六西格瑪普及材料

6SIGMA普及教材編制：6SIGMA普及推廣小組時(shí)間：2003年6月目錄第一部分、6SIGMA概述第二部分、DMAIC的項(xiàng)目第三部分、DMAIC的改善過(guò)程第四部分、SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例講解2023/1/5

1、6SIGMA的歷史

1.1起源

6Sigma最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從6210ppm（大約4）減少到32ppm（約5.5Sigma），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后即有德州儀器和聯(lián)信在各自的制造流程全面推廣6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年初開始把6Sigma作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行6Sigma的流程變革方法。從而，世界上追求卓越的公司迅速運(yùn)用6Sigma的管理思想于企業(yè)管理的各個(gè)方面?！?988年，摩托羅拉公司因?yàn)?SIGMA質(zhì)量管理戰(zhàn)略，獲得美國(guó)巴氏國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。第一部分6SIGMA概述2023/1/5圖示：不同的西格瑪級(jí)別的流程質(zhì)量管理對(duì)成本遞減的影響。1.2發(fā)展繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信和GE之后，世界500強(qiáng)制造業(yè)幾乎都加入到實(shí)施6SIGMA的行業(yè)。一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入了實(shí)施6Sigma的行列，包括索尼、東芝、本田等。韓國(guó)的三星、LG也開始了向6Sigma進(jìn)軍的旅程。另外，自通用電氣之后，所有公司都將6Sigma戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程，更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)。

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GE從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理（投入2億美元），至1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。如下圖示：－2億美元1996年1999年節(jié)約金額利潤(rùn)率股票市值

120億美元3000億美元

15億美元16.7％13.6％案例：導(dǎo)入6SIGMA為GE帶來(lái)的成果2023/1/5

2、6SIGMA的定義2.1定義

西格瑪（σ—希臘字母），在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來(lái)表示數(shù)據(jù)的離散程度，英文讀作sigma。6sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。因此，著名管理專家杰羅米.A.布萊克斯里先生稱之為“實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力量子跨越的方法?！?023/1/5±K百分比(%)百萬(wàn)分缺點(diǎn)數(shù)±1±2±3

±4±5±668.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(規(guī)格中心不偏移)規(guī)格下限規(guī)格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X2.2常態(tài)分布2.2.1中心無(wú)偏移時(shí)2023/1/5規(guī)格中心值往左、右移動(dòng)1.5規(guī)格下限規(guī)格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X1.51.5±K百分比(%)百萬(wàn)分缺點(diǎn)數(shù)±1±2±3

±4

±5

±6

30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.42.2常態(tài)分布2.2.2中心有偏移時(shí)2023/1/5

對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性而言6σ質(zhì)量意味著極高的對(duì)目標(biāo)值的符合性或一致性，通常質(zhì)量特性的分散程度不超過(guò)規(guī)格界限的1/2.－6σ6σ3σ-3σ－7.5σ4.5σ6σ3σLSLLSLUSLUSL1.5σ6σ0.001PPM3.4PPM2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.1計(jì)量值2023/1/5

對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性而言，6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷率，這種缺陷是用PPM(百萬(wàn)分率)為計(jì)量單位來(lái)表示的，通常其缺陷率為3.4PPM.

