“房地產(chǎn)人才資源與培訓(xùn)體系架構(gòu)的建立”講座

“房地產(chǎn)人才資源與培訓(xùn)體系架構(gòu)的建立”講座“房地產(chǎn)企業(yè)人才資源與培訓(xùn)體系架構(gòu)的建立”講座主講人：矯培民

和君咨詢有限公司資深顧問，我國著名房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵺`派專家、職業(yè)培訓(xùn)師、實(shí)戰(zhàn)派專家，曾在萬科任多個(gè)職位，重慶房地產(chǎn)職業(yè)學(xué)院特聘客座教授。時(shí)間：2011年3月4日地點(diǎn)：重慶君豪大飯店主辦單位：重慶是房地產(chǎn)開發(fā)協(xié)會(huì)“房地產(chǎn)企業(yè)人才資源與培訓(xùn)體系架構(gòu)的建立”講座現(xiàn)場主持人：前天市開發(fā)辦和企業(yè)行會(huì)召集行業(yè)的代表，搞了一個(gè)當(dāng)前房產(chǎn)形式的座談會(huì)，會(huì)上各位企業(yè)代表提了很多中肯的意見，也對當(dāng)前的形式初步有了一些預(yù)判，當(dāng)然這里面也有很多意見，對當(dāng)前樓市房市感到有很多困惑。我們協(xié)會(huì)也認(rèn)為在這個(gè)時(shí)期，房地產(chǎn)行業(yè)處于一個(gè)低谷的時(shí)期，我們的企業(yè)我們會(huì)員單位應(yīng)該做點(diǎn)什么？何不用這一點(diǎn)在低谷的時(shí)間，企業(yè)做好內(nèi)功。在這一系列的工作當(dāng)中，開發(fā)企業(yè)的人才體系的建設(shè)問題是重中之重，因?yàn)槿耸亲钪匾馁Y源。一個(gè)開發(fā)企業(yè)有了一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，必定能夠勝利。所以今天的講座，就是針對這個(gè)方面來進(jìn)行的。我代表開發(fā)協(xié)會(huì)在里歡迎大家的參加。為了幫助我們的企業(yè)做好人才體系建設(shè)工作，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，我們協(xié)會(huì)邀請了在萬科任職10余年的房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵙ε蓪＜页C培民先生來重慶做本次人才資源培訓(xùn)與價(jià)格的講座。矯培民先生1985年在美國嘉州獲得了碩士學(xué)位，1994—2003年供職于萬科，期間參與集團(tuán)人力資源管理、集體管理架構(gòu)的調(diào)整，現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，集團(tuán)主要業(yè)務(wù)的整合，培訓(xùn)體系的建立，地產(chǎn)業(yè)務(wù)企劃管理，項(xiàng)目策劃與經(jīng)營營銷的策劃，工程管理，成本與質(zhì)量管理，客戶關(guān)系管理等等，先后培訓(xùn)過41家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，被業(yè)內(nèi)人士稱之為房地產(chǎn)實(shí)踐領(lǐng)域的專家。下面我們就以熱烈的掌聲有請矯培民先生，請大家掌聲歡迎！著名房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵺`派專家、職業(yè)培訓(xùn)師、實(shí)戰(zhàn)派專家矯培民矯培民：想借這個(gè)平臺，借重慶房地產(chǎn)開發(fā)協(xié)會(huì)這個(gè)平臺跟大家交流一下，關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)商、人才體系建設(shè)、人力資源培養(yǎng)這樣一個(gè)很重要的題目。關(guān)于開發(fā)企業(yè)人力資源的問題，我們大體可以從三個(gè)角度講：第一個(gè)從政策法規(guī)方面講，這不是我的長項(xiàng)。第二個(gè)角度是從思想建設(shè)或者叫企業(yè)文化這個(gè)角度去講，這也不是我的長項(xiàng)，全國講企業(yè)文化講得比我好的人有的是。第三個(gè)角度是從專業(yè)能力知識體系的角度去講。講一個(gè)特別不客氣的話，可能在這方面能超過我的不多，因?yàn)檫@與我的經(jīng)歷有關(guān)。加入到科協(xié)前我一直是大學(xué)老師，我對教育很熟，則進(jìn)入萬科以后，馬上對他集團(tuán)人力資源部的負(fù)責(zé)人，然后又到萬科下面的北京公司和天津公司，至少操作過10個(gè)項(xiàng)目。所以這個(gè)經(jīng)歷就是我對教育、對企業(yè)人才的培訓(xùn)，還有更重要的對房地產(chǎn)開發(fā)商的運(yùn)作、項(xiàng)目的管理、專業(yè)的知識，都知道則一點(diǎn)。所以這個(gè)角色就使得我對這個(gè)職務(wù)，我認(rèn)為還是能夠給大家談出一點(diǎn)一二三。特別是2003年我離開萬科以后，專門從事了這方面的工作，現(xiàn)在有些企業(yè)還專門派一些人跟著我的團(tuán)隊(duì)來做。這么多年，2003年到現(xiàn)在一些大型的央企，像中鐵、中冶、中建都是我的客戶，像一些標(biāo)桿企業(yè)，綠城、萬科、珠江也是我的客戶，包括很多民營企業(yè)也是我的客戶。所以經(jīng)歷過這么多企業(yè)的見識，今天站在這個(gè)臺上跟大家講這個(gè)事情，其實(shí)只有一個(gè)優(yōu)勢，我見到了太多了，都深入了他的內(nèi)部，有過親密接觸，知道這些開發(fā)商遇到的問題是什么。我想這樣安排，我講課大概是2個(gè)小時(shí)時(shí)間，我希望大家能有一個(gè)互動(dòng)，所以2個(gè)小時(shí)以后，大約安排半個(gè)小時(shí)，我愿意回答大家提出的任何問題。你們在工作當(dāng)中碰到的任何問題我都愿意回答，但是不見得都能回答，但是我相信80%的都能回答。所以聽我在這兒講的時(shí)候，如果有問題可以把問題記下來，最后送條子給我，這樣講起來更有針對性。矯培民用PPT講述萬科人才戰(zhàn)略的質(zhì)變矯培民：下面我們就來談?wù)勥@樣一個(gè)題目，就開發(fā)商人才培養(yǎng)的一個(gè)思考？我想先從一個(gè)案例談起，萬科。萬科我是整整做過10年，非常熟悉這個(gè)企業(yè)。萬科經(jīng)歷過兩次大的調(diào)整，鄧小平南巡的時(shí)候講過發(fā)展是硬道理，全國形成一個(gè)很大的帶動(dòng)。萬科就是在鄧小平南巡之后，開始把業(yè)務(wù)從深圳開始向全國各地?cái)U(kuò)張。當(dāng)時(shí)萬科只是深圳本土的一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)，則1992—1993年一下子就把自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)張到13個(gè)城市，結(jié)果是什么呢？就用四個(gè)字回答：大敗而歸。大連挖了一個(gè)坑做不下去了，武漢好歹把樓支撐到主體封頂，干不下去了，沒錢了，施工隊(duì)追著老總要錢，老總到處跑躲債。合肥交了600萬定金這個(gè)項(xiàng)目不敢拿了，上海整個(gè)工程部集體貪污受賄被檢察院連窩端掉。這些項(xiàng)目是不是不好？這些項(xiàng)目都非常好！1992—1993年黃金項(xiàng)目遍地都是，為什么做不下去？王石痛心疾首的總結(jié)出這么一句話：“今后對萬科來講，項(xiàng)目再好管理資源跟不上堅(jiān)決不做。”這句話到今天已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)人士的一個(gè)共識。