīng)經(jīng)營狀況況的目的的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營營革新：：對所有的的活動進(jìn)進(jìn)行篩選選，按照顧客客滿意度度標(biāo)準(zhǔn)將將所有活活動（作作業(yè)）區(qū)區(qū)分為產(chǎn)產(chǎn)生顧客客價值的的增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)。依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營革革新增值作業(yè)業(yè)促進(jìn)和強(qiáng)強(qiáng)化其工工作效率率非增值作作業(yè)予以撤銷銷或消除除依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營革革新為降低成成本必須須重視現(xiàn)現(xiàn)場和流流程導(dǎo)向向意識：：產(chǎn)品流程程變革，，縮短產(chǎn)品品開發(fā)時時間縮短產(chǎn)品品交貨時時間排除多余余浪費(fèi)、、不合理理和重復(fù)復(fù)現(xiàn)象，，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營效率化化顧客服務(wù)務(wù)的滲透透成本的降降低質(zhì)量的改改善依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營革革新根據(jù)ABC編制作業(yè)業(yè)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績績分析，，據(jù)以了了解：無效作業(yè)業(yè)無效作業(yè)業(yè)成本改善作業(yè)業(yè)ABM在在業(yè)務(wù)改改善方面面的作用用把握業(yè)務(wù)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活活動）增值作業(yè)業(yè)設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn)非增值作作業(yè)減少或消消除本公司業(yè)務(wù)改善善ABM在在業(yè)務(wù)改改善方面面的作用用掌握成本本動因分析造成成非增值值作業(yè)的的原因了解他同同改善活活動的關(guān)關(guān)系例如：“獲得業(yè)業(yè)務(wù)訂單單”作業(yè)業(yè)的相關(guān)關(guān)原因：：訂單票據(jù)據(jù)的頁數(shù)數(shù)銷售人員員數(shù)“發(fā)送貨貨物”作作業(yè)的相相關(guān)原因因：產(chǎn)品單位位數(shù)量距離重量等ABM在在業(yè)務(wù)改改善方面面的作用用確定問題題和成本本降低活活動在把握問問題的基基礎(chǔ)上，，通過日日常作業(yè)業(yè)，降低低成本：：減少浪費(fèi)費(fèi)的時間間消除無效效率作業(yè)業(yè)和重復(fù)復(fù)性作業(yè)業(yè)機(jī)械化重組和整整合利用外部部資源ABC工作原理理流程／中中心作業(yè)動因：處處理件數(shù)數(shù)服務(wù)部門產(chǎn)品客客戶戶復(fù)核編碼支票服務(wù)儲蓄貨幣市場A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的的戰(zhàn)略性性作用1.提提供真實(shí)實(shí)的成本本數(shù)據(jù)從作業(yè)層層次收集集成本信信息，按按因果關(guān)關(guān)系進(jìn)行行成本分分配，保保證了成成本信息息的真實(shí)實(shí)性間接制造造費(fèi)用管管理可視視化解決了從從產(chǎn)品、、客戶、、組織機(jī)機(jī)構(gòu)等多多角度核核算成本本的一致致性問題題ABC的的戰(zhàn)略性性作用2.優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程和和成本結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)費(fèi)作業(yè)，，作業(yè)耗耗費(fèi)資源源控制成本本的關(guān)鍵鍵在于：：業(yè)務(wù)流程程的優(yōu)化化作業(yè)的持持續(xù)改善善－－ABMABC的的戰(zhàn)略性性作用3.有有效支持持市場定定位決策策企業(yè)市場場定位應(yīng)應(yīng)解決的的問題：：應(yīng)開發(fā)和和推廣何何種產(chǎn)品品？產(chǎn)品應(yīng)確確定什么么樣的價價格？產(chǎn)品應(yīng)該該賣給誰誰才能盈盈利？何種分銷銷渠道向向客戶銷銷售產(chǎn)品品？用ABC信息進(jìn)行行盈利能能力分析析作業(yè)成本本計算的的應(yīng)用戰(zhàn)略成本本管理產(chǎn)品成本本計算客戶的盈盈利能力力經(jīng)營成本本管理戰(zhàn)略規(guī)劃資源管理績效管理理作業(yè)管理成本降低作業(yè)預(yù)算盈利能力力分析ABC如何進(jìn)行績效評價如何進(jìn)行定價哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價？識別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評績效？