第六章國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)課件

海爾的組織結(jié)構(gòu)變革將旗下業(yè)務(wù)組成以白色家電集團(tuán)(WGG)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)(DPG)為首的6大集團(tuán)(BU)，和以市場(chǎng)創(chuàng)新支持中心(CMI，即顧客服務(wù))、全球運(yùn)營支持中心(GO)為首的7大支持中心(FU)。張瑞敏認(rèn)為：BU必須是一個(gè)利潤中心，F(xiàn)U是成本中心。海爾的組織結(jié)構(gòu)變革將旗下業(yè)務(wù)組成以白色家電集團(tuán)(WGG)、數(shù)1組織結(jié)構(gòu)是什么？組織結(jié)構(gòu)是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的一種制度性安排。組織結(jié)構(gòu)是由一系列清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線所組成的圖譜。

組織結(jié)構(gòu)是什么？組織結(jié)構(gòu)是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)2第一節(jié)國際企業(yè)的分、子公司國際企業(yè)通過對(duì)外直接投資到海外設(shè)立分子機(jī)構(gòu)，從法律形式上看，形成了母公司、分公司、子公司結(jié)構(gòu)。

第一節(jié)國際企業(yè)的分、子公司國際企業(yè)通過對(duì)外直接投資到海3

1.母公司一家公司如果擁有另一家或幾家公司的股權(quán)，并足以控制后者的業(yè)務(wù)活動(dòng)，則這家公司就是母公司，而另一家公司和其他幾家公司就稱為子公司。

1.母公司一家公司如果擁有另一家或幾家公司的42.分公司基本特征是使用總公司的名稱，沒有自己獨(dú)立的名稱；股份資本完全屬于母公司；沒有獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表；以總公司名義，受其委托進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)；其清債責(zé)任不限于分公司資產(chǎn)，而是整個(gè)總公司資產(chǎn)。2.分公司53.子公司海外子公司按當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，有母公司控制，但法律上是一個(gè)獨(dú)立的法人。作為法人組織，子公司有自己獨(dú)立的名稱和章程，有自己的資產(chǎn)負(fù)債表，可以自主召開股東大會(huì)和董事會(huì)，有獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)。3.子公司6第二節(jié)國際企業(yè)的組織形式及其變革1.出口階段組織結(jié)構(gòu)

（1）有出口分部的職能結(jié)構(gòu)組織（2）有出口部的分部結(jié)構(gòu)組織

第二節(jié)國際企業(yè)的組織形式及其變革1.出口階段組織結(jié)構(gòu)7有出口分部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理辦公室營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)A區(qū)B區(qū)出口有出口分部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理辦公室營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)A區(qū)B區(qū)8有出口部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)出口A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C產(chǎn)品線出口經(jīng)理經(jīng)理助理技術(shù)翻譯訂單經(jīng)理價(jià)格經(jīng)理發(fā)票經(jīng)理出口廣告出口審計(jì)員出口裝船員會(huì)計(jì)開票收款出口銷售隊(duì)伍國外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理分銷商有出口部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)出口A產(chǎn)品線B產(chǎn)92.自主子公司結(jié)構(gòu)（母子結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：子公司自主權(quán)大，母子公司之間是一種松散的聯(lián)系2.自主子公司結(jié)構(gòu)（母子結(jié)構(gòu)）10自主子公司結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理控制法律人事計(jì)劃財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部銷售部A國子公司B國子公司C國子公司D國子公司機(jī)關(guān)國內(nèi)職能部門各子公司自主子公司結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理控制法律人事計(jì)劃財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部研究與開發(fā)11

3.國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)