則為什么管理技能跟不上，當(dāng)時(shí)萬科是一個(gè)什么狀態(tài)？萬科當(dāng)時(shí)的整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本上是依靠個(gè)人的能力，如果這個(gè)項(xiàng)目公司或者這個(gè)房地產(chǎn)下面的子公司，他有一個(gè)非常出色的老總，則這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作就非常好。如果找不到這個(gè)老總，他再好的項(xiàng)目他也運(yùn)作不下去。當(dāng)時(shí)萬科可能跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，是停留在這樣一個(gè)水平，靠能人運(yùn)作。則當(dāng)萬科的業(yè)務(wù)一下子從深圳擴(kuò)張成13個(gè)城市的時(shí)候，管理線馬上就長了，時(shí)間空間間隔就長了，這時(shí)候?qū)偨?jīng)理要求更嚴(yán)了，但是萬科找不到13個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理，這是萬科第一次擴(kuò)張失敗的原因。萬科對總經(jīng)理要求非常嚴(yán)，抗壓能力強(qiáng)，情商高能力強(qiáng)。我在房地產(chǎn)見了很多人，往往情商高的智商不高。我們這里還有一條，Q商還得高，就是跟人溝通的能力還得強(qiáng)。把這三個(gè)商集合在一個(gè)人身上，這種就是今天也不好找。所以萬科認(rèn)識到了一個(gè)問題，要想發(fā)展突破這個(gè)瓶頸，這個(gè)瓶頸就是什么呢？企業(yè)的發(fā)展絕對不能依賴于個(gè)人素質(zhì)，要依靠企業(yè)的整體素質(zhì)。為此萬科決定專業(yè)化，并為此花了10年事件，這10年時(shí)間萬科就在打造一個(gè)專業(yè)運(yùn)作平臺。到2005年萬科第一次專業(yè)化完成了，結(jié)果是今天萬科同時(shí)在運(yùn)作將近200個(gè)項(xiàng)目而不缺人才。我剛到萬科的時(shí)候，做人力資源部經(jīng)理得時(shí)候項(xiàng)目超過5項(xiàng)，已經(jīng)是大敗而歸。王石天天逼著我，還差三個(gè)，你趕緊給我招、給我找智商、情商、Q商都集合一身的人。當(dāng)時(shí)我為5個(gè)總經(jīng)理發(fā)愁，但是今天萬科同事運(yùn)作200個(gè)項(xiàng)目，是萬科找到了200個(gè)人才了么？不是。前兩天還在當(dāng)時(shí)碰到一個(gè)我萬科曾經(jīng)的下屬，總經(jīng)理32歲。我就跟他聊起來，我當(dāng)時(shí)從萬科總部調(diào)到北京萬科公司做老總，我當(dāng)時(shí)的體會(huì)是什么？忐忑不安，為什么？雖然我熟悉萬科的文化萬科的業(yè)務(wù)，但我不懂業(yè)務(wù)，因?yàn)槲沂枪苋肆Y源的，但是我心理也有數(shù)，為什么有數(shù)。因?yàn)槿f科跟我們這些新上任的總經(jīng)理支起了一個(gè)平臺，有一整套業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范，這些業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范，都在非常詳細(xì)告訴你，碰到什么事應(yīng)該怎么做，工作路徑非常清晰。所以我們后來又一個(gè)體會(huì)了，在萬科新上任的老總都講一句話，這句話細(xì)想很有道理，說“我們可能不知道應(yīng)該做什么，但是我們一定知道不應(yīng)該做什么”。這是新上任的總經(jīng)理普遍的一個(gè)說法，而這個(gè)說法既反應(yīng)他對前面的一些迷盲，又反應(yīng)了他站在一個(gè)強(qiáng)有力的基石上。因?yàn)槟阒灰蛔霾粦?yīng)該做的事情，你實(shí)際上就做著應(yīng)該做的事情，這個(gè)項(xiàng)目你就能做下來。這么多年，萬科培養(yǎng)了大量的職業(yè)經(jīng)理人，全都培養(yǎng)這個(gè)。這個(gè)平臺搭起來了以后，我們再看總經(jīng)理的門檻就大大降低了，原來覺得是高不可攀，但是你站在這個(gè)平臺上再去邁總經(jīng)理的門檻，對你來講需要的就是什么呢？毅力、勇氣，再加上一點(diǎn)運(yùn)氣，沒有人做不到。前兩天有說，說王石的兩個(gè)執(zhí)行老總?cè)?chuàng)業(yè)去了。我跟大家講，萬科走了誰都沒關(guān)系，萬科早就渡過了難關(guān)。所以去年萬科提前四年實(shí)現(xiàn)了千億元銷售的規(guī)模?？渴裁?？靠企業(yè)的整體素質(zhì)，在這個(gè)平臺促進(jìn)了企業(yè)的整體素質(zhì)提高，所以每一個(gè)人的素質(zhì)都提高了。我想講案例來說明我今天要講的主要問題，就是我們在人力資源開發(fā)中，思考的切入點(diǎn)是什么？一個(gè)企業(yè)運(yùn)作，絕對不能靠能人，絕對不是靠一個(gè)兩個(gè)三個(gè)人，你一定要去提高這個(gè)企業(yè)的整體素質(zhì)。矯培民在做演講矯培民：我們開始講第一個(gè)問題。房地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)或者人力資源開發(fā)，他的困局在什么地方？有三個(gè)問題沒有解決，大家都是做人力資源的，你們想想是不是三個(gè)問題？第一個(gè)問題，培養(yǎng)什么人。我們到底需要什么人來運(yùn)作一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)大問題沒有解決。比如，我問大家一個(gè)問題，房地產(chǎn)開發(fā)商到底是一個(gè)什么性質(zhì)的企業(yè)？在座的要真回答，可能還真不一樣。我再繼續(xù)，是一個(gè)生產(chǎn)型還是服務(wù)型企業(yè)，這個(gè)企業(yè)有什么特點(diǎn)？我們要想給這個(gè)企業(yè)去建立一直人才隊(duì)伍，你首先得知道這個(gè)企業(yè)的性質(zhì)是什么，這個(gè)企業(yè)是干什么的。這個(gè)問題在業(yè)內(nèi)至今還沒有完全解決，許多開發(fā)了十幾年房地的產(chǎn)企業(yè)老總還在那兒信誓旦旦的說我們是生產(chǎn)型企業(yè)，你生產(chǎn)了什么？開發(fā)商生產(chǎn)了什么？設(shè)計(jì)是你做的嗎？建筑是你蓋的嗎？就是對我們自己的定位首先沒弄清楚之前，就不知道怎么去配置你的人，你都不知道這個(gè)企業(yè)需要什么人，你都不知道培養(yǎng)什么人。昨天跟我們房協(xié)的同事聊天也在講這個(gè)事情，房地產(chǎn)是甲方，但是現(xiàn)在高校里面沒有一個(gè)專業(yè)培養(yǎng)甲方的專業(yè)，培養(yǎng)的全是乙方人才。我跟清華大學(xué)的老師講，你們教工程管理，你們跟我講講甲方的工程管理是干什么的？他說我不懂，你們都沒在房地產(chǎn)企業(yè)干過，所以你們教的是乙方的管理。重大建筑系，我說你們這些老師誰在開發(fā)商做過，開發(fā)商的設(shè)計(jì)人員和設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)人員的區(qū)別在什么地方？他們專門請我講了一次課，講講開發(fā)商需要什么樣的設(shè)計(jì)人員。