識別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優(yōu)勢顧客盈利利能力分分析不管所處處行業(yè)如如何不同同，通過過顧客盈盈利能力力分析，，我們可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)之之間的許許多共同同點(diǎn)。許多公司司通過顧顧客盈利利能力分分析后驚驚訝地發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在它們所所服務(wù)的的顧客中中，不能能為企業(yè)業(yè)提供利利潤的顧顧客比例例是如此此之大。。一般說說來，超超過30％的顧顧客是不不能為企企業(yè)創(chuàng)造造任何價價值的，，這不是是特殊情情況，而而是規(guī)律律。顧客盈利利能力分分析企業(yè)的利利潤和損損失在顧顧客中分分布的巨巨大不平平衡性，，已經(jīng)成成為影響響企業(yè)生生存和發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題。企業(yè)業(yè)解決這這類問題題的方法法是采用用以豐補(bǔ)補(bǔ)欠的策策略，用用可盈利利顧客創(chuàng)創(chuàng)造的利利潤來彌彌補(bǔ)不盈盈利顧客客的損失失，以便便維持顧顧客的忠忠誠度比比例。這這種策略略一個致致命的缺缺陷是它它很容易易受到競競爭對式式的攻擊擊，他們們會努力力吸引那那些最具具盈利性性的顧客客，如果果企業(yè)的的盈利顧顧客比例例只有30％，，那么，，危險是是顯而易易見的。。顧客盈利利能力分分析管理理論論總是拿拿出帕累累托定律律來說明明這個問問題。按按照這個個定律，，20％％的顧客客創(chuàng)造了了公司80％的的利潤。。這顯然然是不正正確的。。20％％的顧客客也許會會帶來公公司80％的銷銷售量，，但利用用利潤指指標(biāo)來衡衡量，情情況可能能就截然然不同了了。因?yàn)闉殇N售量量不一定定帶來利利潤，而而且這種種利潤在在不同的的顧客之之間的分分布也是是極其不不平衡的的。資料來源源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析能夠夠?qū)ΜF(xiàn)有有的顧客客重新進(jìn)進(jìn)行分類類，可以以更有效效地指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)的的營銷和和服務(wù)工工作的開開展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注那那些為企企業(yè)利潤潤貢獻(xiàn)大大的顧客客群體。。20％的的優(yōu)質(zhì)客客戶帶來來80％％的利潤潤顧客盈利利能力分分析根據(jù)KajStorbacka對商業(yè)企企業(yè)的調(diào)調(diào)查，滿滿意顧客客中有相相當(dāng)大一一部分是是不能為為企業(yè)帶帶來利潤潤的，這這些顧客客的交易易量通常常是很小小的，盡盡管并不不總是這這樣。更更深入的的考察會會發(fā)現(xiàn)，，即使交交易量很很大的顧顧客也并并不都是是盈利的的顧客。。因此，顧顧客可以以分為這這樣幾類類：少量購買買并滿意意的不盈盈利顧客客、大量購買買的不盈盈利顧客客、少量購買買的盈利利顧客、、大量購買買的盈利利顧客。。對這些顧顧客的管管理顯然然需要不不同的策策略、不不同的方方法。顧客盈利利能力分分析企業(yè)A購買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系系盈利能能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顧客盈利利能力分分析企業(yè)B購買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系系盈利能能力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顧客盈利利能力分分析如果企業(yè)業(yè)不了解解不同顧顧客或顧顧客群對對企業(yè)利利潤的貢貢獻(xiàn)，就就沒有辦辦法采取取恰當(dāng)?shù)牡牟呗?。。例如，對對那些不不盈利的的少量顧顧客?yīng)當(dāng)當(dāng)提供一一種不同同的而且且費(fèi)用相相對低廉廉的服務(wù)務(wù)系統(tǒng)。。如企業(yè)鼓鼓勵那些些零散的的顧客充充分利用用網(wǎng)上企企業(yè)或者者在家里里利用計計算機(jī)來來付款，，而對大大量購買買但不盈盈利的顧顧客則采采用另外外的策略略。顧客盈利利能力分分析需要注意意的是，，從企業(yè)業(yè)財務(wù)報報表或報報告中獲獲取這些些資料是是相當(dāng)困困難的，，因?yàn)樨斬攧?wù)會計計系統(tǒng)是是按產(chǎn)品品了設(shè)計計的，而而不是按按顧客來來設(shè)計的的。因此此，需要要對會計計數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行單獨(dú)獨(dú)分析－－－顧客客盈利能能力分析析。