Sigma不良率（PPM）不良質(zhì)量成本備注366，80720-30%

的銷售額46，21015-20%

的銷售額52335-15%的銷售額63.4<5%

的銷售額2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.2計(jì)數(shù)值2023/1/53、、6SIGMA的6大大主主題題六大主題主題一：對(duì)顧客真正的關(guān)注主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程主題四：預(yù)防性管理主題五：無(wú)邊界的合作主題六：力求完美，但容忍失敗2022/12/294、、6SIGMA管理理的的組組織織4.16Sigma推行行委委員員會(huì)會(huì)4.1.1組組成成：：一一般般由由公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組組成成。。4.1.2職職責(zé)責(zé)：：A、、6Sigma推行行初初始始階階段段各各種種職職位位設(shè)設(shè)置置和和架架構(gòu)構(gòu)搭搭建建。。B、、選擇擇項(xiàng)項(xiàng)目目，，分分配配資資源源。。C、、定期期評(píng)評(píng)估估各各項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)程程，，指指出出推推進(jìn)進(jìn)過(guò)過(guò)程程的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和和問(wèn)問(wèn)題題。。4.2倡導(dǎo)導(dǎo)者者4.2.1組組成成：：一一般般由由公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擔(dān)擔(dān)任任（（行行政政管管理理人人員員或或者者一一個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵的的管管理理人人員員））。。4.2.2職職責(zé)責(zé)：：A、、為6Sigma項(xiàng)目目提提供供各各種種所所需需之之人人力力、、物物力力、、信信息息等等各各方方面面資資源源。。B、、推進(jìn)進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)程程，，幫幫助助項(xiàng)項(xiàng)目目組組解解決決問(wèn)問(wèn)題題。。C、、倡導(dǎo)導(dǎo)者者通通常常它它發(fā)發(fā)起起一一個(gè)個(gè)黑黑帶帶項(xiàng)項(xiàng)目目，，它它的的工工作作通通常常是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性的的，，即即部部署署實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、確確定定目目標(biāo)標(biāo)、、分分配配資資源源、、監(jiān)監(jiān)控控過(guò)過(guò)程程等等.2022/12/294.3黑帶帶大大師師（（MBB））：：4.3.1組成成：黑黑帶大大師是是從高高層管管理、、技術(shù)術(shù)人員員中挑挑選出出的。。4.3.2職責(zé)責(zé)：主主任黑黑帶是是全職職6Sigma管理人人員，，職責(zé)責(zé)包括括：A、與倡導(dǎo)導(dǎo)者共共同協(xié)協(xié)調(diào)6Sigma項(xiàng)目的的選擇擇及項(xiàng)項(xiàng)目組組人員員培訓(xùn)訓(xùn)。B、挑選、、培訓(xùn)訓(xùn)和指指導(dǎo)黑黑帶，，對(duì)黑黑帶實(shí)實(shí)施技技術(shù)支支持。。C、組織人人員、、協(xié)調(diào)調(diào)和推推進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施，，保證證黑帶帶和他他們的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作作保持持在一一定的的軌道道上，，能夠夠恰當(dāng)當(dāng)?shù)赝晖瓿伤麄兊牡墓ぷ髯鳌?.4黑帶（（BB））：4.4.1組成：：黑帶帶是從從中層層管理理、技技術(shù)人人員中中挑選選出來(lái)來(lái)的。。4.4.2職責(zé)責(zé)：黑黑帶也也是專專職Sigma項(xiàng)目管管理人人員，，主要要職責(zé)責(zé)：A、負(fù)責(zé)具具體的的6Sigma項(xiàng)目及及其團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的管理理。B、培訓(xùn)綠綠帶及及項(xiàng)目目組成成員。。C、對(duì)綠帶帶工作作予以以技術(shù)術(shù)支持持。D、負(fù)責(zé)使使團(tuán)隊(duì)隊(duì)開始始運(yùn)作作，建建立起起他們們的信信心，，觀察察和參參與培培訓(xùn)，，管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的進(jìn)進(jìn)展，，以及及使項(xiàng)項(xiàng)目最最終獲獲得成成功。。E、黑帶必必須擁?yè)碛卸喽囗?xiàng)技技術(shù)，，包括括：解解決問(wèn)問(wèn)題的的能力力，收收集和和分析析數(shù)數(shù)據(jù)的的能力力，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才才能和和很好好的管管理意意識(shí)。。2022/12/294.5綠帶（GB）：4.5.1組成：：一般由基基層骨干人人員組成。。4.5.2職責(zé)：：綠帶為兼兼職6Sigma項(xiàng)目管理人人員，主要要職責(zé)：A負(fù)責(zé)具體執(zhí)執(zhí)行和實(shí)施施6Sigma項(xiàng)目。B對(duì)項(xiàng)目組成成員進(jìn)行培培訓(xùn)和指導(dǎo)導(dǎo)。C把6Sigma心得理念和和工具帶到到企業(yè)日常?；顒?dòng)中去去。4.6項(xiàng)目小組成成員：4.6.1組成：主主要由綠帶帶及一線員員工組成。。4.6.2職責(zé)：項(xiàng)項(xiàng)目組成員員為6Sigma項(xiàng)目的具體體實(shí)施人員員，主要職職責(zé)：A按DMAIC流程運(yùn)用適適當(dāng)工具實(shí)實(shí)施6Sigma項(xiàng)目。B參加項(xiàng)目會(huì)會(huì)議，與小小組其它成成員合作，，完成會(huì)議議決議及組組長(zhǎng)安排的的工作。2022/12/295、怎樣確確保6SIGMA成功5.1確定與6Sigma相適應(yīng)的文文化5.1.1企業(yè)文文化：我們們這里做事事的方式??！5.1.2文化的的威力：●當(dāng)戰(zhàn)略與文文化發(fā)生沖沖突時(shí)，文文化恒勝；；●當(dāng)企業(yè)文化化與變革的的精神不兼兼容時(shí)，變變革的努力力將遭到失失敗。分析成功企企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和失敗企企業(yè)的教訓(xùn)訓(xùn)，特別是是處于頂層層位置的企企業(yè)文化建建設(shè)方面的的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，我們不不難發(fā)現(xiàn)，，成功的企企業(yè)在實(shí)施施質(zhì)量戰(zhàn)略略時(shí)，比別別的企業(yè)多多走了一步步，那就是是，肯花大大力氣去改改造他們與與6Sigma質(zhì)量不相適適應(yīng)的企業(yè)業(yè)文化，以以使全體員員工的信念、態(tài)度、價(jià)值值觀和期望望與6Sigma質(zhì)量保持同同步。從而而創(chuàng)造出良良好的企業(yè)業(yè)質(zhì)量文化化，保證了了6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略的的成功。2022/12/295.2應(yīng)該做的9件事情●認(rèn)識(shí)6Sigma要實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)；●做好產(chǎn)生混混亂局面的的思想準(zhǔn)備備；●開始從SIPOC看待你的工工作；●利用所有可可能獲取的的機(jī)會(huì)；●避免遲疑；；●迎接變化和和挑戰(zhàn)；●自主學(xué)習(xí)；；●要有耐心、、不要灰心心；●作好打持久久戰(zhàn)的準(zhǔn)備備。2022/12/295.3應(yīng)該培養(yǎng)養(yǎng)的5項(xiàng)項(xiàng)技能為了成功功地參與與6Sigma項(xiàng)目，需需要培養(yǎng)養(yǎng)一些技技能，這這些技能能不僅僅僅是停留留在操作作層面上上的。以以下是5大技能：：5.3.1把握全局局的能力力在你自己己的領(lǐng)域域或工作作崗位上上成為專專家是很很好，但但是6Sigma需要那些些能看清清全過(guò)程程的人。。在6Sigma中所謂的的被賦權(quán)權(quán)的員工工是那些些有廣闊闊的視野野的人，，他們還還根據(jù)最最終顧客客的利益益以及整整個(gè)過(guò)程程的利益益做出決決策。我所看到到的DATA有可能并非與實(shí)實(shí)際100%一一致！5.3.2收集數(shù)據(jù)的的能力收集數(shù)據(jù)并并不意味著著精妙的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)運(yùn)算。。它指把事事實(shí)從觀點(diǎn)點(diǎn)和猜測(cè)中中剝離出來(lái)來(lái)，并且能能準(zhǔn)確地記記錄和解釋釋事實(shí)。在在6Sigma活動(dòng)中，必必須以數(shù)據(jù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)說(shuō)話。數(shù)據(jù)工具分析信息2022/12/295.3.3突破舊觀念念的能力6Sigma變革活動(dòng)中中可能遇到到的最大的的、隱性的的障礙就是是：我們目目前對(duì)一些些事情的看看法。這些些看法大部部分被證明明是錯(cuò)的。。堅(jiān)持這些些看法會(huì)阻阻礙變革和和導(dǎo)致自滿滿，而自滿滿是斷送企企業(yè)前程的的最常見的的弊病。5.3.4合作能力6Sigma項(xiàng)目和結(jié)局局不斷證實(shí)實(shí)：雙贏的的方法比一一方贏一方方輸?shù)姆椒ǚ軇?chuàng)造出出更高的價(jià)價(jià)值。你必必須接受這這個(gè)理念，，并且以此此尋求更好好的方法來(lái)來(lái)組成團(tuán)隊(duì)隊(duì)，分享成成果，承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，傾傾聽，重視視別人的意意見，以及及尋求產(chǎn)生生最大收益益的解決方方法——這這些收益往往往是從顧顧客角度開開始的。這這就是GE前總裁杰克克.韋爾奇所所稱的“無(wú)無(wú)邊界組織織”。5.3.5在變革中發(fā)發(fā)展的能力力不管你喜歡歡或是不喜喜歡，變化化總會(huì)發(fā)生生的。當(dāng)然然，沒(méi)有好好的理由的的變化是糟糟糕的，但但是那些能能使你和你你的同事把把事情做得得更好的變變化卻是很很棒的。6Sigma最重要的技技巧是：使使變化為你你、你的顧顧客和你的的組織服務(wù)務(wù)?！镆囵B(yǎng)這這5項(xiàng)技能沒(méi)有有捷徑，絕絕大部分起起始于你的的態(tài)度。2022/12/295.4必須糾正的的認(rèn)識(shí)我們必須將將正確的方方法用于恰恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題題?！癫灰诉^(guò)分吹吹噓，以為為6Sigma法是萬(wàn)能的的；●不宜將其作作為改進(jìn)績(jī)績(jī)效的唯一一工具；●不宜同時(shí)實(shí)實(shí)行一大批批互不協(xié)調(diào)調(diào)的6Sigma項(xiàng)目；●不宜讓6Sigma成為某個(gè)自自主的集團(tuán)團(tuán)/組織單獨(dú)控控制的領(lǐng)域域。2022/12/291、6SIGMA項(xiàng)目目的的選選擇擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2.1項(xiàng)項(xiàng)目目選選擇擇原原則則：：●對(duì)公公司司和和客客戶戶利利益益均均有有重重大大影影響響●所選選項(xiàng)項(xiàng)目目應(yīng)應(yīng)為為原原因因尚尚未未搞搞清清楚楚，，解解決決方方案案未未知知的的項(xiàng)項(xiàng)目目●所選選項(xiàng)項(xiàng)目目應(yīng)應(yīng)可可實(shí)實(shí)施施：：A、、項(xiàng)目目的的復(fù)復(fù)雜雜性性應(yīng)應(yīng)在在適適當(dāng)當(dāng)范范圍圍；；B、、項(xiàng)目目范范圍圍應(yīng)應(yīng)可可管管理理；；C、、項(xiàng)目目所所需需資資源源應(yīng)應(yīng)可可得得到到；；D、、項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施應(yīng)應(yīng)取取得得高高層層支支持持和和認(rèn)認(rèn)同同。。2.2項(xiàng)項(xiàng)目目章章程程的的SMART原則：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分分6SIGMA的項(xiàng)目2022/12/29確認(rèn)你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)確認(rèn)客戶及客戶范圍列出VOC對(duì)應(yīng)的CTQ獲得VOC制作VOC展開表VOC—CTQ矩陣建立確定VOC之重要度列出VOC對(duì)應(yīng)的CTQ確定VOC與CTQ的關(guān)系對(duì)CTQ進(jìn)行綜合評(píng)估按優(yōu)先級(jí)別選定6Sigma項(xiàng)目2、6SIGMA項(xiàng)目的選選擇過(guò)程程2022/12/29