我在昆明輔導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，這個(gè)老總跟我講，“國內(nèi)和國外開發(fā)房地產(chǎn)完全不是一回事，我在國內(nèi)開發(fā)一個(gè)十萬平米的項(xiàng)目需要50個(gè)人，忙得我天天走不開，我在國外開發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目也是10萬平米，但公司就3個(gè)人，我女兒現(xiàn)在還守在那兒?！彼源蠹乙欢ㄒ煤孟胂耄康禺a(chǎn)開發(fā)商他是干什么的，他需要什么人？這個(gè)問題沒有解決，我們培養(yǎng)對象問題都沒有解決，這是第一個(gè)困境。第二個(gè)困境，我們確定了需要成本人員、工程人員、設(shè)計(jì)人員、前期人員，這些人的知識能力、結(jié)構(gòu)是什么？打一個(gè)比方來說，我們很多開發(fā)商都沒有設(shè)計(jì)部，你沒有設(shè)計(jì)部可以但你要有設(shè)計(jì)人員，這個(gè)設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)跟設(shè)計(jì)者對接，則這個(gè)設(shè)計(jì)人員需要具有什么樣的能力呢？畫圖？用得著我們畫圖嗎，你在學(xué)校里面學(xué)了很多畫圖、制圖，但是開發(fā)商沒有資格畫圖。國家對設(shè)計(jì)是進(jìn)行資質(zhì)管理的，你再強(qiáng)的開發(fā)商，你說我有幾個(gè)設(shè)計(jì)大師，還是沒有資格畫圖，你必須委托設(shè)計(jì)院畫圖。你說我只關(guān)心技術(shù)問題，我再給你舉一個(gè)例子。我在新疆輔導(dǎo)過一個(gè)企業(yè)，那個(gè)企業(yè)把當(dāng)?shù)匾?guī)劃院院長挖過來做他設(shè)計(jì)部總監(jiān)，我反反復(fù)復(fù)講，設(shè)計(jì)總監(jiān)跟設(shè)計(jì)院院長真的不一樣。你在開發(fā)商里面做設(shè)計(jì)總監(jiān)，你必須考慮市場問題和成本問題，因?yàn)槲覀兪巧倘耍O(shè)計(jì)院是技術(shù)部門，他聽不進(jìn)去。聽不進(jìn)去，然后他就開始來做這個(gè)決策，做完這個(gè)決策了以后，老板說這個(gè)項(xiàng)目要做一個(gè)規(guī)劃，那好，極盡自己的本事做得很好，但是就沒算賬，最后產(chǎn)品往外推的時(shí)候賣得也很好，老板很高興。找我過去，我問銷售人員單價(jià)賣多少？他說3800，已經(jīng)是最高價(jià)，比周邊高了1000元，再往上賣不出去了。我說我擔(dān)心3800連成本都抵不了。結(jié)果一算賬，每賣一平米賠120元。也就是說我們在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就沒有考慮市場能不能承受？他把這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品去設(shè)計(jì)而沒有當(dāng)商品去設(shè)計(jì)。這是我們需要的設(shè)計(jì)人員嗎？而我們的工程師、建筑師、造價(jià)師絕大部分都是從乙方過來的，因此我們必須知道甲方需要什么東西，也就是說必須解決培訓(xùn)什么東西的問題。第三個(gè)困境，為誰培訓(xùn)。常常是企業(yè)老板下了決心找我們培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)底下的人沒有積極性。我們在萬科都講過一句話，培訓(xùn)是福利，要學(xué)習(xí)對你有好處，就是很多人劃不出這一條長期利益和短期利益的黃金分割線，他來這兒就為掙錢。這就是矛盾，這三個(gè)問題解決不了，我們怎么解決本質(zhì)問題，沒辦法解決。我認(rèn)為這是困擾我們?nèi)肆Y源建設(shè)最主要三個(gè)問題。為了回答這三個(gè)問題，我們得給他講清楚，才可能會(huì)有一個(gè)更新的思考。培訓(xùn)不是則簡單，說找?guī)讉€(gè)老師講就完了，他講的是什么？講的是我要的。人力資源開發(fā)招聘，不是說招幾個(gè)工程師、設(shè)計(jì)員就完了。我們甲方人力資源每一年都要編制人力資源計(jì)劃，則我開10萬平米一個(gè)項(xiàng)目我需要多少人，2個(gè)項(xiàng)目需要多少人，我開了80個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候我需要多少人，這些人是怎么配合人力的結(jié)構(gòu)是怎么配置的？我們清楚嗎？如果不清楚，則我們的工作就永遠(yuǎn)是被動(dòng)的。在這方面我覺得還有一個(gè)非常非常迫切的問題需要我們?nèi)ニ伎?，今天的房地產(chǎn)已經(jīng)發(fā)生了一個(gè)巨大的變化。則變化對我們開發(fā)商來講，他意味著什么？我總的有一個(gè)判斷，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)在中國還是一個(gè)很幼稚的行業(yè)，幼稚不僅僅反映在行業(yè)存在的時(shí)間太短，才20幾年，跟任何行業(yè)都沒法比，人家都存在上百年幾百年了，你才20幾年，人家已經(jīng)一大群人了成熟了，我們還沒有出幼兒園，時(shí)間上不夠，缺乏積累。則還有一個(gè)非常重要的表現(xiàn)，就是開發(fā)商普遍在房地產(chǎn)開發(fā)中重商機(jī)不重專業(yè)操作。因此市場好的時(shí)候我坐地生財(cái)，市場不好的時(shí)候，剛才我們秘書長講了，不知道怎么做了。大家想想，做市場有好的時(shí)候也有不好的時(shí)候，沒有只漲不跌的時(shí)候。好多人在問我這個(gè)市場什么時(shí)候變好？市場好的時(shí)候你會(huì)賺錢，市場不好的時(shí)候你怎么去賺錢，高手總是在市場不好的時(shí)候賺錢的，我們不會(huì)賺。這叫生意不叫做企業(yè)。講一個(gè)例子，前兩天到威海幫助策劃一個(gè)項(xiàng)目，40萬平米的一個(gè)項(xiàng)目，期望值是多少，想賣多少錢？他說均價(jià)4800就可以了，我說好，盡量4800。我們先算一個(gè)帳，成本是多少？首先是土地樓面地價(jià)多少？他說當(dāng)時(shí)拿得早，很少。開發(fā)商的準(zhǔn)備費(fèi)、建筑工作費(fèi)、安裝工作費(fèi)、小區(qū)配套、園林景觀、開發(fā)期前費(fèi)，包括管理費(fèi)用等等，結(jié)果大概成本加完了以后4300元，也就是說稅前他能賺500元。我說行，我說40萬方稅前可賺2個(gè)億，利潤有。這是第一筆帳，咱們算算第二筆帳。他說怎么還有第二筆帳，我說你地差不多十年前拿的，現(xiàn)在地值多少錢？他說我不知道現(xiàn)在多少錢，實(shí)際上這個(gè)地價(jià)漲了10倍。第二筆帳主要是把土地按現(xiàn)行地價(jià)算了一下，結(jié)果成本是多少錢？記住剛才的兩個(gè)數(shù)，第一個(gè)想賣4800，第二個(gè)按原成本4300，第三個(gè)按現(xiàn)在原成本計(jì)算成本是5080。我說你是聰明人，為什么要你想第二遍帳？我賺的錢是土地增值錢，二期開發(fā)沒有賺。這就是我們90%以上的開發(fā)商的盈利模式。所以市場一不好就掙不到錢，因?yàn)橥恋夭辉鲋?。如果是這種運(yùn)作模式，我覺得那房地產(chǎn)開發(fā)的人才需求模式就非常簡單了，對不對？你的人才結(jié)構(gòu)主要就找能拿地的人就行了，因?yàn)槟憧康氖悄莻€(gè)賺錢，你不用配則多設(shè)計(jì)師、工程師，閉著眼睛都賺錢?，F(xiàn)在呢？現(xiàn)在已經(jīng)完全變了。市場發(fā)生變化，就意味這我們過去那種靠坐地生財(cái)?shù)姆椒ㄐ胁煌耍圆懦霈F(xiàn)這么多困惑，這市場太不好了，人家都不買房了，我沒法運(yùn)作了。多少問題，可能我們真的需要這么一次振動(dòng)，才能脫胎換骨，才能知道我們賺錢主要應(yīng)該依靠專業(yè)操作能力，而不是土地增值。