顧客盈利利能力分分析--確定定合適的的產(chǎn)品和和客戶組組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略略：“向所有有客戶提提供所有有產(chǎn)品””已經(jīng)不再再奏效面臨的問問題：潛在客戶戶和產(chǎn)品品數(shù)量的的增加，，企業(yè)資資源有限限顧客盈利利能力分分析關(guān)鍵性對對策：發(fā)現(xiàn)盈利利市場或或產(chǎn)品組組合結(jié)合企業(yè)業(yè)自身競競爭優(yōu)勢勢選擇決定定為誰服服務(wù)以及及如何提提供服務(wù)務(wù)。必須確定定合適的產(chǎn)品和和服務(wù)組組合，在在合適的市場提提供給合適的客戶群群體顧客盈利利能力分分析高市場份份額并注注意味著著高利潤潤關(guān)鍵不是是你擁有有大量的的顧客，，而是擁擁有合適適的顧客客，并留留住這些些顧客要想從你你的顧客客關(guān)系管管理投資資中獲取取回報，，首先要要搞清楚楚你公司司的利潤潤地帶在在哪里金錢無法法買到顧顧客的忠忠誠顧客盈利利能力分分析設(shè)某公司司生產(chǎn)銷銷售甲產(chǎn)產(chǎn)品，其其顧客分分為大顧顧客群、、中顧客客群、小小顧客群群三類，，向他們們銷售產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量、金金額等指指標(biāo)如下下表所示示：顧客盈利利能力分分析根據(jù)ABC信息，可可得出各各顧客群群的盈利利能力如如下：銷售收入入％經(jīng)經(jīng)營營利潤％％大顧客群群38.167.3中顧客群群22.732.8小顧客群群39.2(0.1)顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析顧客盈利利能力分分析困難：支持產(chǎn)品品管理和和客戶盈盈利能力力的分析析信息是是相互矛矛盾的，，客戶盈盈利和產(chǎn)產(chǎn)品盈利利不能同同時實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。對策：采用一套套綜合信信息解決決方案，，同時滿滿足產(chǎn)品品和客戶戶兩個視視角的要要求。這一解決決方案應(yīng)應(yīng)該涵蓋蓋客戶所所使用的的所有產(chǎn)產(chǎn)品系列列和服務(wù)務(wù)。顧客客盈盈利利能能力力分分析析產(chǎn)品品管管理理過過程程產(chǎn)品品的的整整體體概概念念設(shè)設(shè)計計、、營營銷銷、、培培訓(xùn)訓(xùn)、、監(jiān)監(jiān)督督、、定定價價、、交交付付（（包包括括包包裝裝、、上上市市、、分分銷銷、、監(jiān)監(jiān)督督））。。顧客客盈盈利利能能力力分分析析客戶戶盈盈利利能能力力過過程程定位位并并定定義義客客戶戶群群、、制制定定財財務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)和和期期望望、、招招攬攬客客戶戶、、產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的捆捆綁綁、、達(dá)達(dá)成成交交易易（（包包括括客客戶戶定定價價、、客客戶戶初初始始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換、、培培訓(xùn)訓(xùn)、、完完成成合合同同所所需需的的其其他他工工作作））、、監(jiān)監(jiān)控控。。顧客客盈盈利利能能力力分分析析產(chǎn)品品管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)將從從垂垂直直的的方方向向或或單單純純從從交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)收收集集信信息息客戶戶視視角角對各各個個垂垂直直產(chǎn)產(chǎn)品品和和系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品品信信息息進(jìn)進(jìn)行行合合并并。。建立立在在產(chǎn)產(chǎn)品品視視角角基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的客客戶戶盈盈利利能能力力視視角角能能夠夠全全面面地地反反映映企企業(yè)業(yè)總總體體經(jīng)經(jīng)營營和和生生產(chǎn)產(chǎn)情情況況。。顧客客盈盈利利能能力力分分析析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計算機(jī)無法自動生成或因咨詢業(yè)務(wù)而無法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進(jìn)行比較分析和報告。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客客盈盈利利能能力力分分析析顧客客類類型型細(xì)細(xì)分分全面面成成本本管管理理1.本本公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和作作業(yè)業(yè)2.這這些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和作作業(yè)業(yè)的成成本本有有多多大大？？3.為為什什么么成成本本會會很很高高？？－審審查查非非增增值值業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和作作業(yè)業(yè)4.