CTQVOC技術(shù)性能設(shè)計(jì)組件選擇光路設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)接口設(shè)計(jì)電路設(shè)計(jì)元件兼容性關(guān)鍵元件質(zhì)量931133好用且耐用讀碟能力強(qiáng)高檔碟可讀1○

△

普通碟可讀5○◎

△○輕微劃花的碟也可讀5

◎

○

○兼容性強(qiáng)與SONY伺服板兼容1

◎

◎

與三星伺服板兼容1

◎

◎

實(shí)例1：：2022/12/293、部門門內(nèi)部選選擇6Sigma項(xiàng)目的流流程檢討公司業(yè)務(wù)流程確認(rèn)部門輸入、輸出及客戶確認(rèn)（內(nèi)、外部）客戶需求及CTQ篩選6Sigma項(xiàng)目確定6Sigma項(xiàng)目2022/12/29實(shí)例2：：

CTQVOC填補(bǔ)空位的時(shí)間工作技能測(cè)試問(wèn)卷福利待遇水準(zhǔn)明確缺勤率考核工作意向調(diào)查問(wèn)卷聯(lián)絡(luò)方式招聘對(duì)象具有適當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)

◎

招聘對(duì)象能夠盡快上崗◎

△

△招聘對(duì)象能夠持久為部門服務(wù)

◎○○

招聘對(duì)象稱職

◎

△

2022/12/291、DMAIC過(guò)程第三部部分DMAIC的改善善過(guò)程程步驟英文工作內(nèi)容作用DDefine定義：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行明確定義，確定影響顧客滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure測(cè)量：測(cè)量目前階段公司在CTQ方面的實(shí)際水平。由清晰到事實(shí)AAnalyze分析：分析影響CTQ水平的原因，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)”影響因素。由事實(shí)到分析IImprove改進(jìn)：用各種方法尋找CTQ的最優(yōu)值，確定對(duì)應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)”因素的對(duì)應(yīng)水平，對(duì)那些達(dá)不到該水平的“關(guān)鍵少數(shù)”因素進(jìn)行改進(jìn)直至不斷提高。推動(dòng)改善活動(dòng)。由分析到改善CControl控制：將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具對(duì)“關(guān)鍵的少數(shù)”因素進(jìn)行監(jiān)測(cè)。由改善到一流2022/12/292、過(guò)過(guò)程中中常用用的工工具過(guò)程D

M

I

A

C改進(jìn)工具與方法綜合平衡評(píng)分流程圖因果圖與因果矩陣分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE控制計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)查DPMO/RTY/dpu多變量分析田口方法操作圖表顧客滿意度分析過(guò)程能力分析SPC分析控制圖測(cè)量系統(tǒng)分析作業(yè)指導(dǎo)書QFDZ短期/Z長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)卡方、t、F檢驗(yàn)FMEA工業(yè)控制EPC