企業(yè)在國內(nèi)業(yè)務(wù)部的基礎(chǔ)上建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的國際業(yè)務(wù)部,簡(jiǎn)稱國際部,統(tǒng)管國外各子公司的組建以及投資、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng),以協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動(dòng),并按既定的目標(biāo)評(píng)價(jià)它的業(yè)績(jī)。3.國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)12國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理國內(nèi)部（產(chǎn)品A）副總經(jīng)理國內(nèi)部（產(chǎn)品B）副總經(jīng)理國際部職能部門（生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)）職能部門（生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)）國外子公司1國外子公司2國外子公司3出口、許可證貿(mào)易國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門（生產(chǎn)134.全球性結(jié)構(gòu)模式（1）它是把國內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴(kuò)展到全球范圍,從全球角度來協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售,統(tǒng)一安排資金和分配利潤。（2）大體上可分為以下五種形式全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)、全球職能結(jié)構(gòu)、全球混合結(jié)構(gòu)和全球性矩陣結(jié)構(gòu)。4.全球性結(jié)構(gòu)模式14ONE:全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖公司總部產(chǎn)品集團(tuán)A產(chǎn)品集團(tuán)B產(chǎn)品集團(tuán)N公司職能機(jī)構(gòu)和地區(qū)職能機(jī)構(gòu)全球經(jīng)營活動(dòng)分部全球經(jīng)營活動(dòng)分部全球經(jīng)營活動(dòng)分部ONE:全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖公司總部產(chǎn)品集團(tuán)A產(chǎn)品集團(tuán)B產(chǎn)品集團(tuán)N15適用條件：①經(jīng)營規(guī)模龐大，產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術(shù)較為復(fù)雜的企業(yè)；②跨國運(yùn)輸障礙多，運(yùn)輸成本高的企業(yè)；③宜在東道國就地制造、就地銷售的企業(yè)；④各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道。適用條件：16TWO:全球地區(qū)結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門總部產(chǎn)品協(xié)調(diào)職能人員副總裁北美地區(qū)分部副總裁歐洲地區(qū)分部副總裁亞太地區(qū)分部主管財(cái)務(wù)部門主管營銷部門主管生產(chǎn)部門主管研發(fā)部門TWO:全球地區(qū)結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門總部產(chǎn)品17適用條件：①企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類有限，如為采用大量多角化經(jīng)營的食品業(yè)、飲料業(yè)、農(nóng)機(jī)、機(jī)械業(yè)、原材料等；②產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟、銷售穩(wěn)定，同時(shí)，產(chǎn)品的制造技術(shù)、銷售手段較相似；③產(chǎn)品在某些方面出現(xiàn)較強(qiáng)的地區(qū)差異化。適用條件：18聯(lián)想集團(tuán)三大業(yè)務(wù)區(qū)亞太和俄羅斯區(qū)：中國、俄羅斯區(qū)、港奧臺(tái)韓區(qū)、印度區(qū)、東盟國家區(qū)。是聯(lián)想業(yè)績(jī)最好的大區(qū)，銷售額占總額55％美洲區(qū)：本區(qū)銷售競(jìng)爭(zhēng)最為激烈EMEA區(qū)：歐洲、中東及非洲區(qū)，第一次在歐洲設(shè)立制造工廠。聯(lián)想集團(tuán)三大業(yè)務(wù)區(qū)亞太和俄羅斯區(qū)：中國、俄羅斯區(qū)、港奧臺(tái)韓區(qū)19THREE:全球職能結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營銷部人力資源部國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D國外生產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D國內(nèi)營銷產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D國外營銷產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品DTHREE:全球職能結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部市20適用條件：①經(jīng)營產(chǎn)品的種類不多，且多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，市場(chǎng)需求量較為穩(wěn)定的企業(yè)；②需要以全球?yàn)榛A(chǔ)由各個(gè)階段構(gòu)成的整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè)；③許多產(chǎn)品的原材料需從世界某一地區(qū)進(jìn)行跨國轉(zhuǎn)移的企業(yè)，例如：石油公司、原材料采掘公司、礦產(chǎn)品加工公司等。適用條件：21FOUR:全球混合結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部市場(chǎng)營銷部財(cái)務(wù)部人力資源部北美洲歐洲大洋洲亞洲英國意大利德國法國俄羅斯FOUR:全球混合結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部市場(chǎng)營銷部22適用條件：①公司規(guī)模龐大、經(jīng)營產(chǎn)品種類多且經(jīng)營地域?qū)拸V；②公司成長(zhǎng)快、兼并或新建了分布于不同國家或經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)。