如果你靠土地增值賺錢，你跟山西的煤老板有什么區(qū)別？矯培民PPT闡述開發(fā)商管控體系構(gòu)架矯培民：我們要靠專業(yè)能力賺錢作為一個(gè)開發(fā)商他的專業(yè)運(yùn)作體系是什么？這也是很少有開發(fā)商真正認(rèn)真考慮過的問題。我把他概括為三條鏈。第一小線叫管控鏈，第二條鏈價(jià)值鏈，第三條鏈叫供應(yīng)鏈。我做一個(gè)簡單的介紹，管控鏈就是我們作為一個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)管理這一塊東西，一個(gè)企業(yè)一定有基礎(chǔ)管理。則開發(fā)商這個(gè)基礎(chǔ)管理叫做組織管控系統(tǒng)，包括四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一個(gè)架構(gòu)的管理，架構(gòu)的管理要解決的核心問題是怎么配置自己的資源，這是人力資源要大力參與的事情。你需要多少人，現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是什么？這個(gè)必須要解決。架構(gòu)實(shí)際上就是在配制資源，所有的架構(gòu)都是在配制資源，架構(gòu)不一樣，配制資源的方法也不一樣。在這個(gè)點(diǎn)上存在的問題是什么？我們很少看見兩個(gè)開發(fā)商的管理架構(gòu)是一模一樣的，即使管理架構(gòu)一樣，里面的分工也不一樣。我見到最多的一個(gè)開發(fā)商有19個(gè)部門，我讓老板說你怎么搞出19個(gè)部門出來，他數(shù)到第八個(gè)部門后面部門都數(shù)不出來了。我見到最小的開發(fā)商就三個(gè)部門，工程部、財(cái)務(wù)部、辦公室，這三個(gè)部門的開發(fā)商和這19個(gè)部門的開發(fā)商一樣，都能完成蓋房子賣房子的任務(wù)，則我們到底需要幾個(gè)部門？在清華講課的時(shí)候我曾經(jīng)提出過這個(gè)問題，我說如果你們感興趣中間下課問問，有沒有完全一樣的。休息完了上課，我問這個(gè)問題，大家說沒有，30多個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)架構(gòu)是一樣的，這就是一個(gè)很尖銳的問題。我們看成熟的企業(yè)，不管是電視機(jī)、還是冶鐵業(yè)，只要生產(chǎn)同一個(gè)產(chǎn)品其架構(gòu)都是差不多的，而我們都在蓋房子，這個(gè)架構(gòu)卻五花八門。說明什么？說明我們對這個(gè)企業(yè)究竟應(yīng)該怎么配制資源，起碼從行業(yè)這個(gè)角度來講，是相當(dāng)不統(tǒng)一的，各有各的配制方法。則什么是最好的配制方法？是不是需要我們來研究？第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，開發(fā)商整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營管理。開發(fā)商的工作頭緒如此之多，生產(chǎn)周期如此之長，在我們的行業(yè)分析當(dāng)中，是非常少見的。這么多工作、這么多接口，如果沒有一個(gè)強(qiáng)有力的監(jiān)管系統(tǒng)，就是計(jì)劃管理系統(tǒng)，運(yùn)作起來是非?？膳碌?。其中表現(xiàn)出來的一個(gè)最明顯的現(xiàn)象，就是大家很忙。前兩天跟富力的老總聊天，他說：“我們富力的福利很好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)，為什么去年1—6月份，我的設(shè)計(jì)員一下走了30個(gè)，你幫我分析一下?！蔽揖妥隽艘粋€(gè)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果出來老總一看傻了，剩下餓70個(gè)人表示只要有機(jī)會(huì)，我也會(huì)走。為什么高薪留不住人？我們在問卷設(shè)計(jì)的時(shí)候設(shè)計(jì)了一個(gè)問題：離職的第一理由是什么？這幫設(shè)計(jì)人員給的理由很簡單，就是星期六上班。星期六上班是一個(gè)常態(tài)的但是不正常，為什么別的行業(yè)星期六不加班，為什么大家都做得這么辛苦，一個(gè)非常重要的原因，沒有一個(gè)強(qiáng)有力的計(jì)劃管理機(jī)制。工作是無序的，你的管理成本很高。這我們這個(gè)行業(yè)是極其普遍的現(xiàn)象，很少開發(fā)商有計(jì)劃管理的鏈，計(jì)劃全在老總一人腦子里，老總想起來一大堆事，想不起來就沒有事，所以大家都跟著老總一塊兒去抽風(fēng)。第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，成本管理。成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，我只告訴大家一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)估計(jì)，我們房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，每建造十萬平米，平均浪費(fèi)3000萬。這3000萬是建安成本的17%，誰也說不出來這3000萬浪費(fèi)在哪里，就稀里糊涂把3000萬浪費(fèi)了，10萬平米浪費(fèi)3000萬的全國平均水平，還說不出浪費(fèi)在哪里，就是這個(gè)行業(yè)普遍存在的問題。95%的開發(fā)商沒有成本管理系統(tǒng)，預(yù)結(jié)算不能代替成本管理，建安成本只是占了一部分，甚至是一小部分。第四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，執(zhí)行力管理。項(xiàng)目再好，執(zhí)行力跟不上這個(gè)項(xiàng)目也沒用，反過來這個(gè)項(xiàng)目不好，執(zhí)行力好，這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)添彩。執(zhí)行力有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一個(gè)能力，一個(gè)是動(dòng)力，能力問題好解決，不會(huì)干就外包，動(dòng)力的關(guān)鍵是機(jī)制問題。我認(rèn)為絕大部分開發(fā)商都存在動(dòng)力問題，團(tuán)隊(duì)或者成員動(dòng)力的問題，也是績效管理的問題，沒有解決。有一個(gè)老板跟我講，說矯老師你給我出一個(gè)主意，這100號人就沒有我這么盡心，他們下班就回家或者唱卡拉OK，你告訴大家怎么能讓他們和我一樣。這個(gè)答案非常簡單，因?yàn)槿局挥幸粋€(gè)人、就是你的利益和項(xiàng)目的效應(yīng)相關(guān)。而對員工來說，談好了年薪10萬，我干滿了天數(shù)就得十萬，至于這個(gè)項(xiàng)目，我干嘛要時(shí)時(shí)關(guān)心，我關(guān)心的是時(shí)間長度。所以你要想解決這個(gè)問題，你就必須找一種機(jī)制，使團(tuán)隊(duì)利益一定要跟項(xiàng)目掛鉤，而且是透明度非常高。你沒有這個(gè)機(jī)制，你就不可能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力。我輔導(dǎo)過一個(gè)企業(yè)，他別的都做得一塌糊涂，但有一點(diǎn)做得很好，就是績效。他用了非常原始的方法，他的團(tuán)隊(duì)10個(gè)人，除了老板還有9個(gè)人，我們大家一塊干，我們實(shí)行項(xiàng)目股份制，每一個(gè)項(xiàng)目我都拿出多少來，我都拿出30%跟你們共享。