制造型車間主管技能提升訓(xùn)練課件

1第一講:車間主管的角色觀念意識(shí)心態(tài)制造型車間管理能力提升訓(xùn)練

2車間主管的角色認(rèn)知主講人:***

課程大綱1、企業(yè)與我5、干部的責(zé)任2、潛能6、角色轉(zhuǎn)換3、角色7、能力4、職責(zé)31、社會(huì)、企業(yè)、我與工作企業(yè)是？工作是？我呢？4管理層次與角色：為什么干什么如何做何時(shí)做計(jì)劃組織者決策者監(jiān)督執(zhí)行者高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管一線主管5一、車間主管的角色錯(cuò)位管理：運(yùn)用各種資源去達(dá)成

企業(yè)目標(biāo)的過程?！斑\(yùn)用”的含義：獲?。嘿Y源調(diào)度：人與資源組合利用：資源互補(bǔ)、最高效率開發(fā)：提升員工技能企業(yè)的目標(biāo)是什么？61生產(chǎn)任務(wù)管理2生產(chǎn)技術(shù)管理3設(shè)備管理4品質(zhì)管理5考勤管理6效率管理7成本控制8部屬教育9部屬考核10安全生產(chǎn)督導(dǎo)11環(huán)境管理車間主管工作職責(zé)7車間主管的自身角色學(xué)習(xí)者：技能比知道更重要模范者：言傳身教的榜樣建設(shè)者：創(chuàng)造游戲規(guī)則、支持者培訓(xùn)者：部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師導(dǎo)演:變換角色82、車間主管角色還有？A、溝通者B、決策者C、人際關(guān)系D、領(lǐng)導(dǎo)者E、執(zhí)行者我們的角色在變換！G、良好環(huán)境創(chuàng)造者93、車間主管應(yīng)具備的條件是哲學(xué)家，也是國(guó)王智、信、仁、勇、嚴(yán)涵養(yǎng)：管事理人學(xué)識(shí)能力心態(tài)10潛能無限人的潛能猶如一座待開發(fā)的金礦，蘊(yùn)藏?zé)o窮，價(jià)值無比，而我們每個(gè)人都有一座潛能金礦。但是，由于沒有進(jìn)行各種潛能訓(xùn)練，每個(gè)人的潛能從沒得到淋漓盡致的發(fā)揮。表現(xiàn)潛能干擾?￣11你認(rèn)認(rèn)為為這這些些可可以以成成立立嗎嗎我是是新新來來的的所所以以我我不不知知道道當(dāng)時(shí)時(shí)我我不不在在場(chǎng)場(chǎng)所所以以我我不不知知道道我來來晚晚了了所所以以我我不不知知道道沒有有人人對(duì)對(duì)我我說說所所以以我我不不了了解解這件件事事情情不不是是我我做做的的這件件事事情情與與我我無無關(guān)關(guān)這件件事事情情不不是是本本部部門門的的事事情情所所以以我我不不了了解解同同樣樣也也不不能能負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)其他他部部門門沒沒有有與與我我聯(lián)聯(lián)系系所所以以我我無無法法去去做做12什么么是是責(zé)責(zé)任任第一一：：做做好好自自己己分分內(nèi)內(nèi)的的事事第二二：：如如果果沒沒有有做做好好分分內(nèi)內(nèi)的的事事、、就就必必須須為為此此負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)例：：為為什什么么要要我我負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)這件件事事大大家家都都有有責(zé)責(zé)任任、、為為什什么么要要我我負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，是是啊啊負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)就就要要承承認(rèn)認(rèn)自自己己出出了了錯(cuò)錯(cuò)誤誤，，在在同同事事面面前前丟丟面面子子13分析析要你你負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)就就表表示示你你是是這這件件事事情情的的核核心心人人物物其其他他人人是是在在你你的的頭頭腦腦下下工工作作。。三點(diǎn)點(diǎn)：：1、你你和和這這件件事事情情有有很很大大關(guān)關(guān)系系2、你你可可能能是是這這件件事事的的核核心心人人物物3、上級(jí)給給你一次次展示能能力的機(jī)機(jī)會(huì)145、車間主主管的9大能力1、思維力力2、溝通力力3、激勵(lì)力力4、計(jì)劃力力5、組織力力6、執(zhí)行力力7、培訓(xùn)力力8、協(xié)調(diào)力力9、學(xué)習(xí)力力15好主管九九個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)三個(gè)基礎(chǔ)礎(chǔ)構(gòu)架：：不抱怨怨、不批批評(píng)、不不責(zé)備一朵玫瑰瑰花：贊贊美你的的團(tuán)隊(duì)成成員一杯可樂樂：激發(fā)發(fā)每個(gè)人人的渴望望一顆愛心心：用心心體會(huì)世世界一張笑臉臉：真誠(chéng)誠(chéng)對(duì)待每每一個(gè)人人一張名片片：記住住每一個(gè)個(gè)人的名名字一副耳機(jī)機(jī)：仔細(xì)細(xì)聆聽，，包括弦弦外之音音一個(gè)話筒筒：溝通通上下左左右一個(gè)千斤斤頂：永永遠(yuǎn)讓別別人覺得得他對(duì)你你很重要要16第2講如何何推進(jìn)車車間管理理工作未了解目目的港口口的人無無法一帆帆風(fēng)順。。－－塞內(nèi)內(nèi)卡制造型車車間管理理能力提提升訓(xùn)練練1718茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點(diǎn)19設(shè)立目標(biāo)標(biāo)打分及績(jī)績(jī)效面談?wù)剛€(gè)人發(fā)展展技能評(píng)估估績(jī)效管理理聚焦于昨昨天？還還是明天天？20游戲:推動(dòng)你的的遠(yuǎn)見、、目標(biāo)并并說服下下屬投入入目標(biāo)決心、宣宣示聆聽部屬屬聲音親臨、指指導(dǎo)溝通、技技巧團(tuán)隊(duì)、技技巧激勵(lì)、融融入21目標(biāo)管理理的定義義目標(biāo)管理理是根據(jù)據(jù)公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，組組織目標(biāo)標(biāo)運(yùn)用系系統(tǒng)化的的管理方方式，把把各項(xiàng)管管理事務(wù)務(wù)展開為為：有主主次、可可控的和和高效的的管理活活動(dòng)，激激勵(lì)員工工，共同同參與，，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織和和個(gè)人目目標(biāo)，努努力工作作的過程程。22目標(biāo)導(dǎo)向向的思維維為了使員員工達(dá)到到部門目目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，管理者者必須……告訴他們們做什么么?告訴他們們做到什什么程度度?檢查他們們是否達(dá)達(dá)成程度度要求!依據(jù)結(jié)果果給予獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲和糾23目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作任何目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)均需依依靠團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作。。小目標(biāo)需需服從大大目標(biāo)。。24目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果對(duì)管理者者考核的的是其結(jié)結(jié)果(成果)，而不是是“活動(dòng)動(dòng)”本身身。要不斷將將目標(biāo)對(duì)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果果，通過過及時(shí)檢檢查反饋饋來達(dá)到到這一點(diǎn)點(diǎn)。結(jié)果往往往是由““用戶””所決定定的。25三、工作作目標(biāo)的的類型達(dá)成型工工作目標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)分析析在什么么條件下下才能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)。