導(dǎo)航儀表板FMEA方差分析防錯(cuò)設(shè)計(jì)SPC圖Ys＆Xs測(cè)量系統(tǒng)分析散點(diǎn)圖

流程圖運(yùn)行圖回歸分析

過(guò)程流程分析直方圖直方圖

排列圖排列圖排列圖

2022/12/29第四部部分SIPOC模型1、概概述1.1作用6SIGMA管理方方法是是聚焦焦于過(guò)過(guò)程的的方法法，通通過(guò)對(duì)對(duì)過(guò)程程的確確認(rèn)、、分析析、改改善和和控制制來(lái)提提高過(guò)過(guò)程能能力，，并最最終提提升客客戶滿滿意度度。因因此，，對(duì)過(guò)過(guò)程的的充分分了解解和認(rèn)認(rèn)識(shí)，，需要要通過(guò)過(guò)SIPOC圖來(lái)進(jìn)進(jìn)行。。SIPOC圖是一一種簡(jiǎn)簡(jiǎn)化的的過(guò)程程，有有助于于使我我們對(duì)對(duì)過(guò)程程的全全局的的把握握。1.2SIPCC模型，，又稱為為SIPOC圖又稱稱高級(jí)級(jí)過(guò)程程流程程圖，，它以以簡(jiǎn)潔潔直觀觀的形形式表表現(xiàn)了了一個(gè)個(gè)流程程的過(guò)過(guò)程和和概況況，為為后續(xù)續(xù)的分分析和和研究究奠定定了基基礎(chǔ)。。1.3含義：S－Supplier，指供給給流程程信息息、材材料或或其它它資源源的人人與團(tuán)團(tuán)體。。I－Input，即流程程的輸輸入，，指提提供給給流程程的信信息、、材料料或其其它資資源。。P－Process，即流程程，將將輸入入轉(zhuǎn)變變?yōu)檩斴敵龅牡囊幌迪盗性鲈鲋祷罨顒?dòng)。。O－Output，即流程程的輸輸出，，指流流程所所產(chǎn)生生的最最終產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)。C－Customer，即客戶戶，指指接受受流程程輸出出結(jié)果果的個(gè)個(gè)人、、團(tuán)體體或其其它流流程。。2022/12/292、SIPOC模型1.1格式1.2特點(diǎn)：：A、無(wú)論流流程多多么復(fù)復(fù)雜，，有多多少工工序，，SIPOC圖都可可以用用五步步將其其描述述清楚楚。B、可以用用SIPOC圖描述述各個(gè)個(gè)子流流程，，然后后根據(jù)據(jù)流程程順序序?qū)⒏鞲鱏IPOC圖連接接成一一個(gè)組組織的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程圖。。C、SIPOC圖包括括了流流程的的供應(yīng)應(yīng)商、、輸入入、流流程、、輸出出、顧顧客，，為進(jìn)進(jìn)行針針對(duì)過(guò)過(guò)程的的全面面分析析提供供了重重要工工具，，為從從各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)找出出流程程中存存在的的問(wèn)題題打下下了基基礎(chǔ)，，避免免了以以往盲盲目、、片面面地從從Input或Process等方面面找原原因的的分析析問(wèn)題題的方方法，，初步步展示示了6Sigma解決問(wèn)問(wèn)題的的科學(xué)學(xué)性。。IPOSC2022/12/291.3示列某公司司為PCBA來(lái)料加加工工工廠，，其主主要業(yè)業(yè)務(wù)是是從全全球幾幾大主主要電電子產(chǎn)產(chǎn)品制制造商商處接接單加加工PCBA半成品品，畫畫出其其制造造過(guò)程程的SIPOC圖。SI物料供應(yīng)商商電子物料PCBA組建幾家電電子產(chǎn)產(chǎn)品制造商商SMT貼片IPOC焊接測(cè)試裝配插件包裝2022/12/29第五部分分、工工具箱◆舊QC七工具◆新QC七工具◆高級(jí)分分析工具具2022/12/29舊QC七工具1.特性要因因圖:尋尋找因果果關(guān)系.2.柏拉圖:找出““重要的的少數(shù)””.3.層別法:按層分分類,分分別統(tǒng)計(jì)計(jì)分析.4.查檢表:調(diào)查記記錄數(shù)據(jù)據(jù)用以分分析.5.散布圖:找出兩兩者的關(guān)關(guān)系.6.直方圖:了解數(shù)數(shù)據(jù)分布布與制程程能力.7.管制圖:了解制制程變異異.2022/12/291.特特性要要因因圖:1.1定義對(duì)于結(jié)果果與原因因間或所所期望之之效果與與對(duì)策間間的關(guān)系系,以箭頭連連結(jié),詳細(xì)分析析原因或或?qū)Σ叩牡囊环N圖圖形稱為為特性要要因圖,魚骨圖或因果圖.它為1953年年日本東東京大學(xué)學(xué)教授、品管權(quán)威威學(xué)者石石川馨博士所所發(fā)明,又稱“石川圖”(Ishikawachart).1.2圖形特性60°小因子小小因子人機(jī)材料方法環(huán)境2022/12/291.3兩兩類特特性要因因圖:A.追求原因因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實(shí)驗(yàn)證模修人員維修方式不當(dāng)品管人員未作CSI驗(yàn)證實(shí)配間隙小對(duì)變異要求苛刻產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品鎖扣不回回彈2022/12/29模具定位不穩(wěn)定模具設(shè)計(jì)不合理模具設(shè)備老化模具改善不及時(shí)設(shè)備維修不力模具保養(yǎng)不當(dāng)品管人員檢查不落實(shí)責(zé)任心不強(qiáng)模修人員技能不夠教育訓(xùn)練不夠產(chǎn)線未做好自主檢查品質(zhì)意識(shí)不夠教育訓(xùn)練不夠規(guī)格不完善鋼材不良新機(jī)種承接不力治具不完善自主檢查未落實(shí)品管管理方法不當(dāng)作業(yè)方法不當(dāng)專案改善不力現(xiàn)場(chǎng)管理不嚴(yán)模具、設(shè)備人員其他方法為何SWR那麼高?2022/12/29B.追求求對(duì)對(duì)策策型型:提案8件改善系統(tǒng)

文件規(guī)格執(zhí)行度94%所有產(chǎn)品導(dǎo)入SPC兩個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)入CCD應(yīng)用QANetwork干部學(xué)習(xí)FMEA開始研究沖件CSI改善品質(zhì)記錄稽核100%執(zhí)證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓(xùn)練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔(dān)綱每日始業(yè)點(diǎn)檢推動(dòng)模具稽查每日IPQC作業(yè)點(diǎn)檢點(diǎn)檢結(jié)果反饋隨時(shí)問(wèn)題反省模具問(wèn)題反饋規(guī)格問(wèn)題反饋來(lái)料問(wèn)題反饋每周品質(zhì)狀況匯整QIT活動(dòng)10次以上協(xié)助生產(chǎn)品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)檢討會(huì)推動(dòng)成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關(guān)品質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)導(dǎo)入品管新技術(shù)提升品管人員素質(zhì)加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)稽核品質(zhì)情報(bào)及時(shí)反饋推動(dòng)品質(zhì)活動(dòng)達(dá)成年度工作目標(biāo)2022/12/292、、柏拉拉圖圖:2.1定定義根據(jù)所搜搜集集之之?dāng)?shù)據(jù)據(jù),按按不不良良原原因因、、不不良良狀況況、不不良良發(fā)生位位置等不不同同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),以以尋求占占最最大大比比率率之之原原因因,狀況況或位位置的一一種種圖形.1897年年,意意大大利利學(xué)者柏柏拉拉圖分析析社社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu),發(fā)現(xiàn)現(xiàn)絕絕大大多多數(shù)數(shù)財(cái)財(cái)富富掌握握在在極少數(shù)人手手里里,稱為為“柏柏拉拉法法則”.美國(guó)質(zhì)量專家家朱蘭博士將其應(yīng)用到品管管上,創(chuàng)出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少數(shù),瑣細(xì)的多數(shù)數(shù))的名詞,稱為“柏拉圖原理”.根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù),按不良原原因、不良良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比比率之原因因,狀況或位置的一種圖形.2022/12/29注意事項(xiàng):A.橫軸按項(xiàng)目別,依大大小順序由由高而低排排列下來(lái),“其他””項(xiàng)排末位.B.次數(shù)少的項(xiàng)目太多時(shí),可歸納成“其他””項(xiàng).C.前2～3項(xiàng)累計(jì)影響響度應(yīng)在70%以以上.D.縱軸除不良率外外,也可表表示其他項(xiàng)項(xiàng)目.ABCDE不良率100%累計(jì)影響度

項(xiàng)目2.2圖形2022/12/292.3柏拉圖的用途:1.作為降低不良的的依據(jù).2.決定改善的攻擊目標(biāo).3.確認(rèn)改善效效果.4.用用於發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)的重要要問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn).5.用用於整整理報(bào)告或記錄.2022/12/293.層別別法:3.1定義為區(qū)別別各種種不同同原因因?qū)Y(jié)結(jié)果之之影響響,而而以個(gè)個(gè)別原原因?yàn)闉橹黧w體分別別作統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分分析的的方法法,稱稱為層層別法法.3.2分分類類:A.時(shí)間間的的層層別別B.作業(yè)業(yè)員員的的層層別別.C.機(jī)械械、設(shè)備備層層別別.D.作業(yè)業(yè)條條件件的的層層別別.E.原材材料料的的層層別別.F.地區(qū)區(qū)的的層層別等等.2022/12/29實(shí)例例一一:材料人員美國(guó)