適用條件：23FIVE:全球矩陣結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門主管營銷主管生產(chǎn)主管研發(fā)主管資源控制主管業(yè)務(wù)A主管業(yè)務(wù)B主管業(yè)務(wù)C主管業(yè)務(wù)NSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU利潤中心職能部門其他將來業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)FIVE:全球矩陣結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門主管24適用條件：①公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣；②公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)域部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng)；③公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；④公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門共享。適用條件：25組織結(jié)構(gòu)變革的基本觀念組織結(jié)構(gòu)需要不斷變革（1）變革伴隨著什么？國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革,伴隨著國際企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大,產(chǎn)品種類的日益增多和經(jīng)營的日益全球化.（2）變革為誰服務(wù)，需要適應(yīng)什么？國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是為企業(yè)國際化戰(zhàn)略服務(wù)的,是與日益復(fù)雜多變的國際經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的.組織結(jié)構(gòu)變革的基本觀念組織結(jié)構(gòu)需要不斷變革26“去中心化”時(shí)代一個(gè)完整的跨國公司全球組織架構(gòu)，必需是有某個(gè)區(qū)域中心作為總部，而且這個(gè)總部往往設(shè)立在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，然后再向全球各個(gè)分支機(jī)構(gòu)發(fā)號(hào)施令，來協(xié)同開發(fā)市場(chǎng)和客戶。但現(xiàn)在中心總部的作用開始淡化，或干脆將某個(gè)業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場(chǎng)，以真正發(fā)掘和利用全球性資源?！叭ブ行幕睍r(shí)代一個(gè)完整的跨國公司全球組織架構(gòu)，必需是有某個(gè)27“去中心化”時(shí)代

IBM幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”它將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市將全球采購總部遷往了中國深圳人力資源總部在菲律賓的馬尼拉客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班技術(shù)銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾

“去中心化”時(shí)代IBM幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”28“去中心化”原因深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和供應(yīng)鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務(wù)較為成熟，因此人力資源總部設(shè)于菲律賓;而班加羅爾則被認(rèn)為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語言優(yōu)勢(shì)，因此，它適合銷售技術(shù)支持中心。

“去中心化”原因深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因29聯(lián)想集團(tuán)的多個(gè)中心總部：中國北京、美國莫里斯維爾、新加坡銷售總部：中國北京、美國北卡羅來納州、法國巴黎、新加坡研發(fā)中心：中國北京、日本東京和美國羅利；在中國大陸，聯(lián)想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發(fā)機(jī)構(gòu)。制造中心：中國（北京、慧陽、上海、深圳），印度（迪拜、本地治里）、墨西哥（蒙特雷）、波蘭（萊格尼察）聯(lián)想集團(tuán)的多個(gè)中心總部：中國北京、美國莫里斯維爾、新加坡30第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素和設(shè)計(jì)原則1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素2.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素和設(shè)計(jì)原則1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影311.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境與結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系環(huán)境－－戰(zhàn)略－－結(jié)構(gòu)分析范式1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境與結(jié)構(gòu)的關(guān)系32具體影響因素：（1）國際經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營中的地位（2）企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史與經(jīng)驗(yàn)（3）企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略（4）企業(yè)管理特色與經(jīng)營哲學(xué)（5）企業(yè)對(duì)重大組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的適應(yīng)能力具體影響因素：33環(huán)境變化經(jīng)濟(jì)全球化以及互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的出現(xiàn)帶來了一場(chǎng)深層革命。在20世紀(jì)90年代，本地企業(yè)是比較常見的企業(yè)形式，跨國公司還不太常見。但是經(jīng)濟(jì)全球化帶來了根本性的革命：跨國公司成了常見的企業(yè)形式。環(huán)境變化經(jīng)濟(jì)全球化以及互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的出現(xiàn)帶來了一場(chǎng)深層革342.國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則（1）平衡全球化與本地化原則（2）合理化與靈活性原則（3）扁平化原則（4）文化適應(yīng)性原則2.國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則（1）平衡全球化與本地化原則35第四節(jié)國際企業(yè)的管理體制與組織控制1．管理體制（1）本國中心型組織管理體制（2）多元中心型組織管理體制（3）全球中心型組織管理體制2.組織控制（1）控制的程序（2）組織內(nèi)部權(quán)力分配第四節(jié)國際企業(yè)的管理體制與組織控制1．管理體制361．管理體制（一）本國中心型組織管理體制“本國中心型”是指母公司對(duì)海外子公司的管理采取集權(quán)式的計(jì)劃與控制，這是一種高度集權(quán)的管理體制。（二）多元中心型組織管理體制“多元中心型”是母公司對(duì)子公司的管理采用“分權(quán)式計(jì)劃與控制”。（三）全球中心型組織管理體制“全球中心型”是指母公司對(duì)子公司的管理采用“分權(quán)的計(jì)劃與集權(quán)式的控制”。1．管理體制（一）本國中心型組織管理體制372.組織控制（1）控制的程序①確定目標(biāo)②制定衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)③確定國外業(yè)務(wù)的最終負(fù)責(zé)者④建立報(bào)告和通訊系統(tǒng)⑤建立組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)急措施⑥審查結(jié)果⑦采取糾正措施2.組織控制（1）控制的程序38（2）組織內(nèi)部權(quán)力分配影響集權(quán)與分權(quán)的因素:（1）公司效率的考慮：成本、資源流動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)化、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）產(chǎn)品因素的考慮：研發(fā)，技術(shù)性、關(guān)聯(lián)性（3）海外業(yè)務(wù)情況考慮：環(huán)境差異度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)規(guī)模集權(quán)和分權(quán)在各職能中的體現(xiàn)：投資、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)和人事（2）組織內(nèi)部權(quán)力分配39重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖返回掌握：熟悉國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)九種結(jié)構(gòu)形式分公司和子公司☆管理體制結(jié)構(gòu)形式與變革母公司和子公司總公司和分公司結(jié)構(gòu)變革☆變革的觀念“去中心化”時(shí)代基本含義與適用條件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素☆設(shè)計(jì)原則組織控制重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖返回掌握：熟悉國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)九種結(jié)構(gòu)形式分公40ThankYou!ThankYou!41海爾的組織結(jié)構(gòu)變革將旗下業(yè)務(wù)組成以白色家電集團(tuán)(WGG)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)(DPG)為首的6大集團(tuán)(BU)，和以市場(chǎng)創(chuàng)新支持中心(CMI，即顧客服務(wù))、全球運(yùn)營支持中心(GO)為首的7大支持中心(FU)。張瑞敏認(rèn)為：BU必須是一個(gè)利潤中心，F(xiàn)U是成本中心。海爾的組織結(jié)構(gòu)變革將旗下業(yè)務(wù)組成以白色家電集團(tuán)(WGG)、數(shù)42組織結(jié)構(gòu)是什么？組織結(jié)構(gòu)是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的一種制度性安排。組織結(jié)構(gòu)是由一系列清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線所組成的圖譜。