解決問題題型工作作目標(biāo)重點(diǎn)是找找出問題題的真正正原因－－5WHY。例行型工工作目標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)設(shè)定有效效的規(guī)程程、規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。26●作為車間間主管要要在哪些些方面制制定目標(biāo)標(biāo)?聚焦的力量不良減少少工作效率率提高疏忽、過過失減少少品質(zhì)特均均勻人工、材材料、品質(zhì)費(fèi)用用減少庫(kù)存費(fèi)用用減少管理費(fèi)用用減少產(chǎn)量增加加交貨期宿宿短CT宿短事故、工工傷減少少利潤(rùn)增加QCDSME27重點(diǎn)目標(biāo)基準(zhǔn)行動(dòng)項(xiàng)目類別具體實(shí)施對(duì)象預(yù)定完成日期目前進(jìn)度備註提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採(cǎi)購(gòu)作業(yè)中AP1203增設(shè)12月採(cǎi)購(gòu)作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機(jī)傳動(dòng)鏈更換已完成已完成A超級(jí)篩選機(jī)汰換纖維分級(jí)機(jī)12月評(píng)估案呈報(bào)中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計(jì)管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補(bǔ)液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計(jì)管理B降低製程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計(jì)管理落實(shí)品質(zhì)管制重點(diǎn)教育訓(xùn)練E加強(qiáng)品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每月教育自動(dòng)測(cè)試之增設(shè)A面漿游離度自動(dòng)化測(cè)試已完成已完成A漿料pH值之自動(dòng)化測(cè)試12月評(píng)估案呈報(bào)中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴(yán)重率58↓落實(shí)5S活動(dòng)B加強(qiáng)環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計(jì)管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測(cè)不安全環(huán)境之改善12月列出各點(diǎn)部分進(jìn)行中落實(shí)安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動(dòng)化精簡(jiǎn)人員每班精簡(jiǎn)一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移08年6月作業(yè)中類別說明A.年度計(jì)劃改善案B.QCC管理活動(dòng)C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：08年月份：4月單位：部部課課（組））頁(yè)次1/1廠長(zhǎng)：副廠長(zhǎng)：經(jīng)理：部門目標(biāo)標(biāo)展開表表28范例:車間衛(wèi)生生工作計(jì)計(jì)劃一目的的:使車間干干凈整潔潔,客戶參觀觀留下好好的印象象二目標(biāo):地面清潔潔到女孩孩子不敢敢穿裙子子,窗戶……三計(jì)劃劃內(nèi)容進(jìn)進(jìn)度四總負(fù)負(fù)責(zé)人:五異常常糾偏:計(jì)劃內(nèi)容方法進(jìn)度配合人負(fù)責(zé)成果1開會(huì)開始結(jié)束2行動(dòng)3驗(yàn)收4補(bǔ)救目標(biāo)如何何執(zhí)行?----靠計(jì)劃29目標(biāo)任務(wù)務(wù)書目標(biāo)名稱稱：在……時(shí)間(在……條件下)，達(dá)到……結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：序號(hào)完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施時(shí)間表責(zé)任人支援部門檢查人考核結(jié)果12330分析：推推動(dòng)目標(biāo)標(biāo)管理的的困難點(diǎn)點(diǎn)在哪裡裡？推動(dòng)目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願(yuàn)挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願(yuàn)景模糊缺乏策略缺少?zèng)Q心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎(jiǎng)懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化31本章總結(jié)結(jié)寫下你的的感受:32第3講現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境境與設(shè)備備管理制造型車車間管理理能力提提升訓(xùn)練練33一執(zhí)行行5S內(nèi)容整理整頓清掃清潔素養(yǎng)將物品區(qū)區(qū)分為：：常用、、不常用用、偶爾爾用和不用等等四類；；對(duì)常用、、不常用用的物品品做到定定置管理理、定位擺放放、取用用方便、、目視管管理；對(duì)工作場(chǎng)場(chǎng)地和設(shè)設(shè)備等進(jìn)進(jìn)行徹底底清掃，，做到自己己的東西西自己弄弄干凈；；任何時(shí)候候任何地地點(diǎn)都能能堅(jiān)持整理整頓頓和清掃掃；使員工養(yǎng)養(yǎng)成保持持清潔的的習(xí)慣。。345S之間的關(guān)關(guān)系第1個(gè)S整理將有用的的東西定出位置置放置第5個(gè)S素養(yǎng)第4個(gè)S清潔第3個(gè)S清掃區(qū)分“要要用”與與“不用用”的東東西保持美觀觀整潔使員工養(yǎng)養(yǎng)成良好好習(xí)慣遵遵守各項(xiàng)項(xiàng)規(guī)章制制度將不需要要的東西西徹底清清掃干凈凈第2個(gè)S整頓（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES35錘子扳手螺絲刀121081210812108363738目視管理理的含義義、目的的與特點(diǎn)點(diǎn)目視管理理是利用用形象直直觀、色色彩適宜宜的各種種視覺感感知信息息來組織織現(xiàn)場(chǎng)生生產(chǎn)活動(dòng)動(dòng)，達(dá)到到提高勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率的目目的一種種管理方方法。把現(xiàn)場(chǎng)潛潛在的大大多數(shù)異異常顯示示化，變變成誰都都能“一一目了然然”的事事實(shí)。①以視覺信信號(hào)顯示示為基本本手段以以做到““一目了了然”。。②②以公公開化、、透明化化位基本本原則以以推動(dòng)自自主管理理。③③現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)人員通通過目視視方式，，將建議議、成果果、感想想展示出出來，與與領(lǐng)導(dǎo)、、同事極極限相互互交流。。目的含義特點(diǎn)392.2、目視管管理的常常用工具具①紅牌（紅牌作作戰(zhàn)）40②看板（看板管管理）PQCDSM41③信號(hào)燈NGOK發(fā)音信號(hào)號(hào)燈異異常信信號(hào)燈運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)信號(hào)燈燈進(jìn)進(jìn)度燈信號(hào)燈42④作業(yè)流程程圖：（過程、要要點(diǎn)明確確化）43⑤反面教材材（反面教材材架）ABCDE44⑥提醒板·○無異常?！ぁ鳌饕⒁狻ぁ涟l(fā)生異常常45⑦區(qū)域線：：A材料B材料C材料D材料通道道46⑧警示線（倉(cāng)儲(chǔ)警示示）紅色下限限紅色上限限47⑨生產(chǎn)管理理表時(shí)間目標(biāo)實(shí)績(jī)差異原因備注48設(shè)備損失結(jié)構(gòu)定義正