如如何何改改進(jìn)進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和作作業(yè)業(yè)－改改進(jìn)進(jìn)機(jī)機(jī)會會、、成成本本削削減減5.我我們們的的工工作作情情況況如如何何？？－績績效效評評價價分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計算流程價值分析流程改進(jìn)／成本削減績效評價全面面成成本本管管理理全面面成成本本管管理理機(jī)構(gòu)構(gòu)不不能能管管理理成成本本本本身身，，而而是是要要管管理理導(dǎo)導(dǎo)致致成成本本發(fā)發(fā)生生的的內(nèi)內(nèi)在在流流程程和和作作業(yè)業(yè)傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本管管理理和和成成本本削削減減方方法法：：降低低成成本本預(yù)預(yù)算算在部部門門層層次次考考核核實(shí)實(shí)際際費(fèi)費(fèi)用用按比比例例進(jìn)進(jìn)行行成成本本削削減減裁員員等等全面面成成本本管管理理傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本管管理理的的結(jié)結(jié)果果：：并未未刪刪除除產(chǎn)產(chǎn)生生成成本本的的動動因因－－－－作作業(yè)業(yè)成本本會會恢恢復(fù)復(fù)到到原原有有水水平平除非非工工作作量量會會真真正正減減少少，否否則則，，成成本本削削減減行行為為只只能能是是導(dǎo)導(dǎo)致致更更少少的的人人來來完完成成同同樣樣的的工工作作，，最最終終仍仍會會帶帶來來企企業(yè)業(yè)成成本本的的不不自自覺覺上上升升。。全面面成成本本管管理理削減減作作業(yè)業(yè)，，成成本本自自然然就就會會減減少少Peter··F··Drucker：“唯一一真真正正有有效效的的成成本本削削減減途途徑徑就就是是同同時時減減少少作作業(yè)業(yè)。。一一個個應(yīng)應(yīng)注注意意的的細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)是是，，要要盡盡量量刪刪去去那那些些無無效效的的成成本本，，但但不不能能輕輕意意去去做做那那些些不不該該做做的的事事””。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析應(yīng)該該將將企企業(yè)業(yè)視視為為相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程網(wǎng)網(wǎng)。。每一一個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程是是一一系系列列相相關(guān)關(guān)作作業(yè)業(yè)的的集集合合，，而而且且由由多多個個部部門門共共同同承承擔(dān)擔(dān)整整個個流流程程的的責(zé)責(zé)任任。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和作作業(yè)業(yè)在在企企業(yè)業(yè)中中水水平平流流動動。。一一個個部部門門從從事事多多個個不不同同流流程程相相關(guān)關(guān)的的作作業(yè)業(yè)；；而而單單個個流流程程要要由由企企業(yè)業(yè)中中的的多多個個部部門門來來實(shí)實(shí)施施。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析流程程分分析析能能使使企企業(yè)業(yè)圍圍繞繞管管理理目目標(biāo)標(biāo)和和客客戶戶需需要要中中心心安安排排任任務(wù)務(wù)，，而而不不必必改改變變組組織織。。外部部客客戶戶：：購買買產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)，，要求求高高質(zhì)質(zhì)、、廉廉價價、、快快速速服服務(wù)務(wù)內(nèi)部部客客戶戶：：利用用上上有有單單位位的的輸輸出出作作為為自自己己的的輸輸入入，，自自己己的的輸輸出出將將為為下下有有單單位位的的輸輸入入，，要求求保保質(zhì)質(zhì)、、保保量量、、保保時時間間。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析全面面成成本本管管理理的的關(guān)關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)：：確定定客客戶戶需需要要滿足足客客戶戶需需要要的的必必備備工工作作完成成工工作作的的成成本本節(jié)節(jié)約約方方法法不關(guān)關(guān)注注：：組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和部部門門業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析的的步步驟驟確定定相相關(guān)關(guān)作作業(yè)業(yè)確定定并并論論證證對對其其他他領(lǐng)領(lǐng)域域的的輸輸入入要要求求估計計完完成成作作業(yè)業(yè)所所需需時時間間確定定作作業(yè)業(yè)動動因因和和作作業(yè)業(yè)使使用用者者確定定每每項(xiàng)項(xiàng)作作業(yè)業(yè)對對顧顧客客需需要要的的價價值值確定定根根本本原原因因找到到引引起起成成本本或或作作業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)生生的的原原因因。。