我占70%，這30%你們九個(gè)人分，其中項(xiàng)目經(jīng)理必須占到5%，其他你們自己分。沒錢我可以借給你，沒有把握你說我不想做，沒關(guān)系我收回。其實(shí)這個(gè)項(xiàng)目股份制是一個(gè)非常不科學(xué)的東西，因?yàn)樗静皇且粋€(gè)項(xiàng)目股份的概念，那是什么概念呢？實(shí)際上是啟動(dòng)資金的一個(gè)分配問題。因?yàn)橐粋€(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資，其中資金只需要30%，做好了只需要10%，10%拿出3成給你分，最后撬動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目，你想最后多大的利益，比買股票市場的原始股還強(qiáng)。如果兩個(gè)項(xiàng)目是80萬，兩年后這80萬變成多少了？4000萬。員工能不玩命的干嗎，對不對？這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，簡單的說大家好記，第一個(gè)管好人，第二個(gè)管好事情，第三個(gè)管好投入，第四個(gè)管好產(chǎn)出。我們房地產(chǎn)基礎(chǔ)管理體系就這四個(gè)事，管好人，管好事情，管好投入管好產(chǎn)出，就這件事情。我剛才舉了很多例子，我們在座的企業(yè)很多都做得太差了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市場不好，他就不做不了。講座現(xiàn)場的開發(fā)商代表們矯培民：第二條，價(jià)值鏈。開發(fā)商是通過項(xiàng)目來賺錢，項(xiàng)目運(yùn)作的環(huán)節(jié)構(gòu)成的價(jià)值鏈。一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，分成六個(gè)階段。第一個(gè)階段項(xiàng)目決策，第二個(gè)經(jīng)段項(xiàng)目策劃，第三個(gè)階段設(shè)計(jì)管理，想清楚做什么產(chǎn)品以后委托設(shè)計(jì)就可以，設(shè)計(jì)管理完了以后圖紙出來就工程管理，工程到一定程度就可以銷售，然后就是客戶管理，整個(gè)構(gòu)成一個(gè)價(jià)值鏈，投入的資本是在這兒增值的。項(xiàng)目決策，很多開發(fā)商到現(xiàn)在改不了一個(gè)習(xí)慣——瞎投。覺得拿了地就可以賺錢，我剛剛從三亞回來，一個(gè)開發(fā)商真是拉著我的手，說矯老師你幫忙，我在保德那個(gè)地方拍了500萬的地，一般就200—300萬，我該怎么做這個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目套進(jìn)去了。北京的地王老早就跟我聊過，他說矯老師我真難受，做了我賣不出去，樓面地價(jià)兩萬多，這時(shí)候肯定賣不動(dòng)。不做這幾十個(gè)億的地價(jià)，每天的資金成本就是200萬，等于一輛大奔燒掉了，你說他難受不難受？項(xiàng)目策劃，到目前為止很多中小開發(fā)商不重視項(xiàng)目策劃。講一個(gè)例子，長沙有一個(gè)開發(fā)商跟我說，說矯老師你看看，我這個(gè)項(xiàng)目做下來賺了2000萬，街對面的項(xiàng)目也賣完了，他賺了1個(gè)億，時(shí)間長短差不多，我說人家的樓盤跟你一樣嗎？他說不一樣，人家是做過策劃的，自己卻是把樓盤當(dāng)房子賣。開發(fā)商絕對不是賣房子的，賣房子賺不了錢。你如果認(rèn)為自己是賣房子的，廉租房、保障性用房、小高層、花園洋房、高檔公寓、別墅，作為房子來講他有什么區(qū)別，你賣的一定是生活品質(zhì)和居住環(huán)境。這種生活品質(zhì)和居住環(huán)境不一樣，他就能使項(xiàng)目增值，那你賣這個(gè)東西是什么？你不經(jīng)過策劃行嗎？海南現(xiàn)在樓盤這么難賣，大家都打渡假休閑、養(yǎng)老。我剛在三亞做了一個(gè)策劃，做一個(gè)純養(yǎng)老的，什么叫純養(yǎng)老？我告訴你，小區(qū)里有一個(gè)衛(wèi)生所就叫養(yǎng)老，不對的。燈光怎么設(shè)計(jì)，精裝修的墻怎么樣，無障礙通道有沒有，衛(wèi)生間跟主臥室是什么關(guān)系，一系列的產(chǎn)品都得體現(xiàn)出老年人居住的特點(diǎn)來。這次開盤，這么困難人家都賣不動(dòng)，他一開盤500套都賣完了。因?yàn)槟阃瞥龅漠a(chǎn)品全海南都沒有，我們現(xiàn)在蓋房子就是千軍萬馬擠獨(dú)木橋，因?yàn)榇蠹叶家粯?，為什么買你的。如果你有跟別人不一樣的東西，又有社會(huì)需求，你還怕賣不出去嗎？對不對，你絕對不怕賣不出去，在市場不好的時(shí)候照樣賣，因?yàn)樗袆傂孕枨螅愕漠a(chǎn)品有特點(diǎn)，你的產(chǎn)品跟別人不一樣，最怕你的產(chǎn)品跟人家完全一樣。所以市場不好了，誰也不會(huì)賣了。項(xiàng)目策劃做完后就是做什么產(chǎn)品。好，把我的想法告訴設(shè)計(jì)院委托設(shè)計(jì)。在這個(gè)環(huán)節(jié)里面，只有委托設(shè)計(jì)，沒有設(shè)計(jì)管理，一進(jìn)入設(shè)計(jì)領(lǐng)域，我們?nèi)盗?，只能讓設(shè)計(jì)院牽著我們走，不會(huì)對設(shè)計(jì)院進(jìn)行管理，為什么？因?yàn)槲覀儗ξ覀冏约旱漠a(chǎn)品沒有一個(gè)系統(tǒng)的想法，你也說不出來你想要什么。則你怎么管理他呢？于是圖紙一改再改，拿出來的東西你還是不滿意，但是時(shí)間到了沒有辦法，交給工程，設(shè)計(jì)就成為一個(gè)遺憾的藝術(shù)了。到了工程這兒，圖紙一下來，我們甲方怎么管？工地上有施工企業(yè)，他在做工程管理，有我們請的兼理，他在協(xié)助我們監(jiān)督一方做工程管理，然后我們又成立了好大的一個(gè)工程管理部，我們也做工程管理。中國有句話叫“一個(gè)和尚挑水，兩個(gè)和尚抬水，三個(gè)和尚沒水喝”。想沒有想過甲方工程部應(yīng)該做什么，不該做什么，你是不是做了好多乙方的事，你是不是做了好多監(jiān)理的事，你的錢是不是白花了，產(chǎn)生還要弄一個(gè)好龐大的工程部，然后再把錢搭進(jìn)去，怎么可能把工程管理管理好呢？就這個(gè)問題，我問過很多開發(fā)商甲方工程部是干什么的？很少得到滿意的回答，大部分人不知道做什么。然后進(jìn)入銷售，也是跟人力資源有關(guān)系，絕大部分銷售隊(duì)伍的成員不懂業(yè)務(wù)。憑著一個(gè)銷講稿就開始賣房子，客戶問重慶的樓間距多少，東西朝向樓間距多少，南北朝向樓間距多少？回答是“我不清楚，這是設(shè)計(jì)部的?！痹賳柨蚣芙Y(jié)構(gòu)，什么叫框架結(jié)構(gòu)？答曰：“你去工程部去問。”還有公攤系數(shù)，什么叫公攤系數(shù)？你賣房子你說不清楚，那你還知道什么呢？跟你講一個(gè)例子，就在重慶。我只希望手機(jī)有兩個(gè)功能，一個(gè)是接電話一個(gè)是發(fā)短信，但是沒有一款手機(jī)只解決這兩個(gè)功能，都增加了很多的功能，價(jià)格也就拉上去了，我買不到只有這兩個(gè)功能的手機(jī)。有一次后來到重慶，在觀音橋逛商場，一個(gè)賣手機(jī)的小姐就跟我講，這手機(jī)有多好，功能有多強(qiáng)大。我說你打住，我就怕功能強(qiáng)大的。她說：“功能多對你很有用的，一看你就是外地人，這里有天氣預(yù)報(bào)，這里還可以寫備忘?！辈挥煞终f就跟我開始演說，他給我演示了半個(gè)小時(shí)我就聽進(jìn)去了，然后花了4千多元買了。結(jié)果我花了4千多元還是只買了兩個(gè)功能，打電話發(fā)短信，其他的我基本不用。