臺(tái)灣

大陸周師傅98%95%94%李師傅95%96%93%

劉師傅94%93%92%結(jié)果果顯顯示示,周師師傅的的方方法法配配美美國(guó)材料料良良品品率率最最高高,為98%.2022/12/29實(shí)例二:規(guī)格規(guī)格1規(guī)格規(guī)格2BABC規(guī)格規(guī)格3某電子廠有批精精密零零件在在下工工程裝配時(shí)發(fā)生困難,經(jīng)直方圖分析,超出出規(guī)格甚多多,再再將此100個(gè)數(shù)據(jù)據(jù),按A,B,C三種機(jī)種種別加以層別,發(fā)現(xiàn)A機(jī)種的產(chǎn)品低于規(guī)格格下限的的很多多,而而C機(jī)種的產(chǎn)品超出出規(guī)格上限的的很多多,B機(jī)種的產(chǎn)品完全全在規(guī)格內(nèi)內(nèi).因此此,只只要針對(duì)A,C兩機(jī)種種著手改改善即即可.2022/12/294.檢查表表:4.1定義為了便于收集數(shù)據(jù),使用簡(jiǎn)單記錄填記并予以統(tǒng)計(jì)整理,以作作進(jìn)一步分析或或作為核對(duì),檢查之用而設(shè)計(jì)的一種表格或圖表.4.2作法:1.明確目的.2.決定查檢項(xiàng)目.3.決定檢查方式(抽抽檢、全檢).4.決定查驗(yàn)基準(zhǔn)、數(shù)量、時(shí)間、對(duì)象等.5.設(shè)計(jì)表格實(shí)施查驗(yàn).2022/12/29記錄用查檢表:主要功用用在于根據(jù)收集之?dāng)?shù)據(jù)以調(diào)查不良項(xiàng)目、不良主因、、工程分分布、缺缺點(diǎn)位置等情形.必要時(shí),對(duì)收集的數(shù)據(jù)要予以層別.ABNo.1No.2No.1No.2合計(jì)作業(yè)者機(jī)械不良種類日期尺寸疵點(diǎn)

材料其他尺寸尺寸尺寸疵點(diǎn)

疵點(diǎn)

疵點(diǎn)

材料材料材料其他其他其他月日日月日日實(shí)例1:2022/12/29實(shí)例2:設(shè)備每每日日檢查查表表各部位之清潔(含內(nèi)輥輪)10放鬆手柄功能確認(rèn)9手動(dòng)送料是否正常8自動(dòng)送料是否到位7光電感應(yīng)系統(tǒng)是否正常6自動(dòng)上料系統(tǒng)是否正常5電機(jī),傳動(dòng)鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認(rèn)2各部位油量是否正常1987654321編號(hào)141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業(yè)劃“/”不需點(diǎn)檢項(xiàng)目劃“△”點(diǎn)檢點(diǎn)檢人審核工務(wù)稽查項(xiàng)目日期2022/12/294.3收收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事事項(xiàng):A.收集的數(shù)據(jù)必須真實(shí),不可作作假或修修正.B.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報(bào).C.查檢項(xiàng)目基準(zhǔn)需一致.D.樣本數(shù)需有代表表性.E.明確測(cè)定、檢查的方法法.F.明確查驗(yàn)樣本的收集集方法、、記錄方式、符符號(hào)代表意義.G.慎用他人人提供的的數(shù)據(jù).2022/12/295.散布圖:5.1定義：為研究?jī)蓚€(gè)變量間的相關(guān)性,而搜搜集成對(duì)二組數(shù)據(jù)(如溫度與濕濕度或海拔拔高度與濕度等),在在方格紙上以點(diǎn)來(lái)表示出二二個(gè)特性值之之間相關(guān)情形形的圖形,稱之為“散布圖”.5.2關(guān)系的分類A.要因與特性的關(guān)系.B.特性與特性的關(guān)系.C.特性的兩個(gè)要因間的關(guān)系.2022/12/295.3散布圖的判讀:A.強(qiáng)正相關(guān):X增大,Y也隨之增大,稱為強(qiáng)正相關(guān).B.弱正相關(guān):X增大,Y也隨之增增大大,但但增增大大的的幅幅度度不不顯著.YXYX2022/12/29C.強(qiáng)負(fù)負(fù)相關(guān):X增大大時(shí),Y反而而減小,稱為為強(qiáng)強(qiáng)負(fù)負(fù)相相關(guān)關(guān)D.弱負(fù)相相關(guān)關(guān):X增大大時(shí),Y反而而減小,但但幅幅度度并不顯著.YXYX2022/12/29E.曲線相關(guān):X開始增增大大時(shí),Y也隨之增增大大,但但達(dá)到某某一一值值后后,當(dāng)X增大大時(shí),Y卻減減小.F.無(wú)相相關(guān)關(guān):X與Y之間毫無(wú)任何何關(guān)系系.YXYX………………………………2022/12/296、、直方方圖:6.1直直方方圖是將所收收集集的的測(cè)定值值或或數(shù)據(jù)據(jù)之全全距距分分為幾幾個(gè)個(gè)相等等的的區(qū)間間作為橫橫軸軸,并將將各區(qū)間間內(nèi)內(nèi)之之測(cè)測(cè)定值值所所出出現(xiàn)次數(shù)累積而成成的的面面積,用用柱柱子子排排起起來(lái)的圖形.制作步驟驟:6.2制作次次數(shù)分配配表表:A.由全全體數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中找找到到最最大大值值與最小小值值.如如:200個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中之之170和和124.B.求出出全全距距(最最大大值值與最小小值值之之差差).全全距距=170-124=46C.決定組數(shù)數(shù),一一般般為10組左右右,不不宜宜太太少少或或太太多多.參照下下表表進(jìn)行分分組:數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50～1006～10100～2507～12250以上10～202022/12/29附表:137145142137……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………...…………………………………………….……………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值2022/12/29D.決定組距:組距=全距距/組數(shù)E.決定各組之上下組界.1.最小小一組的下組界=最最小值值-測(cè)定值之之最小小位數(shù)1/22.最最小一一組的上組界=下下組界+組距=123.5+4=127.5依此類推.F.作次數(shù)分配表表.(如附附表)2022/12/29組號(hào)

組界組中點(diǎn)