常

出

勤

時(shí)

間停

止

時(shí)

間休息時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定的休息時(shí)間管理事務(wù)時(shí)間朝會(huì)（每日10分）、發(fā)表會(huì)、參加講習(xí)會(huì)、培訓(xùn)、消防演習(xí)、健康檢查、預(yù)防注射、盤點(diǎn)、試作、原動(dòng)力設(shè)施之停止等引起設(shè)備之停止時(shí)間計(jì)劃停止時(shí)間計(jì)劃的保全、改良保養(yǎng)時(shí)間。TPM活動(dòng)，每日下班之清掃無負(fù)荷時(shí)間外加工件或其它零部件遲延交貨所引起之待料負(fù)

荷

時(shí)

間停機(jī)時(shí)間故障/停機(jī)損失突發(fā)故障引起之停止時(shí)間換裝和調(diào)試損失模具、工具之交換、調(diào)整、試加工之時(shí)間。運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間速度損失時(shí)間空閑和暫停損失運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間－(加工數(shù)×C.T)減速損失基準(zhǔn)加工速度與實(shí)際加工速度之差。加工數(shù)×(實(shí)際C.T-基準(zhǔn)C.T)實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間不良損失質(zhì)量缺陷和返工正常生產(chǎn)時(shí)作出不良品之時(shí)間。選別、修理不良品而致設(shè)備停止有效稼動(dòng)之時(shí)間啟動(dòng)損失生產(chǎn)開始時(shí)，自故障小停止至回復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，條件之設(shè)定、試加工等制作不良品之時(shí)間價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間實(shí)際產(chǎn)生附加價(jià)值的時(shí)間(生產(chǎn)良品所花的時(shí)間)二設(shè)設(shè)備管管理49操作、維維修技術(shù)術(shù)提高培培訓(xùn)TPM的基本活活動(dòng)——自主維修修、預(yù)防防維修、、維修能能力的改改進(jìn)要取取得成功功，操作作技術(shù)和和個(gè)人維維修能力力必須加加以改進(jìn)進(jìn)。50實(shí)行設(shè)備備點(diǎn)檢制制周點(diǎn)檢計(jì)劃卡單元：初軋區(qū)域：初軋區(qū)點(diǎn)檢者甲乙丙丁日期自2007年3月16日至3月21日設(shè)備名部位點(diǎn)檢項(xiàng)目?jī)?nèi)容星

期點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)異常記錄備注123456日普通橋式起重機(jī)橫行軌道鋼軌龜裂或損傷●●●●○○○無龜裂或損傷螺釘松動(dòng)或折損●●●●○○○無松動(dòng)或折損脫落●●●●○○○無脫落軌條壓板折損●●●●○○○無折損運(yùn)轉(zhuǎn)室構(gòu)件龜裂或變形×××××××無異狀或變形螺釘松、脫、損××××○○×無松、脫、損軸承異音●●●●○○○無異音發(fā)熱●●●●○○○40℃以下振動(dòng)×××××××無異常振動(dòng)表1-3周點(diǎn)檢作作業(yè)卡51設(shè)備日常常檢查卡卡（示例例）年月月設(shè)備編號(hào)設(shè)備名稱型號(hào)所在車間及工段操作者生產(chǎn)組長(zhǎng)生產(chǎn)工1.開機(jī)前檢查12345678910…準(zhǔn)備1.手操作部位是否正常

2.防護(hù)裝置是否齊全

3.是否已經(jīng)加油

空運(yùn)轉(zhuǎn)1.是否有異常聲音或振動(dòng)

2.回轉(zhuǎn)部位有無罩蓋

3.各種指示燈是否正常

4.導(dǎo)軌面潤(rùn)滑油是否正常油壓、油量、空氣壓力是否正常

52Ⅱ．開機(jī)中檢查12345678910…………機(jī)械部分1.夾緊部分是否正常

2.有無異音、溫升、振動(dòng)

3.皮帶松緊程度

4.潤(rùn)滑是否正常

5.安全限位開關(guān)是否正確

刀具、工件1.刀具是否符合要求

2.加工件安裝是否正確

3.工件堆放是否正確

53Ⅲ．停機(jī)后檢查12345678910

操作部分1.電源是否關(guān)閉

2.各手柄開關(guān)是否在空位

設(shè)備與工作地1.鐵屑是否清除

2.設(shè)備是否已清掃

3.工作地是否已整理

記錄符號(hào)號(hào)：完好好“√””，異常常“△””，待修修“×”，修好““○”。。54液壓專用半自動(dòng)銑床定期檢查卡操作者車間設(shè)備編號(hào)069-01型號(hào)規(guī)格QX-001/12檢查間隔期6個(gè)月