流程程動動因因：：不兼兼容容的的系系統(tǒng)統(tǒng)多余余的的流流程程（（如如多多余余的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)錄錄入入））設(shè)計粗糙的的數(shù)據(jù)收集集工具（很差的表表格）妨礙工作流流程的工作作領(lǐng)域控制不足或或過度控制制等流程價值分分析定義從客戶的角角度出發(fā)考考核每項(xiàng)作作業(yè)和任務(wù)務(wù)，并按是是否滿足增增值或非增增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行歸類。。增值值作作業(yè)業(yè)實(shí)際際增增值值作作業(yè)業(yè)：：為為了了滿滿足足客客戶戶需需要要經(jīng)營營增增值值作作業(yè)業(yè)：：本身身并并不不能能增增值值，，但但是是經(jīng)經(jīng)營營活活動動所所必必需需的的流程程價價值值分分析析非增增值值作作業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)期期望望產(chǎn)產(chǎn)出出并并不不需需要要進(jìn)進(jìn)行行的的作作業(yè)業(yè)客戶戶認(rèn)認(rèn)為為不不重重要要、、不不愿愿意意支支付付其其費(fèi)費(fèi)用用的的作作業(yè)業(yè)例如如：：存存儲儲、、返返工工等等根據(jù)據(jù)流流程程價價值值分分析析的的信信息息，，就就可可進(jìn)進(jìn)行行成成本本削削減減、、流流程程改改善善等等。。全面面成成本本管管理理的的細(xì)細(xì)分分能能力力1號號流流程程這些些流流程程ABC和作作業(yè)業(yè)成成本本有多多大大1號號作作業(yè)業(yè)2號號作作業(yè)業(yè)3號號作作業(yè)業(yè)為什什么么流流程程價價成本本很很高高值值分分析析根本本原原因分分析析如何何改改進(jìn)進(jìn)改改進(jìn)進(jìn)機(jī)機(jī)會會客戶服務(wù)咨詢接到咨詢調(diào)查－客戶帳戶－產(chǎn)品政策－支付選擇答復(fù)咨詢令人迷惑的帳戶報表多種支付方式重新設(shè)計表格限制選擇方式增值值和和非非增增值值成成本本分分析析ABC傳統(tǒng)統(tǒng)方方法法增增值值作作業(yè)業(yè)非非增增值值作作業(yè)業(yè)總總計計工資資119211設(shè)備備2112場地地租租賃賃費(fèi)費(fèi)43.50.54應(yīng)計計利利息息1－－11日常常管管理理費(fèi)費(fèi)3213總計計2115.55.521控制制流流程程中中的的非非增增值值因因素素增值值----流流程程的的客客戶戶愿愿意意為為這這個個活活動動付付錢錢流程程----增增值值鏈鏈但流流程程中中對對輸輸出出不不直直接接產(chǎn)產(chǎn)生生價價值值的的活活動動究究竟竟占占多多大大比比例例?----思考考的的企企業(yè)業(yè)比比例例不不高高國際際研研究究結(jié)結(jié)果果:流流程程中中增增值值活活動動時時間間占占全全流流程程周周期期的的比比例例通通常常不不到到5%,大大量量的的資資源源和和時時間間浪浪費(fèi)費(fèi)在在非非增增值值活活動動（（作作業(yè)業(yè)））上上.流程程中中非非增增值值作作業(yè)業(yè)作業(yè)業(yè)與與作作業(yè)業(yè)之之間間緩緩慢慢傳傳遞遞和和等等待待,造造成成時時間間上上的的延延誤誤;過多多的的檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)，，導(dǎo)導(dǎo)致致流流程程整整體體效效率率的的下下降降；；不能能第第一一次次執(zhí)執(zhí)行行正正確確導(dǎo)導(dǎo)致致的的返返工工，，造造成成時時間間上上的的延延誤誤和和成成本本增增加加；；復(fù)雜雜的的客客戶戶界界面面，，或或太太多多的的客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)，，導(dǎo)導(dǎo)致致溝溝通通上上的的障障礙礙，，造造成成顧顧客客的的不不便便、、時時間間上上的的延延誤誤和和顧顧客客滿滿意意度度的的下下降降控制制流流程程中中非非增增值值作作業(yè)業(yè)的的方方法法消除除或或壓壓縮縮等等待待和和傳傳遞遞時時間間優(yōu)化化檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)減少少返返工工優(yōu)化化客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)消除除或或壓壓縮縮等等待待和和傳傳遞遞時時間間將串串行行活活動動變變成成并并行行活活動動在產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程中中導(dǎo)導(dǎo)入入并并行行工工程程思思想想，，市市場場、、采采購購、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、財財務(wù)務(wù)、、售售后后服服務(wù)務(wù)等等職職能能部部門門及及早早介介入入，，可可以以加加快快產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市時時間間。。