組織結(jié)構(gòu)是什么？組織結(jié)構(gòu)是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)43第一節(jié)國際企業(yè)的分、子公司國際企業(yè)通過對(duì)外直接投資到海外設(shè)立分子機(jī)構(gòu)，從法律形式上看，形成了母公司、分公司、子公司結(jié)構(gòu)。

第一節(jié)國際企業(yè)的分、子公司國際企業(yè)通過對(duì)外直接投資到海44

1.母公司一家公司如果擁有另一家或幾家公司的股權(quán)，并足以控制后者的業(yè)務(wù)活動(dòng)，則這家公司就是母公司，而另一家公司和其他幾家公司就稱為子公司。

1.母公司一家公司如果擁有另一家或幾家公司的452.分公司基本特征是使用總公司的名稱，沒有自己獨(dú)立的名稱；股份資本完全屬于母公司；沒有獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表；以總公司名義，受其委托進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)；其清債責(zé)任不限于分公司資產(chǎn)，而是整個(gè)總公司資產(chǎn)。2.分公司463.子公司海外子公司按當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，有母公司控制，但法律上是一個(gè)獨(dú)立的法人。作為法人組織，子公司有自己獨(dú)立的名稱和章程，有自己的資產(chǎn)負(fù)債表，可以自主召開股東大會(huì)和董事會(huì)，有獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)。3.子公司47第二節(jié)國際企業(yè)的組織形式及其變革1.出口階段組織結(jié)構(gòu)