檢查項(xiàng)目檢查內(nèi)容檢查方法判定標(biāo)準(zhǔn)檢查日期及記錄年月

日年月

日年月

日年月

日潤(rùn)滑損傷各導(dǎo)軌面的潤(rùn)滑狀態(tài)目視有油膜

油箱的油質(zhì)及油量目視，接觸符合規(guī)定

油窗、油嘴、油路狀態(tài)目視完好、明亮

磨損工作臺(tái)走刀絲杠有無磨損目視正常

導(dǎo)軌有無拉傷、磨損目視正常

分度齒輪有無磨損目視正常

主軸套筒有無磨損目視正常

壓力油泵的工作壓力是否正常、平穩(wěn)試運(yùn)轉(zhuǎn)、目視符合規(guī)定

泄漏液壓系統(tǒng)及潤(rùn)滑油路有無泄漏目視無泄漏

切削冷卻液管路有無泄漏目視無泄漏

第一頁(yè)55工作

進(jìn)給動(dòng)作是否靈活、可靠試運(yùn)轉(zhuǎn)靈活、可靠

液壓分度裝置是否正確可靠試運(yùn)轉(zhuǎn)正確、可靠

異聲主軸及齒輪箱運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)有無異聲耳聽無

油泵工作時(shí)有無異聲耳聽無

松動(dòng)主軸運(yùn)轉(zhuǎn)有無松動(dòng)接觸無

溫度主軸套筒的溫度情況接觸正常

安全安全鎖緊裝置是否牢固、可靠接觸牢固、可靠

接地裝置是否緊固、良好接觸良好

其他電動(dòng)機(jī)有無不正常發(fā)熱接觸無

動(dòng)力線路絕緣用萬能表在0.2MΩ以上

記錄符號(hào)號(hào)：完好好“√””，異常?！啊鳌薄?，待修修“×”，修好““○”第二頁(yè)56精度指數(shù)數(shù)T=車間工具車間設(shè)備名稱螺紋磨床型號(hào)GUS/A設(shè)備編號(hào)058―20序號(hào)檢查項(xiàng)目精度允差值／mm精度實(shí)測(cè)值/mm2002年5月1日2003年5月2日2004年5月2日年月日1工作臺(tái)斜面對(duì)工作臺(tái)縱移方向的平行性0.001/全長(zhǎng)0.010.0050.01

2床頭主軸中心的軸向竄動(dòng)0.0020.0010．0010．002

3床頭主軸錐孔的徑向擺動(dòng)0.0080.0150．0050.015／2000.0030.008／2000．0030．006

4床頭主軸錐孔對(duì)工作臺(tái)的平行性0.010．008/2000.010．005／2000.0050．0020.0150.002

5尾座錐孔中心對(duì)工作臺(tái)縱移的平行性0．0080．015／2000.008低頭3.003／20000．0120.005／2000.0020.008

6床頭及尾座兩錐孔中心等高性0.020.0060.03低頭0.019

7砂輪主軸的徑向振動(dòng)0.0030.0010．0010.001

7a砂輪主軸的軸向竄動(dòng)0.0020.0010.0010．001

0.880.761．047

設(shè)備精度度檢查卡卡(示例)5758第4講生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與排排配制造型車車間管理理能力提提升訓(xùn)練練59……又加班??60生產(chǎn)計(jì)劃劃的內(nèi)涵涵一方面：：為滿足足客戶要要求的三三要素““交期、、品質(zhì)、、成本””而計(jì)劃劃；一方面：：使企業(yè)業(yè)獲得適適當(dāng)利益益，而對(duì)對(duì)生產(chǎn)的的三要素素“材料料、人員員、機(jī)器器設(shè)備””的適切切準(zhǔn)備、、分配及及使用的的計(jì)劃。。61生產(chǎn)計(jì)劃劃的內(nèi)容容1、生產(chǎn)什什么東西西—產(chǎn)品名稱稱、零件件名稱；；2、生產(chǎn)多多少—數(shù)量或重重量；3、在哪里里生產(chǎn)—部門、單單位；4、要求什什么時(shí)候候完成—期間、交交期；62生產(chǎn)能力力的掌握握能力（人人/機(jī)）=1個(gè)月開工工日數(shù)×每天平均均實(shí)際工工作時(shí)間間×開工率×人員或機(jī)機(jī)械（臺(tái)臺(tái)）數(shù)人員開工工率=出勤率×（1-間接作業(yè)業(yè)率）機(jī)械開工工率=開機(jī)率×（1-故障率））63生產(chǎn)能力力不足時(shí)時(shí)的對(duì)策策1、加班以以增加能能力；2、外協(xié)支支援；3、調(diào)整日日程計(jì)劃劃，部分分工作后后推；4、增加零零時(shí)用工工；5、長(zhǎng)期連連續(xù)狀態(tài)態(tài)下，計(jì)計(jì)劃增加加人員/設(shè)備。64案例某客戶下下單，經(jīng)經(jīng)相關(guān)部部門評(píng)估估后確認(rèn)認(rèn)接受，，由PMC部門負(fù)責(zé)責(zé)計(jì)劃：：客戶訂單單明細(xì)表表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天65①產(chǎn)品別、、機(jī)械別別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙乙、丙表表示各制制程使用用的加工工機(jī)械＊機(jī)械配配置：甲甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)＊機(jī)械能能力（單單機(jī)）=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))基準(zhǔn)能力力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)66②機(jī)械別、、制程別別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5067③負(fù)荷、生生產(chǎn)能力力分析調(diào)調(diào)整負(fù)荷、生生產(chǎn)能力力累計(jì)表表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷荷超過乙乙正常能能力（242-180=62H）；B、為保證證交期，，必須安安排乙加加班62H（負(fù)荷能能力調(diào)整整）甲（3臺(tái)）乙（1臺(tái)）丙（2臺(tái)）68產(chǎn)能的表表示與分分類：設(shè)備的產(chǎn)產(chǎn)能：日日產(chǎn)能＝＝日開機(jī)機(jī)小時(shí)×小時(shí)產(chǎn)能能人的產(chǎn)能能：日產(chǎn)產(chǎn)能＝日日有效工工作小時(shí)時(shí)×小時(shí)時(shí)流水水線線的的產(chǎn)產(chǎn)能能：：日日產(chǎn)產(chǎn)能能＝＝日日有有效效工工作作小小時(shí)時(shí)×小時(shí)時(shí)月產(chǎn)產(chǎn)能能＝月月工工作作天天數(shù)數(shù)×日產(chǎn)產(chǎn)能能（月工工作作天天數(shù)數(shù)由由各各企企業(yè)業(yè)的的“工作作日日歷歷”決定定））———如何何分分析析產(chǎn)產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷？？69產(chǎn)能能分分析析主主要要針針對(duì)對(duì)以以下下幾幾個(gè)個(gè)方方面面：：1、產(chǎn)品品機(jī)機(jī)型型+制造造流流程程2、制程程中中使使用用的的機(jī)機(jī)器器設(shè)設(shè)備備（（設(shè)設(shè)備備負(fù)負(fù)荷荷能能力力））3、產(chǎn)產(chǎn)品品的的總總標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)間間，，每每個(gè)個(gè)制制程程的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)間間（（人人力力負(fù)負(fù)荷荷能能力力））4、材材料料的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備前前置置時(shí)時(shí)間間5、生生產(chǎn)產(chǎn)線線及及倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)所所需需要要的的場(chǎng)場(chǎng)所所大大小?。ǎ▓?chǎng)場(chǎng)地地負(fù)負(fù)荷荷能能力力））牢牢牢記記住住某某一一次次：：標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)刻刻度度———案例例：：炒炒菜菜會(huì)會(huì)加加鹽鹽嗎嗎？？70日程程計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型一、、同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)總總量量做做連連續(xù)續(xù)生生產(chǎn)產(chǎn)安安排排日期123456789101112計(jì)劃