我不是在說我上當(dāng)了，我是在佩服這位小姐，讓我買這樣復(fù)雜功能的手機(jī)，為什么？她對這手機(jī)了解啊。而另一方面，我們的銷售人員習(xí)慣在牛市里面賣房子，都是人家來找。我知道一個(gè)戶型面積價(jià)格就行了，熊市里面怎么賣房？熊市要推銷，要把產(chǎn)品說清楚，產(chǎn)品說不清楚，你怎么推銷。這位賣手機(jī)的小姐，她就把這個(gè)手機(jī)弄得很清楚，她知道自己講不清楚手機(jī)就賣不出去。我這里有70個(gè)銷售員必知的建筑基本知識，70個(gè)問題答對35個(gè)就算與格，我估計(jì)一個(gè)與格的也沒有。這么多年，我考過別人很多次，只有一個(gè)與格，就是那個(gè)銷售冠軍，因?yàn)樗旧砭投こ?。最后是客戶資源管理鏈。開發(fā)商是服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)型企業(yè)和生產(chǎn)型企業(yè)有一個(gè)不一樣的地方，生產(chǎn)型企業(yè)靠新客戶賺錢，服務(wù)型企業(yè)很大程度是靠老客戶賺錢的，沒有一個(gè)服務(wù)型企業(yè)不吃回頭客的。我們把房子賣了，我怎么運(yùn)作使老客戶第二次買房，使他推薦我的樓盤給新客戶再一次買房。我們先看一個(gè)案例，萬科請世界上最大的調(diào)查公司做客戶滿意度調(diào)查，從里面得到的分析數(shù)字是什么呢？萬科所有的樓盤平均40%是老客戶，二次購買或推薦購買賣掉的，可以想象萬科在客戶服務(wù)上下了多大功夫。我常常說做一個(gè)成功的項(xiàng)目是既賺得錢又賺得人。就賺了錢沒賺了人，這個(gè)項(xiàng)目不叫成功?？纯慈f科對城市公司的考核體系，就可以知道萬科是怎么看待這個(gè)問題的。萬科對城市公司的考核系統(tǒng)，基準(zhǔn)指標(biāo)有財(cái)務(wù)維度，客戶維度，學(xué)習(xí)維度，最高的是誰？不是財(cái)務(wù)維度，最高的是客戶。這里就知道萬科的核心競爭力是什么？實(shí)際上是他的是客服系統(tǒng)，他的產(chǎn)品不是最好的，質(zhì)量做不過龍湖，營銷也包出去了沒有優(yōu)勢了。但是他的核心精力在這兒，在每一個(gè)樓盤賣的時(shí)候，都差不多有40%的老客戶買他的，這是任何公司都做不到的，你可能在一個(gè)兩個(gè)當(dāng)中做到，你不可能在所有當(dāng)中做到。這就是一家服務(wù)型企業(yè)的典型特征。這條價(jià)值鏈要把他吃透，在這個(gè)環(huán)節(jié)里面通過拿地預(yù)留出價(jià)值增長的空間，通過設(shè)計(jì)做出一個(gè)好產(chǎn)品來，繼續(xù)增加他的價(jià)值，通過工程建造一個(gè)好產(chǎn)品，再進(jìn)一步增值，通過行銷把一個(gè)好產(chǎn)品好好賣出去再增值，然后通過抓住客戶再賺一把，這叫二級市場開發(fā)，有幾個(gè)企業(yè)做到了？現(xiàn)在大多數(shù)開發(fā)商就賺土地增值的錢，后面沒有賺錢，則你怎么在二級市場賺錢？這是一整條價(jià)值鏈，絕大部分房地產(chǎn)開發(fā)商，都沒有把這條價(jià)值鏈吃透。矯培民闡述開發(fā)商高管能力構(gòu)成矯培民：第三，供應(yīng)鏈。今天這個(gè)市場有很多非常優(yōu)秀的承包商，優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商就是一個(gè)優(yōu)秀的資源整合商，不要事事親歷親為，親歷親為累死你也做不好。今天的萬科就留下客戶管理沒有包出去，剩下的都全部包出去了。既然能包出去，就給整個(gè)資源配置又提了一個(gè)問題，“當(dāng)我都包出去的時(shí)候，我需要什么人進(jìn)行外包管理，這個(gè)外包管理的人需要什么知識能力？”這又是很多開發(fā)商沒有考慮的問題。老想自己做但自己又做不好，萬科人才濟(jì)濟(jì)都要包出去，何況你？因?yàn)槿f科知道外面的人比他做得好。知道這個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，我們就可以來分析一下公司基本的管理模式。我認(rèn)為一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商他的基本架構(gòu)有五個(gè)部門，不算集團(tuán)的，五個(gè)架構(gòu)足夠了。第一個(gè)團(tuán)體研發(fā)，我們不需要設(shè)計(jì)部因?yàn)槲覀儾蛔鲈O(shè)計(jì)，但是我們需要產(chǎn)品研發(fā)。產(chǎn)品研發(fā)部是四種能力的一個(gè)集合，一是前期，第二是產(chǎn)品的定位，第三是造價(jià)的定位，第四是設(shè)計(jì)管理，這四個(gè)集合在一起就是一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)部，不需要設(shè)計(jì)了。因?yàn)殚_發(fā)商不從事設(shè)計(jì)，從事的是設(shè)計(jì)管理。你要有設(shè)計(jì)管理的能力，你必須具備前面項(xiàng)目定位和造價(jià)之類的東西，否則你不會(huì)管設(shè)計(jì)。則這部分能力又必須要細(xì)化，這又是我們開發(fā)商經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，一個(gè)管理架構(gòu)寫在這兒劃一個(gè)圖就完了，這些包括什么，沒寫，所以我們必須把他細(xì)化。這就是人力資源要做的事情。項(xiàng)目定位要做哪幾件事，設(shè)計(jì)管理要做哪幾件事情，成本管理要做哪幾件事情，你必須一件件說清楚，你要開出一個(gè)工作清單來。你管設(shè)計(jì)管理，設(shè)計(jì)管理都哪些事？你沒有這個(gè)清單，你沒有辦法做崗位描述，你沒有辦法寫任職資格。則就必須把工作主要細(xì)分職責(zé)分出來，然后把接口寫好，誰主要配合誰主要負(fù)責(zé)，每一件工作都有接口了。主管部門是誰，配合部門是誰？沒有做好，就找主管部門，不找配合部門。五個(gè)部門把這些崗位、職責(zé)、工作細(xì)分全部講清楚。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才能做一個(gè)職務(wù)說明書。必須把崗位描述清楚，這是絕大多數(shù)開發(fā)商沒有做到的地方。若寫不清楚，就把業(yè)務(wù)架構(gòu)整理清楚了，把崗位職責(zé)每一個(gè)細(xì)分都整理清楚了，我們回過頭來再談我們需要各種人員的各個(gè)崗位的能力結(jié)構(gòu)就好寫了。先從高管談起。總經(jīng)理首先是組織管理，能不能按照你的工作目標(biāo)很好地配制你的資源，并且領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)績效考核的激勵(lì)，這個(gè)我想說大部分總經(jīng)理這個(gè)能力都不強(qiáng)。第二個(gè)能力，計(jì)劃管理能力。房地產(chǎn)開發(fā)從頭到尾都需要哪些工作，這些工作之間的邏輯關(guān)系是什么？房地產(chǎn)開發(fā)從頭到尾的主要工作120個(gè)中小節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)每一項(xiàng)工作應(yīng)該由誰來做，這些工作的內(nèi)容是什么，這些工作上下邏輯關(guān)系是什么，這些工作需要的周期是什么？這些事情總經(jīng)理必須全盤把控，我想說絕大部分總經(jīng)理沒有這個(gè)能力。他可能熟悉這里面一段，比如說懂行銷，但是從一開始包括項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理、報(bào)批造建、營銷管理、工程管理、項(xiàng)目結(jié)算等等這七個(gè)節(jié)點(diǎn)能說清楚的人很少，那你對公司怎么管，你自己都不清楚那怎么管？