消除除或或壓壓縮縮等等待待和和傳傳遞遞時時間間合并并內(nèi)內(nèi)部部的的界界面面（（環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)））流程程中中如如果果涉涉及及得得角角色色太太多多，，就就意意味味著著轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手手的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)太太多多，，容容易易造造成成延延誤誤，，溝溝通通障障礙礙而而易易出出錯錯。。IBM信貸貸業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程從從客客戶戶提提出出信信貸貸申申請請到到返返回回信信貸貸結(jié)結(jié)果果要要經(jīng)經(jīng)過過公公司司內(nèi)內(nèi)部部5個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)處處理理，，流流程程周周期期要要1－－2周周，，而而流流程程實(shí)實(shí)際際操操作作性性時時間間不不到到1.5個個小小時時，，大大多多數(shù)數(shù)時時間間浪浪費(fèi)費(fèi)在在公公文文旅旅行行上上，，后后來來將將5個個角角色色合合并并為為2個個角角色色，，結(jié)結(jié)果果等等待待和和傳傳遞遞的的時時間間就就大大為為降降低低，，流流程程的的周周期期縮縮短短為為4個個小小時時。。將專專業(yè)業(yè)性性相相近近的的作作業(yè)業(yè)整整合合到到一一個個角角色色去去執(zhí)執(zhí)行行，，可可以以提提高高留留成成的的整整體體效效率率，，降降低低人人工工成成本本。。消除除或或壓壓縮縮等等待待和和傳傳遞遞時時間間調(diào)整整各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的地地理理位位置置，，壓壓縮縮傳傳遞遞時時間間壓縮縮每每個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的時時間間，，規(guī)規(guī)定定時時間間期期限限優(yōu)化化檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)本來來目目的的為了了及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)偏偏差差并并加加以以糾糾正正，，以以減減少少損損失失。。實(shí)際際執(zhí)執(zhí)行行效效果果銷售售流流程程中中合合同同評評審審環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)太太多多，，喪喪失失商商機(jī)機(jī)物料料采采購購流流程程中中層層層層審審批批，，導(dǎo)導(dǎo)致致采采購購周周期期太太長長產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程中中審審批批點(diǎn)點(diǎn)效效率率太太低低等等等等領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審審批批成成了了行行政政干干預(yù)預(yù)，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)簽簽字字的的實(shí)實(shí)際際作作用用：：體體現(xiàn)現(xiàn)權(quán)權(quán)力力和和導(dǎo)導(dǎo)致致流流程程周周期期緩緩慢慢優(yōu)化化檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)實(shí)際際執(zhí)執(zhí)行行效效果果克萊萊斯斯勒勒公公司司的的辦辦公公用用品品審審批批流流程程流程程中中控控制制點(diǎn)點(diǎn)過過多多，，降降低低控控制制功功效效某高高科科技技公公司司物物料料報報廢廢流流程程要要求求4個個簽簽字字環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，通通常常要要1－－2個個月月。。順利利通通過過4個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)審審批批簽簽字字而而報報廢廢的的貴貴重重儀儀器器竟竟然然發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)部部分分尚尚可可以以使使用用，，原原因因是是4個個簽簽字字人人都都沒沒有有看看到到實(shí)實(shí)物物，，而而且且這這幾幾位位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)并并沒沒有有掌掌握握只只有有技技術(shù)術(shù)人人員員才才有有能能力力判判斷斷的的、、評評審審結(jié)結(jié)論論所所需需要要的的信信息息。。