產(chǎn)品A1000個(gè)產(chǎn)品B3000個(gè)產(chǎn)品C4000個(gè)71二、、同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)總總量量做做分分批批次次生生產(chǎn)產(chǎn)安安排排日期123456789101112計(jì)劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個(gè)500個(gè)產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個(gè)1000個(gè)產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個(gè)2000個(gè)72三、、同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)總總量量做做每每日日都都生生產(chǎn)產(chǎn)的的安安排排日期1234計(jì)劃AAA50個(gè)50個(gè)50個(gè)

BBB100個(gè)100個(gè)100個(gè)

CCC200個(gè)200個(gè)200個(gè)73日程程計(jì)計(jì)劃劃的的擬擬定定要要點(diǎn)點(diǎn)在確確認(rèn)認(rèn)①①作作業(yè)業(yè)本本身身需需要要多多少少時(shí)時(shí)間間？？②②各各作作業(yè)業(yè)必必須須在在何何日日開開始始？？在在何何日日完完工工？？這這兩兩項(xiàng)項(xiàng)基基本本條條件件后后，，其其要要點(diǎn)點(diǎn)是是：：1、能能力力的的保保證證；；2、對(duì)對(duì)緊緊急急生生產(chǎn)產(chǎn)量量及及作作業(yè)業(yè)的的對(duì)對(duì)策策；；3、對(duì)對(duì)計(jì)計(jì)劃劃變變更更的的考考慮慮及及貫貫徹徹；；4、日日程程計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施部部門門的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃；；5、與與銷銷售售、、研研發(fā)發(fā)/生技技、、資資材材等等相相關(guān)關(guān)職職能能部部門門的的合合作作。。74基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程—日程程計(jì)計(jì)劃劃的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一、、基基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程的的目目的的基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程是是為為使使作作業(yè)業(yè)能能按按預(yù)預(yù)定定日日完完成成，，應(yīng)應(yīng)該該要要在在何何時(shí)時(shí)開開工工、、何何時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行、、何何時(shí)時(shí)完完工工的的一一種種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。這這是是一一種種日日程程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)地地確確定定自自訂訂貨貨至至加加工工，，最最終終成成品品形形成成為為止止所所需需的的工工作作日日數(shù)數(shù)。。75二、、基基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程的的構(gòu)構(gòu)成成基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程加工工日日程程寬裕裕輔輔助助主主體體作作業(yè)業(yè)時(shí)時(shí)間間輔輔助助寬寬裕裕76基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程表表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計(jì)采購(gòu)加工裝配檢驗(yàn)試車次序號(hào)〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準(zhǔn)日程11天前9天前7天前4天前1天前基準(zhǔn)日開始始日日完完工工日日77生產(chǎn)產(chǎn)異異常常的的反反應(yīng)應(yīng)①訂單單內(nèi)內(nèi)容容不不明明確確或或訂訂單單內(nèi)內(nèi)容容變變更更應(yīng)應(yīng)及及時(shí)時(shí)反反應(yīng)應(yīng)或或修修正正；；②交交期期安安排排或或排排期期異異常常應(yīng)應(yīng)以以聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)單單等等及及時(shí)時(shí)反反饋饋至至銷銷售售或或生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部門門；；③生生產(chǎn)產(chǎn)指指令令變變更更應(yīng)應(yīng)以以生生產(chǎn)產(chǎn)變變更更通通知知及及時(shí)時(shí)提提出出修修正正；；④生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的異異常常已已影影響響品品質(zhì)質(zhì)、、品品質(zhì)質(zhì)或或達(dá)達(dá)成成率率時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)立立即即發(fā)發(fā)出出異異常常報(bào)報(bào)告告；；⑤其其他他異異常常，，如如故故障障、、待待料料等等，，可可能能造造成成不不良良后后果果時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)立立即即發(fā)發(fā)出出生生產(chǎn)產(chǎn)異異常常報(bào)報(bào)告告。。78多種種少少量量的的生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理要要項(xiàng)項(xiàng)NO特性管理方式（例）1多種換線多1.快速換模2.換線時(shí)間、次數(shù)降低品種多1.標(biāo)準(zhǔn)化2.群組技術(shù)（GT）運(yùn)用2少量批量小樣品多1.小組生產(chǎn)2.多能工3.專線生產(chǎn)4.個(gè)人生產(chǎn)3訂貨生產(chǎn)1.開發(fā)進(jìn)度之掌握2.主力產(chǎn)品的推出4交期短1.生產(chǎn)周程管制2.混線生產(chǎn)3.產(chǎn)銷工作及程序調(diào)整4.制程時(shí)間縮短5.