最后一個(gè)能力是必要的專業(yè)知識。其實(shí)對房地產(chǎn)高管的能力來看，不是心里的專業(yè)能力排在第一位，一定是組織能力、計(jì)劃管理、專業(yè)知識，這樣來排，才能構(gòu)成一個(gè)高管，否則就是一個(gè)技術(shù)人員，因?yàn)樗粫?huì)代理團(tuán)隊(duì)。比如說運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目，他只知道什么審圖怎么看圖，其他都不知道，他是一個(gè)專業(yè)人士。產(chǎn)品研發(fā)人士，產(chǎn)品研發(fā)部。產(chǎn)品研發(fā)人士能力結(jié)構(gòu)，一定首先有市場研究的能力；第二個(gè)有造價(jià)控制的能力；第三要有建筑設(shè)計(jì)的方面能力，然后才能形成一個(gè)設(shè)計(jì)管理的能力，這三個(gè)部分缺一不可。設(shè)計(jì)的東西是市場上需要的東西，同時(shí)必須要賺錢所以必須控制造價(jià)，70%的成本發(fā)出在這個(gè)階段。我可以這么講，絕大部分開發(fā)商不知道在設(shè)計(jì)階段控制造價(jià)。報(bào)批報(bào)建，是房地產(chǎn)行業(yè)特有的一個(gè)崗位，因?yàn)榉康禺a(chǎn)是政府稅收非常大的來源。所以房地產(chǎn)企業(yè)就專門形成了一個(gè)報(bào)批報(bào)建的崗位，但是報(bào)批報(bào)建的崗位需要什么能力？首先第一個(gè)是溝通能力，不會(huì)喝酒不行；其次是要懂報(bào)批報(bào)建的流程，各級政府都有他報(bào)批報(bào)建的流程，每一個(gè)流程都需要什么資料，你必須滾瓜爛熟；第三個(gè)你還得有業(yè)務(wù)專業(yè)的知識，否則就純粹是一個(gè)牽線搭橋的人了。所以要組織報(bào)批報(bào)建人員的培訓(xùn)，這個(gè)很重要，這三個(gè)能力都要有。第一個(gè)我想性格方面的訓(xùn)練、溝通方面的訓(xùn)練是必要的。第二個(gè)重慶市從土地證到最后驗(yàn)收備案，所有報(bào)批報(bào)建流程到底怎么一回事，都得說清楚。第三，這些報(bào)批報(bào)建都需要哪些專業(yè)知識，我們把報(bào)批報(bào)建分成三個(gè)期限，一個(gè)是建設(shè)前期的，基本上是從施工期為止，第二報(bào)批報(bào)建是建設(shè)過程當(dāng)中，包括各種專業(yè)工程的報(bào)批報(bào)建，水電氣管，第三建設(shè)后期的，竣工、驗(yàn)收、備案、房產(chǎn)證等等。則這些環(huán)節(jié)里面，你都需要哪些東西、知識才能完成報(bào)建。把這三個(gè)弄好，就能做一個(gè)非常好的報(bào)批報(bào)建人員。然后是工程人員，我們甲方工程人員需要什么知識結(jié)構(gòu)才能做好甲方？第一你必須具備項(xiàng)目管理的知識，而不僅僅是工程管理，乙方是就做工程管理，乙方是照圖施工，圖紙錯(cuò)了我就不管，圖紙?jiān)趺串嫷奈揖驮趺醋?。前兩天在?？冢袠潜P做西班牙風(fēng)格小高層，應(yīng)該有陽臺的，你圖上有的怎么做出來沒有。他說矯老師你是內(nèi)行，施工前忘了做。施工前忘了做，這時(shí)候甲方干什么去了呢？房子建出來一排小陽臺沒有了，圖上畫得有，這是甲方要管的事。甲方的管理人員首先是項(xiàng)目管理人員，不是說只管工程。其次要學(xué)會(huì)對供方管理，我有一個(gè)觀點(diǎn)，沒有不合格的乙方只有不合格的甲方，你說他行，他是你招來的，你怎么招來又不行了，對不對？招來以后怎么管呢？再好的施工隊(duì)伍，再好的監(jiān)理公司，你不管他照樣也不行。所以怎么管理乙方怎么管理供方，你必須管理這個(gè)東西。第三個(gè)工程技術(shù)，這三個(gè)才能形成甲方的管理。開發(fā)商的成本管理，首先你得懂得目標(biāo)成本管理?，F(xiàn)在開發(fā)商成本管理都是從施工預(yù)算管理，施工預(yù)算這個(gè)就晚了。這是一個(gè)整體房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的流程，他分三個(gè)階段，第一個(gè)項(xiàng)目前期，就是圖紙出來了以后，必須把每件事情要花多少錢目標(biāo)成本算出來，然后所有的目標(biāo)成本都得對應(yīng)責(zé)任成本。有了目標(biāo)成本，然后在建設(shè)過程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本控制，也就是拿這些實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用跟目標(biāo)成本對比，看看到底多了沒有，多了的話查查為什么多了，多了多少，怎么把多的找回來。最后結(jié)算，完了以后我要進(jìn)行成本考核，追究成本責(zé)任。你不能多花了錢你沒有責(zé)任，要把成本控制住?，F(xiàn)在90%以上的開發(fā)商，不到結(jié)算那一天都說不出你成本是多少，你根本沒有建立這套系統(tǒng)。錢花多了，漲價(jià)了沒關(guān)系?，F(xiàn)在不能漲價(jià)了，那怎么辦？好多開發(fā)商講市場不好了，不會(huì)賺錢了，不會(huì)賺錢就是綜合能力差的結(jié)果，先從自己找原因。只能說，我們過去那種方式在現(xiàn)在這個(gè)情況下不會(huì)賺了，那你必須要轉(zhuǎn)變一個(gè)盈利模式和操作方式。第二個(gè)動(dòng)態(tài)成本，這樣才能形成整個(gè)成本管理。這是必須要掌握的東西，而不是僅僅懂預(yù)算，僅僅懂預(yù)算，差遠(yuǎn)了，真的。營銷管理人員，也是三個(gè)，首先要懂市場營銷的東西，好的東西我怎么更好的賣東西，不好的東西我怎么好的賣東西。其次要懂客戶服務(wù)，每一位客戶按照海爾的話都是我的再生父母，我的錢是從他那兒來的，不把他伺候好了，怎么讓他拿錢？特別是是現(xiàn)在的北方市場，怎么把客戶搞好，整個(gè)銷售過程實(shí)際上就是服務(wù)過程，分為三個(gè)階段，售前服務(wù)，售中服務(wù)，售后服務(wù)。把這三階段搞好了，很多不想買的人都可能出手買你的東西。這個(gè)不難，就是一個(gè)意識問題。通過服務(wù)賺錢，給大家講一個(gè)小故事，這不是地產(chǎn)的。給海爾地產(chǎn)做輔導(dǎo)的時(shí)候，海爾給我講過這么一個(gè)故事。有一天跟海爾的電話接待中心接到投訴，是一個(gè)客戶剛買了海爾空調(diào)的客戶。聽到電話里面在叫，背景里有一個(gè)小孩在哭，是不是空調(diào)不制冷了？天氣熱孩子就哭了？然后他告訴修空調(diào)的人說，你到他家修空調(diào)順便買一盒痱子粉，修完空調(diào)就拿出痱子粉，說“對不起，小孩在哭，你先用用這個(gè)吧”。你根本想不到他能做這事，這么一點(diǎn)事情就讓他有意外的驚喜。我們這位憤怒的客戶怎么報(bào)答的海爾，一個(gè)星期以后他所在的樓里面增加了5臺海爾空調(diào)。這就是我們銷售人員必須具備的能力和意識，你要靠老客戶吃飯，但是我們現(xiàn)在的設(shè)計(jì)跟這個(gè)是相反的，我們是提傭金，傭金只能從新客戶那里去提，我們的銷售人員一般來講全部是喜新厭舊。第三個(gè)能力，剛才我講了你必須學(xué)一點(diǎn)建筑學(xué)知識，你賣這個(gè)東西你不懂這個(gè)東西，他怎么信服你。你比我還不明白，我能信你嗎。這三種能力再一起，才能叫營銷管理的能力。我們的培訓(xùn)體系應(yīng)該這么。第一個(gè)我們需要什么樣的人，第二個(gè)我們需要什么人他的能力是什么，第三個(gè)是怎么培養(yǎng)。