劃

記次數(shù)1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合計(jì)200附表:2022/12/296.3制作直方圖:畫出短形方塊及規(guī)格的上限及及下限.(如附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次數(shù)10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期間:作成月日:作成者:2022/12/296.4直方圖常見的形態(tài):A.正常型:(如附圖)B.鋸齒型:(如附附圖)產(chǎn)生原因:a.分組過(guò)多b.測(cè)量方法有有問(wèn)題或讀錯(cuò)測(cè)量數(shù)數(shù)據(jù)2022/12/29C.偏態(tài)型:(如附附圖)數(shù)據(jù)的平均均值位于中中間值的左左側(cè)(或右右側(cè)),從從左至右(或從右至至左),數(shù)數(shù)據(jù)分布的的頻數(shù)增加加后突然減減少,形狀狀不對(duì)稱產(chǎn)生原因:當(dāng)下限(或或上限)受受到公差等等因素限制制時(shí),由于于心理因素素,往往會(huì)會(huì)出現(xiàn)這種種形狀2022/12/29D.絕壁型:(如如附圖)平均值遠(yuǎn)左左離(或右右離)直方方圖的中間間值,頻數(shù)數(shù)自左至右右減少(或或增加),直方圖不不對(duì)稱.產(chǎn)生原因:當(dāng)工序能力力不足,為為找出符合合要求的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)全全數(shù)檢查,或過(guò)程中中存在自動(dòng)動(dòng)反饋調(diào)整整時(shí),常出出現(xiàn)這種形形狀2022/12/29E.雙峰型:(如如附圖)靠近直方圖圖中間值的的頻數(shù)較少少,兩側(cè)各各有一個(gè)““峰”.產(chǎn)生原因:當(dāng)有兩種不不同的平均均值相差大大的分布混混在一起時(shí)時(shí),常出出現(xiàn)這種形形狀2022/12/29F.離島型:(如附附圖)在標(biāo)準(zhǔn)的直直方圖的一一側(cè)有一個(gè)個(gè)“小島””.產(chǎn)生原因:出現(xiàn)這種情情況是夾雜雜了其他分分布的少量量數(shù)據(jù),比比如工序異異常、測(cè)量量錯(cuò)誤或混混有另一分分布的少量量數(shù)據(jù)2022/12/29G.高原型:(也叫平頂形形,如附圖)產(chǎn)生原因:當(dāng)幾種平均值不同的分布布混在一起起,或過(guò)程程中某種要要素緩慢劣劣化時(shí),常常出現(xiàn)這種種形狀2022/12/297、管制圖:7.1定義：管制圖,是一種以以實(shí)際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)所判明的制制程能力的的管制界限限比較,而而以時(shí)間順序用圖形表示者.“品質(zhì)管制始於管管制圖,終於管制圖”.★時(shí)掌握異常波動(dòng),克服影響因素,維持制程穩(wěn)定.★了解制程程能力.(Cpk、Ca、Cp)C★應(yīng)客戶的要求,提提供給客戶作為質(zhì)量控制的依依據(jù).直方圖旋轉(zhuǎn)90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL2022/12/297.2制制程能能力指指數(shù)判判定表表:應(yīng)采取緊急措施,改善品質(zhì)并追究原因,必要時(shí)規(guī)格再作檢討.非常不足

SlSu

0.67>Cp5產(chǎn)品有不良品產(chǎn)生,需作全數(shù)選別,制程有妥善管理及改善之必要.不足

SlSu1.00>Cp≧0.674使制程保持於管制狀態(tài),否則產(chǎn)品隨時(shí)有發(fā)生不良品的危險(xiǎn),需注意.警告

SlSu1.33>Cp≧1.003理想狀態(tài),繼續(xù)維持.合格

SlSU1.67>Cp≧1.332制程能力太好,可酌情縮小規(guī)格,或考慮化管理與降低成本.

太佳

SlSU

Cp≧1.671

處置制程能力判斷

分布與規(guī)格之關(guān)系

CpNO.sssss2022/12/297.3管管制圖與常態(tài)分配:

u±k在內(nèi)之或然率在外之或然率

u±168.26%31.74%

u±295.45%4.55%

u±399.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3-2-1+1+2+3U±3之范圍近似地地可看看作是是所有有數(shù)據(jù)分布范圍近似程程度為99.73%,因此通常常以u(píng)±3作為管管制上上、下下限,此即即為肖華特特博士士所創(chuàng)的3法.2022/12/297.4X-RChart原理示示意圖:規(guī)格上限管制上限規(guī)格值(中心值)管制下限規(guī)格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X22022/12/297.5管管制圖依用途途分:7.5.1.管管制用用管制制圖:用於於控制制制程程之品品質(zhì),如有有點(diǎn)子跑出出界限限時(shí),立即即采取取如下下措施施.A.追查不不正常常原因因.B.迅速消消除此此原因因.C.研究采取取防止此此項(xiàng)原因重復(fù)發(fā)生的措施施.★先有管制制界限,后有數(shù)據(jù).7.5.2.解解析用管管制圖:A.決定方針針用.B.制程解析析用.C.制程能力力研究用用.D.制程管制制之準(zhǔn)備備用.★先有數(shù)據(jù),后才有有管制界界限.2022/12/297.6.判異管制圖上的點(diǎn)雖未超出管管制界限限,但點(diǎn)的出現(xiàn)有下列情況時(shí),就判斷有異常原因發(fā)生.(a)點(diǎn)在中心線的單側(cè)連續(xù)續(xù)出現(xiàn)7點(diǎn)以上時(shí)(b)出現(xiàn)的點(diǎn)連續(xù)11點(diǎn)中有10點(diǎn),14點(diǎn)中有12點(diǎn),17點(diǎn)中13點(diǎn),20點(diǎn)中16點(diǎn)出現(xiàn)在中心線的單側(cè)時(shí)2022/12/29(d)出現(xiàn)的的點(diǎn),連續(xù)續(xù)3點(diǎn)點(diǎn)中有有2點(diǎn)點(diǎn),7點(diǎn)中中有3點(diǎn),10點(diǎn)中中有4點(diǎn)出出現(xiàn)現(xiàn)在管管制界界限近近旁(2δ線外)時(shí)(C)七點(diǎn)連連續(xù)上上升或或下降降的傾傾向時(shí)時(shí)2022/12/29(e)出現(xiàn)的的點(diǎn),有周周期性性變動(dòng)動(dòng)時(shí)2022/12/292022/12/29(f)3點(diǎn)中有有2點(diǎn)點(diǎn)在A區(qū)或A區(qū)以外外者2022/12/29(g)5點(diǎn)中有4點(diǎn)點(diǎn)在B區(qū)或B區(qū)以外者2022/12/29(h)有8點(diǎn)在中中心線之兩兩側(cè),但C區(qū)並無(wú)點(diǎn)子子者2022/12/29(i)連續(xù)14點(diǎn)點(diǎn)交互著一一升一降者者2022/12/29(j)連續(xù)15點(diǎn)在中中心線上上下兩側(cè)側(cè)之C區(qū)者2022/12/29(k)有1點(diǎn)在在A區(qū)以外者者2022/12/29新QC七工具1、頭腦腦風(fēng)暴法法2、系統(tǒng)統(tǒng)圖3、過(guò)程程決策程程序圖（（PDPC）4、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖5、矩陣陣圖6、親和和圖7、流程程圖2022/12/291.頭腦腦風(fēng)暴法法1.1定義：采用不拘拘形式的的會(huì)議的的方式,引導(dǎo)各各與會(huì)人人員圍繞繞某個(gè)中中心,廣廣開言路路,激發(fā)發(fā)靈感,毫無(wú)顧顧忌,暢暢所欲言言地發(fā)表表獨(dú)立見見解的一一種創(chuàng)造造性思維維的方法法.又稱腦力力激蕩法法,暢談?wù)劮?集集思法.三個(gè)臭皮皮匠,頂頂過(guò)一個(gè)個(gè)諸葛亮亮2022/12/291.2.用途識(shí)別存在在的問(wèn)題題并尋求求解決的的辦法;識(shí)別潛在在改進(jìn)的的機(jī)會(huì);產(chǎn)生和澄澄清大量量觀點(diǎn),問(wèn)題或或議題.做因果圖圖,樹圖圖,親和和圖時(shí),大多采采用該方方法.2022/12/291.3.應(yīng)用步步驟:1.3.1.準(zhǔn)準(zhǔn)備階段段:確定頭腦腦風(fēng)暴的的組織者者,明確確闡述會(huì)會(huì)議目的的.通過(guò)過(guò)“眉頭頭一皺,計(jì)上心心來(lái)”,達(dá)到““知無(wú)不不言”.1.3.2.引引發(fā)和產(chǎn)產(chǎn)生創(chuàng)造造思維階階段:熟悉并重重溫頭腦腦風(fēng)暴法法的意義義,精神神,實(shí)質(zhì)質(zhì)和做法法.這時(shí)時(shí)應(yīng)注意意:★各與會(huì)會(huì)者平等等,無(wú)上上下級(jí)之之分;★各成員員充分發(fā)發(fā)表;★可相互互補(bǔ)充,但不得得評(píng)論更更不能批批駁別人人.1.3.3.整整理階段段:將各人的的意見重重述一次次并完整整記錄下下來(lái);刪去重復(fù)復(fù)的,無(wú)無(wú)關(guān)的觀觀點(diǎn);對(duì)各種見見解進(jìn)行行評(píng)價(jià),論証;集思廣益益,按問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行歸納.2022/12/292.系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖2.1.概概念念:將要要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的目目的的與與需需要要采采取取的的措措施施或或手手段段,系系統(tǒng)統(tǒng)地地展展開開,并并繪繪製製成成圖圖,以以明明確確問(wèn)問(wèn)題題的的重重點(diǎn)點(diǎn),尋尋求求最最佳佳措措施施或或手手段段.2.2.分分類類:2.2.1按按其其目目的的不不同同分分為為構(gòu)成成因因素素展展開開型型,措施施展展開開型型.2.2.2按按其其展展開開方方式式不不同同分分為為單側(cè)側(cè)展展開開型型(從從左左到到右右),寶塔塔型型(從從上上到到下下).目的的手段段目的的手段段目的的手段段第一一級(jí)級(jí)第二二級(jí)級(jí)第三三級(jí)級(jí)2022/12/292.3.用用途途:設(shè)計(jì)計(jì),品品質(zhì)質(zhì)保保証証計(jì)計(jì)畫畫的的展展開開;目標(biāo)標(biāo),方方針針,實(shí)實(shí)施施事事項(xiàng)項(xiàng)的的展展開開;明確部部門職職能,管理理職能能;(如:組織織架構(gòu)構(gòu))對(duì)解決決品質(zhì)質(zhì),成成本,交期期等問(wèn)問(wèn)題的的創(chuàng)意意進(jìn)行行展開開.2.4.一一般步步驟:2.4.1確定定具體體的目目的或或目標(biāo)標(biāo);2.4.2提出出手段段和措措施;2.4.3進(jìn)行行評(píng)價(jià)價(jià);2.4.4繪製製手段段/措措施卡卡片;2.4.5形成成目標(biāo)標(biāo)手段段的系系統(tǒng)展展開圖圖;2.4.6確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)標(biāo)能否否充分分地實(shí)實(shí)現(xiàn);2.4.7製定定實(shí)施施計(jì)畫畫.2022/12/293.過(guò)過(guò)程程決決策策程程序序圖圖(PDPC)3.1.概概念念:為完完成成某某個(gè)個(gè)任任務(wù)務(wù)或或到到達(dá)達(dá)某某個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo),在在製製定定行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)畫畫或或進(jìn)進(jìn)行行方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí),充充分分預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的障障礙礙和和結(jié)結(jié)果果,并并相相應(yīng)應(yīng)提提出出多多種種應(yīng)應(yīng)變變計(jì)計(jì)畫畫的的方方法法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQCRDSZ2022/12/293.2.PDPC的特特征征:3.2.1從從全全局局,整整體體掌掌握握系系統(tǒng)統(tǒng)的的狀狀態(tài)態(tài);3.2.2可可按按時(shí)時(shí)間間的的先先後後順順序序掌掌握握系系統(tǒng)統(tǒng)的的進(jìn)進(jìn)展展;3.2.3能能列列出出并并跟跟蹤蹤““非非理理想想狀狀態(tài)態(tài)””;3.2.4計(jì)計(jì)畫畫措措施施可可被被不不斷斷補(bǔ)補(bǔ)充充,修修訂訂.