（1）有出口分部的職能結(jié)構(gòu)組織（2）有出口部的分部結(jié)構(gòu)組織

第二節(jié)國際企業(yè)的組織形式及其變革1.出口階段組織結(jié)構(gòu)48有出口分部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理辦公室營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)A區(qū)B區(qū)出口有出口分部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理辦公室營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)A區(qū)B區(qū)49有出口部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)出口A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C產(chǎn)品線出口經(jīng)理經(jīng)理助理技術(shù)翻譯訂單經(jīng)理價(jià)格經(jīng)理發(fā)票經(jīng)理出口廣告出口審計(jì)員出口裝船員會(huì)計(jì)開票收款出口銷售隊(duì)伍國外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理分銷商有出口部的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)出口A產(chǎn)品線B產(chǎn)502.自主子公司結(jié)構(gòu)（母子結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：子公司自主權(quán)大，母子公司之間是一種松散的聯(lián)系2.自主子公司結(jié)構(gòu)（母子結(jié)構(gòu)）51自主子公司結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理控制法律人事計(jì)劃財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部銷售部A國子公司B國子公司C國子公司D國子公司機(jī)關(guān)國內(nèi)職能部門各子公司自主子公司結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理控制法律人事計(jì)劃財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部研究與開發(fā)52

3.國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)

企業(yè)在國內(nèi)業(yè)務(wù)部的基礎(chǔ)上建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的國際業(yè)務(wù)部,簡(jiǎn)稱國際部,統(tǒng)管國外各子公司的組建以及投資、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng),以協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動(dòng),并按既定的目標(biāo)評(píng)價(jià)它的業(yè)績(jī)。3.國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)53國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理國內(nèi)部（產(chǎn)品A）副總經(jīng)理國內(nèi)部（產(chǎn)品B）副總經(jīng)理國際部職能部門（生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)）職能部門（生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)）國外子公司1國外子公司2國外子公司3出口、許可證貿(mào)易國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門（生產(chǎn)544.全球性結(jié)構(gòu)模式（1）它是把國內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴(kuò)展到全球范圍,從全球角度來協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售,統(tǒng)一安排資金和分配利潤。（2）大體上可分為以下五種形式全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)、全球職能結(jié)構(gòu)、全球混合結(jié)構(gòu)和全球性矩陣結(jié)構(gòu)。4.全球性結(jié)構(gòu)模式55ONE:全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖公司總部產(chǎn)品集團(tuán)A產(chǎn)品集團(tuán)B產(chǎn)品集團(tuán)N公司職能機(jī)構(gòu)和地區(qū)職能機(jī)構(gòu)全球經(jīng)營活動(dòng)分部全球經(jīng)營活動(dòng)分部全球經(jīng)營活動(dòng)分部ONE:全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖公司總部產(chǎn)品集團(tuán)A產(chǎn)品集團(tuán)B產(chǎn)品集團(tuán)N56適用條件：①經(jīng)營規(guī)模龐大，產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術(shù)較為復(fù)雜的企業(yè)；②跨國運(yùn)輸障礙多，運(yùn)輸成本高的企業(yè)；③宜在東道國就地制造、就地銷售的企業(yè)；④各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道。適用條件：57TWO:全球地區(qū)結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門總部產(chǎn)品協(xié)調(diào)職能人員副總裁北美地區(qū)分部副總裁歐洲地區(qū)分部副總裁亞太地區(qū)分部主管財(cái)務(wù)部門主管營銷部門主管生產(chǎn)部門主管研發(fā)部門TWO:全球地區(qū)結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門總部產(chǎn)品58適用條件：①企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類有限，如為采用大量多角化經(jīng)營的食品業(yè)、飲料業(yè)、農(nóng)機(jī)、機(jī)械業(yè)、原材料等；②產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟、銷售穩(wěn)定，同時(shí)，產(chǎn)品的制造技術(shù)、銷售手段較相似；③產(chǎn)品在某些方面出現(xiàn)較強(qiáng)的地區(qū)差異化。適用條件：59聯(lián)想集團(tuán)三大業(yè)務(wù)區(qū)亞太和俄羅斯區(qū)：中國、俄羅斯區(qū)、港奧臺(tái)韓區(qū)、印度區(qū)、東盟國家區(qū)。是聯(lián)想業(yè)績(jī)最好的大區(qū)，銷售額占總額55％美洲區(qū)：本區(qū)銷售競(jìng)爭(zhēng)最為激烈EMEA區(qū)：歐洲、中東及非洲區(qū)，第一次在歐洲設(shè)立制造工廠。聯(lián)想集團(tuán)三大業(yè)務(wù)區(qū)亞太和俄羅斯區(qū)：中國、俄羅斯區(qū)、港奧臺(tái)韓區(qū)60THREE:全球職能結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營銷部人力資源部國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D國外生產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D國內(nèi)營銷產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D國外營銷產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品DTHREE:全球職能結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部市61適用條件：①經(jīng)營產(chǎn)品的種類不多，且多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，市場(chǎng)需求量較為穩(wěn)定的企業(yè)；②需要以全球?yàn)榛A(chǔ)由各個(gè)階段構(gòu)成的整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè)；③許多產(chǎn)品的原材料需從世界某一地區(qū)進(jìn)行跨國轉(zhuǎn)移的企業(yè)，例如：石油公司、原材料采掘公司、礦產(chǎn)品加工公司等。適用條件：62FOUR:全球混合結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部市場(chǎng)營銷部財(cái)務(wù)部人力資源部北美洲歐洲大洋洲亞洲英國意大利德國法國俄羅斯FOUR:全球混合結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部市場(chǎng)營銷部63適用條件：①公司規(guī)模龐大、經(jīng)營產(chǎn)品種類多且經(jīng)營地域?qū)拸V；②公司成長(zhǎng)快、兼并或新建了分布于不同國家或經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)。