還是這個(gè)問題，培訓(xùn)什么人？剛才我們講講專業(yè)結(jié)構(gòu)，第三在這里，主要講為誰培訓(xùn)。矯培民闡述萬科TPP人才培訓(xùn)計(jì)劃矯培民：有一句話你們一定要記住，是西方的諺語，“你可以把馬拉到河邊，你不能強(qiáng)迫他喝水?！痹趺凑{(diào)動(dòng)培訓(xùn)者的積極性，無論是學(xué)校還是企業(yè)培養(yǎng)人，調(diào)動(dòng)他的主動(dòng)精神都是成功的關(guān)鍵。核心是根據(jù)發(fā)展的需要，結(jié)合職員職業(yè)生涯，然后量身訂作，一對一。萬科有一個(gè)TPP，是我當(dāng)時(shí)制作的。第一是一線公司推薦人員，每一個(gè)公司都有10—20個(gè)重點(diǎn)培養(yǎng)。二是通過電腦測評和談話來評價(jià)他的能力結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，確定他目前的能力結(jié)構(gòu)是怎么樣？第三進(jìn)行職業(yè)發(fā)展對話，在萬科你將來的奮斗目標(biāo)是什么。比如說我是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，我現(xiàn)在有財(cái)務(wù)的知識，但是我將來想做財(cái)務(wù)總監(jiān)。好，公司也認(rèn)可，我可以把你往這個(gè)方向發(fā)展。但是財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)是不一樣，財(cái)務(wù)經(jīng)理可能是懂財(cái)務(wù)知識，但是財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要懂項(xiàng)目，所以我就跟你量身訂作你的培訓(xùn)方案。你將來要做一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)我就照著財(cái)務(wù)總監(jiān)的方向培養(yǎng)，比如說給你惡補(bǔ)專業(yè)知識。我是一個(gè)工程主管，我將來想做項(xiàng)目經(jīng)理，但是你現(xiàn)是工程主管只懂工程，要做項(xiàng)目經(jīng)理你要懂更多的東西。則你需要補(bǔ)什么呢？產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力管理、銷售，然后幫你朝著這方向發(fā)展，量身訂作，這叫TPP。也就是說根據(jù)職業(yè)規(guī)劃量身訂作培訓(xùn)計(jì)劃，這樣就很好把培訓(xùn)方和被培訓(xùn)方的積極性調(diào)動(dòng)起來，因?yàn)樗肋@是對他做的培訓(xùn)計(jì)劃。再講一個(gè)案例，跟大家一塊兒分享，我親身經(jīng)歷的。2001年，北京萬科公司，當(dāng)時(shí)我做副總，那一年由于各種原因，一共130位成員，一下子年當(dāng)中陸續(xù)走了100位。這100位全是骨干，上至總經(jīng)理，下至報(bào)件員，留下的30位全是司機(jī)、出納、秘書，因?yàn)樗谕饷嬲也坏礁玫墓?。但是，萬科有一個(gè)平臺，這個(gè)平臺使你站在一個(gè)制高點(diǎn)上，你新來一個(gè)月兩個(gè)月都能適應(yīng)工作。你走100個(gè)，我補(bǔ)100個(gè)，到年底什么事都沒有耽誤，項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)正常，賣得還不錯(cuò)。這就叫“鐵打的營盤流水的兵”。企業(yè)贏了，則那些走的人輸了嗎？一年以后，走的人一年之內(nèi)80個(gè)做了老總，3個(gè)年薪百萬，他干嘛不走？這就是創(chuàng)業(yè)，你一個(gè)企業(yè)到達(dá)這樣一個(gè)程度，我就覺得這個(gè)企業(yè)成功了，所以王石就放心去留學(xué)去了。我們一定要跟員工講清楚，掙錢養(yǎng)家糊口這只是目的之一，更重要的一個(gè)目的，為后面做積累。我告訴大家我43歲才進(jìn)入房地產(chǎn)公司，那時(shí)候我開始學(xué)習(xí)房地產(chǎn)，我都想到今天了。我一點(diǎn)都不懂房地產(chǎn)，但是10年里我一點(diǎn)點(diǎn)積累，所以我今天敢說對房地產(chǎn)掌握的程度能到我這么全面的不多。這十年期間，曾經(jīng)有三次獵頭挖我，都是年薪百萬，我在萬科只掙20幾萬我都沒有走，為什么？因?yàn)槲覜]有學(xué)完。我學(xué)完了，我眼睛盯著的就不是年薪百萬。我想講課就講到這兒，大家有什么問題都可以問。開發(fā)商代表提問提問：我想問一下矯老師，作為一個(gè)公司管理來說的話，就是比如說剛才您也在萬科工作這么長的時(shí)間，作為公司的員工來說，學(xué)完十年就要離開，如果你是王石你怎么處理這個(gè)事情？矯培民：最近萬科離職的兩個(gè)執(zhí)行總裁，都是王石非常器重的人才，在萬科如日中天的時(shí)候離職，王石說歡迎你們獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。萬科不是靠人來經(jīng)營，是靠平臺，就是我們一定要建立這個(gè)平臺，大家熟悉這個(gè)平臺了以后這個(gè)企業(yè)運(yùn)作就安全了。比如說王石走了，王石留學(xué)了，不在公司，萬科照樣賺錢。提問：你好，矯老師，我想提一個(gè)比較實(shí)際的問題。最近人力成本的增長比較厲害，調(diào)薪的事怎么跟老板達(dá)成一致？因?yàn)槿绻霾粷q，就怕人員流動(dòng)得厲害。大家最看中眼前能拿到多少錢，但是老板從控制成本的程度講，也不想大幅度提薪。從我們分管的角度來講，怎么做到勞資雙贏，把這個(gè)問題解決掉？矯培民：要讓老板知道，人工成本在房地產(chǎn)開發(fā)里面占的比重非常小，滿打滿算告訴你，不會(huì)超過銷售額的2%，這是第一。第二在整個(gè)成本結(jié)構(gòu)里面，我們有很大的優(yōu)化余地。這個(gè)優(yōu)化余地就是剛才講的，我們每開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，按照建設(shè)部的統(tǒng)計(jì)，平均每10萬方浪費(fèi)的錢是3000萬，占建安成本的17%，這又是一筆帳。我們浪費(fèi)了多少？人工成本多少？在操作過程中浪費(fèi)多少？這些都跟人工成本有關(guān)，人員素質(zhì)提高了以后，這部分就不會(huì)被浪費(fèi)掉。再下來要做一個(gè)市場的平衡，從供求關(guān)系講給老板聽，從市場的競爭角度，我們公司的資源成本，在整個(gè)市場是處于中上還是上游，如果是上游我們就想辦法，要優(yōu)化隊(duì)伍。如果處在中游，你又志向高遠(yuǎn)，肯定會(huì)考慮增加成本了。把這三件事情給老板說清楚了以后，老板會(huì)從新的角度考慮事情。提問：我想請教一下矯老師，根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，像各個(gè)項(xiàng)目的人員的配備，根據(jù)你們的經(jīng)驗(yàn)有沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如說10萬方或者30萬的項(xiàng)目，到底配備多少人才比較合理？矯培民：沒有一個(gè)最佳的比例，為什么？一定要針對個(gè)案去研究，因?yàn)樵谒匈Y源組合里面有很大一塊是外包。如果外包程度小，人員配制一定會(huì)多，外包程度大的人員配制一定小。資源里面哪些是外包，外包跟老板的價(jià)值觀很有關(guān)系，他要是抱著肥水不落外人田，他可能人就多一點(diǎn)，大家就苦不堪言了。第二跟人員素質(zhì)有關(guān)，本來是5個(gè)