短線生產(chǎn)79案例例1：縮縮短短準(zhǔn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間減低低加加工工費(fèi)費(fèi)整備備模模具具改善善搬搬運(yùn)運(yùn)方方法法整備備裝裝置置用用工工具具類類縮短短材材料料準(zhǔn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間改善善裝裝上上機(jī)機(jī)械械的的方方法法明確確規(guī)規(guī)定定保保管管場(chǎng)場(chǎng)所所整備備保保管管架架改善善取取出出方方法法明確確放放置置場(chǎng)場(chǎng)所所設(shè)置置卸卸裝裝補(bǔ)補(bǔ)助助臺(tái)臺(tái)手手使容容易易水水平平移移動(dòng)動(dòng)80案例例2：縮縮短短調(diào)調(diào)整整時(shí)時(shí)間間減低低加加工工費(fèi)費(fèi)縮短短決決定定位位置置的的時(shí)時(shí)間間縮短短行行程程調(diào)調(diào)整整時(shí)時(shí)間間縮短短壓壓力力調(diào)調(diào)整整時(shí)時(shí)間間縮短短上上料料時(shí)時(shí)間間縮短短成成型型加加熱熱時(shí)時(shí)間間預(yù)先先裝裝置置采用用合合口口方方式式采用用零零件件交交換換方方式式嵌入入標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)尺尺安裝裝自自動(dòng)動(dòng)調(diào)調(diào)整整設(shè)設(shè)置置。。。。。。。。。。。81第五五講講車車間間成成本本分分析析與與現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)改改善善制造造型型車車間間管管理理能能力力提提升升訓(xùn)訓(xùn)練練82（1）、、效效率率P（2）、、質(zhì)質(zhì)量量Q（3）、、成成本本C（4）、、安安全全S（5）、、士士氣氣M（6）、、環(huán)環(huán)境境E現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)：：KPI83人物設(shè)備生產(chǎn)活動(dòng)質(zhì)量交貨期成本勞務(wù)管理質(zhì)量管理資材管理工序管理設(shè)備管理原價(jià)管理操作管理安全衛(wèi)生管理(現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管管理理的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu))生產(chǎn)產(chǎn)三三要要素素有有價(jià)價(jià)值值的的商商品品84生產(chǎn)產(chǎn)效效率率評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)NO評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義計(jì)算公式目標(biāo)1直接人員1人1小時(shí)生產(chǎn)數(shù)直接人員1人1小時(shí)生產(chǎn)數(shù)生產(chǎn)數(shù)直接人數(shù)X工作時(shí)間2間接人員1人1小時(shí)生產(chǎn)數(shù)間接人員1人1小時(shí)生產(chǎn)數(shù)生產(chǎn)數(shù)間接人數(shù)X工作時(shí)間3直接人件費(fèi)MRB/PCS生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品所需直接人員費(fèi)直接人員費(fèi)生產(chǎn)數(shù)4間接人件費(fèi)MRB/PCS生產(chǎn)1個(gè)產(chǎn)品所需間接人員費(fèi)間接人員費(fèi)生產(chǎn)數(shù)5間直比%間接人員和直接人員的比率間接人員費(fèi)生產(chǎn)數(shù)6設(shè)備稼動(dòng)率%設(shè)備稼動(dòng)率設(shè)備稼動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間7消耗品在庫(kù)金額MRB消耗品在庫(kù)金額消耗品在庫(kù)金額總和8570%90%70%有效效稼動(dòng)動(dòng)率率作業(yè)業(yè)能能率率平衡衡率率損失失44.1%55.9%提高高生生產(chǎn)產(chǎn)力力861成本本現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析包含含：：a．產(chǎn)產(chǎn)品品別別、、流流程程別別、、部部門門別別成成本本現(xiàn)現(xiàn)狀狀的的分分析析與與把把握握b．技技術(shù)術(shù)狀狀況況、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀狀況況、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)環(huán)境境狀狀況況分分析析何處處?需要要多多少少成成本本？？·降低低成成本本的的必必要要性性如如何何?①外部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)環(huán)境境的的把把握握從公公司司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)與與發(fā)發(fā)展展的的角角度度來來把把握握，，成成本本應(yīng)應(yīng)該該降降低低到到何何種種程程度度?同時(shí)時(shí)分分析析新新技技術(shù)術(shù)的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)，，確確立立哪哪些些成成本本是是可可以以降降低低的的。。②內(nèi)內(nèi)部部的的環(huán)環(huán)境境分分析析內(nèi)部部的的環(huán)環(huán)境境分分析析主主要要是是清清查查公公司司的的損損益益、、成成本本現(xiàn)現(xiàn)狀狀及及分分布布情情況況，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)降降低低成成本本的的突突破破點(diǎn)點(diǎn)。。一、、成成本本降降低低決決策策872設(shè)定定降降低低成成本本目目標(biāo)標(biāo)包含含：：a．按按產(chǎn)產(chǎn)品品別別、、流流程程別別、、部部門門別別、、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人別別、、時(shí)時(shí)間間別別設(shè)設(shè)定定降降低低成成本本的的目目標(biāo)標(biāo)·由誰誰負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)?在何何處處降降低低成成本本？？·到何何時(shí)時(shí)?降低低多多少少?883對(duì)策策討討論論分分析析方方法法包含含：：a．