凡事預(yù)則則立,不不預(yù)則廢廢.2022/12/293.3.PDPC的步驟:A盡可能廣泛泛召集所有有相關(guān)人員員參與;B從自由討論論提出達(dá)到到理想狀態(tài)態(tài)的手段和和措施;C針對(duì)提出的的手段和措措施列舉出出預(yù)測(cè)的結(jié)結(jié)果;D根據(jù)預(yù)測(cè)的的結(jié)果明確確首先應(yīng)該該做什么,并用箭頭頭連接.E決定各措施施實(shí)施的先先後順序,并檢討一一條線路對(duì)對(duì)其他線路路的影響;F落實(shí)實(shí)施負(fù)負(fù)責(zé)人及實(shí)實(shí)施期限;G不斷修訂PDPC圖.3.4用途途:A製定方針目目標(biāo)管理,科研項(xiàng)目目的實(shí)施計(jì)計(jì)畫;B對(duì)整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的重大事事故進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè);C製定控制工工序的措施施;D製定雙邊或或多邊談判判方案.2022/12/294.網(wǎng)絡(luò)圖圖4.1.概概念:把推進(jìn)計(jì)畫畫所必須的的各項(xiàng)工作作,按其時(shí)時(shí)間順序和和從屬關(guān)系系,安排和和編製最佳佳日程計(jì)畫畫,有效實(shí)實(shí)施進(jìn)度管管理的方法法,其工具具為箭條圖圖(又稱矢矢線圖)由甘特圖(GanttChart),計(jì)畫評(píng)審法法(PERT),關(guān)鍵路線法法(CPM)發(fā)展而成.箭條圖是是PERT和CPM的結(jié)合.2022/12/291234567ABCD4.2甘甘特圖順位作業(yè)2022/12/294.3箭箭條圖2022/12/294.2.箭箭條圖的繪繪製規(guī)則:4.2.1.每一作作業(yè)有自己己的節(jié)點(diǎn)編編號(hào),由小小到大,不不得重復(fù);4.2.2.不能出出現(xiàn)閉環(huán);4.2.3.兩節(jié)點(diǎn)點(diǎn)間只能有有一個(gè)箭條條;4.2.4.整圖只只能有一個(gè)個(gè)起點(diǎn),一一個(gè)終點(diǎn);4.2.5.不能出出現(xiàn)缺口.4.3.箭箭條圖的計(jì)計(jì)算:4.3.1.關(guān)鍵工工序:總時(shí)時(shí)差為零,即無(wú)富余余時(shí)間的工工序;4.3.2.關(guān)鍵路路線:路徑徑最長(zhǎng)的路路線,關(guān)鍵鍵工序連接接起來(lái)的路路線;4.3.3.時(shí)差:完成工序序的時(shí)間有有富余,有有機(jī)動(dòng)的時(shí)時(shí)間;有時(shí)時(shí)差的工序序是非關(guān)鍵鍵工序;2022/12/29關(guān)鍵工序:2,3,5,6.關(guān)鍵路線:12356.2022/12/294.4.網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫的的優(yōu)化:利用時(shí)差,不斷改進(jìn)進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫畫,達(dá)到工工期最短,資源利用用最有效,費(fèi)用最小小的目的.4.5.網(wǎng)絡(luò)圖的作作用:4.5.1製定詳細(xì)細(xì)的計(jì)畫;4.5.2通過(guò)計(jì)畫畫階段的仔仔細(xì)推敲,保証計(jì)畫畫的嚴(yán)密性性.4.5.3計(jì)畫實(shí)施施後,針對(duì)對(duì)實(shí)際情況況適當(dāng)調(diào)整整工作;4.5.4具體而迅迅速的了解解某項(xiàng)工作作延期對(duì)總總體的影響響,及時(shí)采采取措施.計(jì)畫規(guī)模模越大,作作用越明顯顯.2022/12/295.矩陣圖圖5.1.概念:利用多維思思考去逐步步明確問(wèn)題題的方法.從問(wèn)題的各各種關(guān)系中中找出成對(duì)對(duì)要素,用用矩陣的形形式排列,用不同的的符號(hào)標(biāo)示示出不同強(qiáng)強(qiáng)弱的相互互關(guān)系,從從中確定關(guān)關(guān)鍵點(diǎn).尋求解決手手段時(shí),如如目的能展展開為一元元性手段時(shí)時(shí),采用系系統(tǒng)圖較好好;如有兩兩重以上的的目的時(shí),其展開用用矩陣圖較較好.2022/12/29魚骨圖,系系統(tǒng)圖,矩矩陣圖,柏柏拉圖的結(jié)結(jié)合使用.2022/12/295.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型2022/12/295.3.矩矩陣陣圖圖的的用用途途:5.3.1確確定定系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā),改改進(jìn)進(jìn)的的著著眼眼點(diǎn)點(diǎn);5.3.2質(zhì)質(zhì)量量機(jī)機(jī)能能展展開開(QFD);5.3.3系統(tǒng)統(tǒng)核核實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)量量與與作作業(yè)業(yè)乃乃至至管管理理活活動(dòng)動(dòng)的的關(guān)關(guān)系系便便於於全全面面管管理理;5.3.4發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)製製程程不不良良的的原原因因;5.3.5了了解解市市場(chǎng)場(chǎng)與與產(chǎn)產(chǎn)品品的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性分分析析,製製定定市市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略;5.3.6明明確確一一系系列列項(xiàng)項(xiàng)目目與與相相關(guān)關(guān)技技術(shù)術(shù)之之間間的的關(guān)關(guān)系系;5.3.7探探討討現(xiàn)現(xiàn)有有材材料料,元元器器件件,技技術(shù)術(shù)的的應(yīng)應(yīng)用用新新領(lǐng)領(lǐng)域域;5.3.8驗(yàn)驗(yàn)証証品品質(zhì)質(zhì)改改進(jìn)進(jìn)的的效效果果.2022/12/296.親親和和圖圖6.1.概概念念:針對(duì)對(duì)某某一一問(wèn)問(wèn)題題,充充分分收收集集各各種種經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)知知識(shí)識(shí),想想法法,意意見見等等語(yǔ)語(yǔ)言言文文字字資資料料,通通過(guò)過(guò)匯匯總總,并并按按其其相相互互親親和和性性歸歸納納整整理理,使使問(wèn)問(wèn)題題明明確確起起來(lái)來(lái),求求得得統(tǒng)統(tǒng)一一認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作,利利於於問(wèn)問(wèn)題題解解決決.又又稱稱KJ法,或或A型圖圖解解法法.2022/12/296.2親親和和圖圖適適於於需需要要時(shí)時(shí)間間,慢慢慢慢解解決決,不不容容易易解解決決而而又又非非解解決決不不可可的的問(wèn)問(wèn)題題.必須要解決的問(wèn)題有充分的時(shí)間去查明真相的問(wèn)題不容易解決的問(wèn)題很多人進(jìn)行策畫,得到共識(shí)由一個(gè)人使用A型圖解決問(wèn)題簡(jiǎn)單的問(wèn)題需要快速解決的問(wèn)題這樣的問(wèn)題一般不用親和圖去解決.2022/12/296.2.用用途:6.2.1認(rèn)識(shí)事物物;6.2.2打破現(xiàn)狀狀,提出新新的方針;6.2.3促進(jìn)協(xié)調(diào)調(diào),統(tǒng)一思思想;6.2.4貫徹方針針.2022/12/296.3.繪繪製步驟:6.3.1確定課題題;6.3.2收集語(yǔ)言言資料(事事實(shí)資料,意見資料料,設(shè)想資資料);直接觀察法法;文獻(xiàn)調(diào)查和和面談;頭腦風(fēng)暴法法.6.3.3將語(yǔ)言資資料製成卡卡片;6.3.4整理綜合合卡片.6.3.5製圖.2022/12/297.1.概概念:將一個(gè)個(gè)過(guò)程程(如如工藝藝過(guò)程程,檢檢驗(yàn)過(guò)過(guò)程,質(zhì)量量改進(jìn)進(jìn)過(guò)程程)的的步驟驟,用用圖的的形式式表示示出來(lái)來(lái)的一一種圖圖示技技術(shù).可以用用來(lái)描描述現(xiàn)現(xiàn)有的的過(guò)程程,也也可用用來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)一一個(gè)新新的過(guò)過(guò)程.7.流流程圖圖2022/12/29流程圖圖由一一系列列容易易識(shí)別別的標(biāo)標(biāo)志構(gòu)構(gòu)成.一般有有以下下標(biāo)志志:開始和和結(jié)束束活動(dòng)說(shuō)說(shuō)明過(guò)程的的流向向決策2022/12/297.2.實(shí)實(shí)例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數(shù)開始重新開始糾正錯(cuò)誤整理結(jié)束機(jī)器是否正常運(yùn)行裝訂文件是否裝訂是否是否2022/12/29高級(jí)分分析工工具1、顧客客滿意度度的Kano模型2、測(cè)量量系統(tǒng)分分析2、試驗(yàn)驗(yàn)設(shè)計(jì)3、田口口試驗(yàn)設(shè)設(shè)計(jì)4、假設(shè)設(shè)檢驗(yàn)5、方差差分析6、區(qū)間間估計(jì)7、回歸歸分析8、質(zhì)量量功能展展開9、潛在在的失效效模式級(jí)級(jí)后果分分析10、防防錯(cuò)法2022/12/291、顧客客滿意度度的狩野野（Kano）模型：日本質(zhì)量量專家Kano（狩野）把把質(zhì)量依依照顧客客的感受受及滿足足要求的