優(yōu)化化檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)化化流流程程評評審審點(diǎn)點(diǎn)的的方方法法：：根據(jù)據(jù)發(fā)發(fā)生生錯錯誤誤的的概概率率來來決決定定檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)設(shè)設(shè)置置的的必必要要性性，，以以及及采采用用抽抽查查還還是是全全部部檢檢查查；；取消消重重復(fù)復(fù)審審批批點(diǎn)點(diǎn)，，明明確確審審批批點(diǎn)點(diǎn)的的審審批批目目的的、、要要素素、、輸輸入入和和輸輸出出、、責(zé)責(zé)任任人人，，增增加加審審批批的的透透明明度度；；將不不同同環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的串串行行審審批批變變?yōu)闉椴⒉⑿行袑弻徟?，，縮縮短短審審批批時時間間；；根據(jù)據(jù)控控制制對對象象金金額額的的大大小小，，進(jìn)進(jìn)行行分分層層授授權(quán)權(quán)審審批批；；選擇擇合合適適的的審審批批人人，，讓讓最最明明白白的的人人最最有有權(quán)權(quán)；；采用用窗窗口口式式服服務(wù)務(wù)或或集集中中式式評評審審，，避避免免提提交交評評審審的的人人員員在在多多個個地地點(diǎn)點(diǎn)來來回回奔奔波波。。減少少返返工工返工工現(xiàn)現(xiàn)象象上門門維維修修服服務(wù)務(wù)因因少少帶帶工工具具而而二二次次上上門門；；事先先沒沒有有與與客客戶戶溝溝通通而而二二次次上上門門服服務(wù)務(wù)；；因信信息息不不充充分分而而二二次次、、三三次次評評審審等等返工工原原因因流程程設(shè)設(shè)計計問問題題只有有高高端端流流程程，，缺缺乏乏子子流流程程、、重重要要活活動動的的操操作作規(guī)規(guī)范范、、模模板板定定義義，，僅僅憑憑員員工工的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)行行事事易易出出錯錯；；流程程執(zhí)執(zhí)行行問問題題沒有有理理解解客客戶戶需需求求、、對對員員工工缺缺少少培培訓(xùn)訓(xùn)、、沒沒有有參參考考標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，人人為為造造成成返返工工優(yōu)化化客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)缺少少對對客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)的的深深入入關(guān)關(guān)注注，，經(jīng)經(jīng)常常導(dǎo)導(dǎo)致致客客戶戶的的投投訴訴太多多客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)讓讓客客戶戶不不方方便便每個個接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)存存在在服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量問問題題讓顧顧客客多多次次往往返返、、重重填填等等非非增增值值活活動動，，既既延延誤誤時時間間又又使使顧顧客客不不滿滿意意。。解決決的的辦辦法法在客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)上上盡盡量量減減少少客客戶戶的的工工作作量量，，通通過過信信息息技技術(shù)術(shù)等等手手段段簡簡化化接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)避免免太太多多不不同同的的人人直直接接與與客客戶戶接接觸觸，，流流程程設(shè)設(shè)計計時時明明確確統(tǒng)統(tǒng)一一對對客客戶戶的的人人員員，，減減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手手，，簡簡化化接接口口正和和客客戶戶接接觸觸點(diǎn)點(diǎn)持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)獲得得和和保保持持競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，須須持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)原則則：：建立立成成本本、、盈盈利利能能力力和和績績效效信信息息制定定關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功要要素素利用用業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析和和ABC信息息提提高高企企業(yè)業(yè)的的決決策策支支持持能能力力企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)施施ABC的的一一般般步步驟驟成本本流流動動的的基基本本模模式式實(shí)施施ABC的的基基本本步步驟驟確定ABC范圍用途收集財務(wù)信息確定作業(yè)與流程建立成本流動模式確定成本動因收集成本動因信息

計算作業(yè)成本按成本對象計算成本(產(chǎn)品、細(xì)分市場等)9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下