哪哪一一方方面面要要降降低低成成本本?什么么項(xiàng)項(xiàng)目目?具體體方方法法、、目目標(biāo)標(biāo)的的分分析析檢檢討b．降降低低成成本本團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及及負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人的的使使命命·什么么項(xiàng)項(xiàng)目目?由誰誰負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)?在哪哪里里?用什什么么方方法法降降低低成成本本?·降低低多多少少成成本本?894降低低成成本本實(shí)實(shí)施施策策略略實(shí)施施的的方方法法、、實(shí)施施期期限限、、實(shí)施施指指導(dǎo)導(dǎo)及及報(bào)報(bào)告告90四成成本本降降低低活活動(dòng)動(dòng)1、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)成成本本管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目單位位產(chǎn)產(chǎn)品品直直接接人人工工費(fèi)費(fèi)=單位位產(chǎn)產(chǎn)品品間間接接人人工工費(fèi)費(fèi)=單位位產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)備備加加工工費(fèi)費(fèi)=消耗耗品品使使用用率率=直接材材料使使用率率=直接工工時(shí)總總數(shù)X標(biāo)準(zhǔn)工工時(shí)費(fèi)費(fèi)率產(chǎn)量月度間間接工工資總總額月產(chǎn)量量設(shè)備加加工工工時(shí)X設(shè)備加加工費(fèi)費(fèi)率期間的的產(chǎn)量量期間的的消耗耗品使使用金金額期間的的產(chǎn)量量直接材材料投投入金金額產(chǎn)量912、成本本改善善想法法與導(dǎo)導(dǎo)入法法減低加加工費(fèi)費(fèi)減低人人加工工費(fèi)減低設(shè)設(shè)備加加工費(fèi)費(fèi)減低人人加工工費(fèi)費(fèi)費(fèi)縮短開開動(dòng)時(shí)時(shí)間減低設(shè)設(shè)備加加工費(fèi)費(fèi)費(fèi)縮短運(yùn)運(yùn)作時(shí)時(shí)間9293成本控控制的的重要要工具具——IE的展開開方法法現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)狀分析改善目標(biāo)的設(shè)定探討改善方案的完成試行標(biāo)準(zhǔn)化改善的重復(fù)工程分析動(dòng)作分析時(shí)間分析工作采樣其它多目的化專門化多能化機(jī)械化標(biāo)準(zhǔn)化同期化自動(dòng)化車間布置改善的著眼點(diǎn)人體工程學(xué)工程學(xué)分析統(tǒng)計(jì)分析其它延遲時(shí)間數(shù)據(jù)作業(yè)順序其它標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)其它改善的原則發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)94問題分分析與與改善善案例1：應(yīng)用用工作作研究究提高高工作作效率率塞規(guī)Φ50±0.1ⅠΦ49.9ⅡΦ50.1A返修B廢品C成品操作說說明：：1、用塞塞規(guī)1檢驗(yàn)軸軸，如如不能能通過過，放放入A箱2、如通通過塞塞規(guī)1，則用用塞規(guī)規(guī)2檢驗(yàn)軸軸，如如通過過，則則為廢廢品，，放入入B箱，不不能通通過者者為成成品，，放入入C箱。定額：：假定定為400件/班95改進(jìn)方方案1：ⅠⅡ則每班班定額額增加加為800件改進(jìn)方方案2：ⅠⅡⅠⅡ則每班班定額額增加加為1600件96車間主主管要要有：：……樣的眼眼睛？？……樣的耳耳朵？？……樣的速速度？？……樣的力力量？？97六何分分析法法98下例記記錄了了某臺(tái)臺(tái)機(jī)器器和操操作者者的聯(lián)聯(lián)合動(dòng)動(dòng)作，，由人人－機(jī)機(jī)聯(lián)合合分析析表可可知，，現(xiàn)行行的方方法人人和機(jī)機(jī)器都都不能能充分分利用用，利利用率率只有有60%。99100什么是是流程程管理理想過沒沒有？？將流流程管管理起起來??！你不再再是部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人，你你是流流程領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者！流程管管理同同我們們通常常所理理解的的人力力資源源管理理、財(cái)財(cái)務(wù)管管理、、質(zhì)量量管理理、信信息管管理等等一樣樣，在在本質(zhì)質(zhì)上是是從某某一個(gè)個(gè)角度度或?qū)訉用鎭韥砝斫饨馄髽I(yè)業(yè)管理理的內(nèi)內(nèi)容。。流程程管理理不是是管理理的全全部，，是一一種新新的管管理視視覺和和管理理體系系。流程管管理從從流程程的角角度來來看待待企業(yè)業(yè)是否否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了價(jià)價(jià)值增增值，，進(jìn)而而形成成“認(rèn)認(rèn)識(shí)流流程、、建立立流程程、實(shí)實(shí)施流流程、、流程程優(yōu)化化/重組””的閉閉環(huán)體體系。。IE七大手手法之之三—流程法法15101102流程經(jīng)經(jīng)濟(jì)原原則103IE七大手手法—?jiǎng)痈姆ǚǎ×?dòng)動(dòng)作原原則＊省時(shí)動(dòng)動(dòng)作原原則＊?jiǎng)幼魇媸孢m原原則＊?jiǎng)幼骱?jiǎn)簡(jiǎn)化原原則104手的適適當(dāng)作作業(yè)可可能域域不適當(dāng)當(dāng)工作作臺(tái)上上的配配置零件容容器與與組立立用安安裝具具過于于遠(yuǎn)離離，超超過最最大范范圍。。由容容器拿取另另件之之時(shí)，，需要要向前前探出出身。。（引引用Barnes的揭書書）105動(dòng)作經(jīng)經(jīng)濟(jì)再再分類類人體工具場(chǎng)所106人體動(dòng)動(dòng)作法法雙手并并用對(duì)稱反反向排除合合并降低等等級(jí)避免突突變手腳并并用適當(dāng)姿姿勢(shì)107動(dòng)作量量節(jié)約約小運(yùn)動(dòng)動(dòng)操作作材料器器具等等近手手邊放放置減少小小單元元?jiǎng)幼髯鞔螖?shù)數(shù)工具簡(jiǎn)簡(jiǎn)單易易用材料、、零件件等之之容器器108第六講講車車間人人員管管理1、選人人2、訓(xùn)3、用5、激4、考6、處制造型型車間間管理理能力力提升升訓(xùn)練練109組織的視線：所有員工都把精力集中在組織的目標(biāo)上嗎?