適用條件：64FIVE:全球矩陣結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門主管營銷主管生產(chǎn)主管研發(fā)主管資源控制主管業(yè)務(wù)A主管業(yè)務(wù)B主管業(yè)務(wù)C主管業(yè)務(wù)NSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU利潤中心職能部門其他將來業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)FIVE:全球矩陣結(jié)構(gòu)圖母公司總部總裁總部中央職能部門主管65適用條件：①公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣；②公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)域部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng)；③公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；④公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門共享。適用條件：66組織結(jié)構(gòu)變革的基本觀念組織結(jié)構(gòu)需要不斷變革（1）變革伴隨著什么？國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革,伴隨著國際企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大,產(chǎn)品種類的日益增多和經(jīng)營的日益全球化.（2）變革為誰服務(wù)，需要適應(yīng)什么？國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是為企業(yè)國際化戰(zhàn)略服務(wù)的,是與日益復(fù)雜多變的國際經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的.組織結(jié)構(gòu)變革的基本觀念組織結(jié)構(gòu)需要不斷變革67“去中心化”時(shí)代一個(gè)完整的跨國公司全球組織架構(gòu)，必需是有某個(gè)區(qū)域中心作為總部，而且這個(gè)總部往往設(shè)立在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，然后再向全球各個(gè)分支機(jī)構(gòu)發(fā)號(hào)施令，來協(xié)同開發(fā)市場(chǎng)和客戶。但現(xiàn)在中心總部的作用開始淡化，或干脆將某個(gè)業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場(chǎng)，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。“去中心化”時(shí)代一個(gè)完整的跨國公司全球組織架構(gòu)，必需是有某個(gè)68“去中心化”時(shí)代

IBM幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”它將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市將全球采購總部遷往了中國深圳人力資源總部在菲律賓的馬尼拉客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班技術(shù)銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾

“去中心化”時(shí)代IBM幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”69“去中心化”原因深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和供應(yīng)鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務(wù)較為成熟，因此人力資源總部設(shè)于菲律賓;而班加羅爾則被認(rèn)為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語言優(yōu)勢(shì)，因此，它適合銷售技術(shù)支持中心。

“去中心化”原因深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因70聯(lián)想集團(tuán)的多個(gè)中心總部：中國北京、美國莫里斯維爾、新加坡銷售總部：中國北京、美國北卡羅來納州、法國巴黎、新加坡研發(fā)中心：中國北京、日本東京和美國羅利；在中國大陸，聯(lián)想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發(fā)機(jī)構(gòu)。制造中心：中國（北京、慧陽、上海、深圳），印度（迪拜、本地治里）、墨西哥（蒙特雷）、波蘭（萊格尼察）聯(lián)想集團(tuán)的多個(gè)中心總部：中國北京、美國莫里斯維爾、新加坡71第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素和設(shè)計(jì)原則1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素2.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素和設(shè)計(jì)原則1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影721.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境與結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系環(huán)境－－戰(zhàn)略－－結(jié)構(gòu)分析范式1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境與結(jié)構(gòu)的關(guān)系73具體影響因素：（1）國際經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營中的地位（2）企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史與經(jīng)驗(yàn)（3）企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略（4）企業(yè)管理特