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)質(zhì)量：工作團(tuán)隊(duì)有明確、可衡量的目標(biāo)嗎？團(tuán)隊(duì)規(guī)劃：工作團(tuán)隊(duì)一起計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎?團(tuán)隊(duì)交流：工作團(tuán)隊(duì)能相互理解并進(jìn)行富于創(chuàng)意的對(duì)話嗎？團(tuán)隊(duì)信任：工作團(tuán)隊(duì)是在一種安全、”雙贏”的環(huán)境中工作嗎?團(tuán)隊(duì)賦權(quán)：團(tuán)隊(duì)在工作時(shí)有足夠的人力物力和自由嗎?團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)：團(tuán)隊(duì)成員會(huì)監(jiān)督彼此為各自的承諾負(fù)責(zé)嗎?團(tuán)隊(duì)措拖－質(zhì)量：成功措施得到準(zhǔn)確和開放的跟蹤了嗎?個(gè)人工作目標(biāo)：人們有明確、可衡量并且設(shè)定了最后期限的目標(biāo)嗎?個(gè)人參與：?jiǎn)T工是否受到了激勵(lì)?他們有被重視的感覺嗎?個(gè)人規(guī)劃：人們是否系統(tǒng)性地規(guī)劃自己的工作重點(diǎn)?個(gè)人主動(dòng)性：人們是否發(fā)揮了主動(dòng)性并且為結(jié)果負(fù)責(zé)?組織方向：每個(gè)人都能確切理解組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)嗎?組織合作：團(tuán)隊(duì)是否能跨職能地順利工作?組織可信度：組織是否重視自己的價(jià)值觀和承諾?組織業(yè)績(jī)提升：是否有連續(xù)的、系統(tǒng)性的進(jìn)展?個(gè)人承諾：人們是否為組織發(fā)展方向而全力以赴?組織支持：上層領(lǐng)導(dǎo)是否大力支持工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)注意力焦點(diǎn)：我的工作小組是否完全并勤勤懇懇地把精力集中在最重要的目標(biāo)上?個(gè)人時(shí)間分配：人們到底在關(guān)鍵目標(biāo)上花費(fèi)了多少時(shí)間?好的人人員管管理做做做到到：1101管理人人員的的選聘聘請(qǐng)討論論：車間需需要怎怎樣的的管理理人員員？車間需需要怎怎樣的的操作作員工工？111管理人人員選選聘標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選聘管管理人人員不不僅要要看其其貢獻(xiàn)獻(xiàn)，更更應(yīng)看看其能能力；；不僅僅看其其現(xiàn)實(shí)實(shí)能力力還應(yīng)應(yīng)看其其潛在在能力力。管理人人員的的選聘聘標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)主要要有以以下幾幾個(gè)方方面：：1.較高的的影響響力；；2.良好的的道德德品質(zhì)質(zhì)；3.相應(yīng)的的業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)識(shí)和水水平；；4.良好的的數(shù)據(jù)據(jù)觀念念；5.較強(qiáng)的的負(fù)責(zé)責(zé)任；；6.富于創(chuàng)創(chuàng)新精精神；；7.有一定定的培培訓(xùn)能能力。。112培訓(xùn)---把公司司的要要求內(nèi)內(nèi)化1、洗腦腦2、培訓(xùn)訓(xùn)技能能3、試用用問：達(dá)達(dá)賴為為什么么能搞搞西藏藏暴動(dòng)動(dòng)？113練習(xí)評(píng)估下下屬在在各種種準(zhǔn)備備狀態(tài)態(tài)所占占比例例R4%R3%R2%R1%有能力有意愿有信心有能力沒意愿沒信心沒能力有意愿有信心沒能力沒意愿沒信心114用----高效授授權(quán)擴(kuò)展你你的時(shí)時(shí)間將工作作分配配給最最適合合的個(gè)個(gè)人和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)有效利利用擁?yè)碛心隳闼徊痪邆鋫涞闹R(shí)的的專家家?guī)椭鷤€(gè)個(gè)人和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)培養(yǎng)養(yǎng)新的的技能能，提提高知知識(shí)水水平提高你你的團(tuán)團(tuán)隊(duì)管管理作作用，，改善善領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能能115什么是是授權(quán)權(quán)?授權(quán)就就是分分配工工作給給團(tuán)隊(duì)隊(duì)的每每一個(gè)個(gè)成員員。高效授授權(quán)是是正確確選擇擇工作作授權(quán)權(quán)方式式和授授權(quán)人人的一一種能能力。。116授權(quán)的的要訣訣你可以以授權(quán)權(quán)所有有的工工作，，但不不能授授權(quán)所所有的的職責(zé)責(zé)。117授權(quán)六六步驟驟第一步步：仔仔細(xì)選選擇工工作第二步步：仔仔細(xì)選選擇人人選第三步步：準(zhǔn)準(zhǔn)備人人選第四步步：工工作指指引第五步步：確確認(rèn)理理解第六步步：跟跟進(jìn)118考----績(jī)效考考核業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獻(xiàn)：數(shù)量量、效率率、品質(zhì)質(zhì)、成本本、時(shí)間間、創(chuàng)新。工作態(tài)度度：積極極性、主主動(dòng)性、、責(zé)任感感、協(xié)作作、尊紀(jì)紀(jì)。業(yè)務(wù)能力力：專業(yè)業(yè)技術(shù)能能力、計(jì)計(jì)劃能力力、組織織能力、、控制能力力、激勵(lì)勵(lì)能力、、溝通能能力119激-----雙因素理理論激勵(lì)因素素工作興趣趣成就得到認(rèn)同同獲贊賞責(zé)任升職保健因素素工作環(huán)境境薪金公司制度度安全感人際關(guān)系系滿意區(qū)域域不滿區(qū)域域120強(qiáng)化員工工工作行行為的工工具正面強(qiáng)化化負(fù)面強(qiáng)化化懲罰消退121總結(jié)：——向他們描描繪遠(yuǎn)景景?！谟杷麄儌兊臋?quán)力力?！o他們好好的評(píng)價(jià)價(jià)?！犓麄?cè)V訴苦。——獎(jiǎng)勵(lì)他們們的成就就。——提供必要要的訓(xùn)練練。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12