如何科學應用數(shù)據(jù)進行薪酬體系設(shè)計(調(diào)薪)課件

如何科學應用數(shù)據(jù)進行薪酬體系設(shè)計Salon易睿企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司如何科學應用數(shù)據(jù)進行薪酬體系設(shè)計Salon易睿企業(yè)管理咨詢（Salon綜述如果不會正確分析和應用數(shù)據(jù)，hr能真正成為企業(yè)的內(nèi)部顧問與合作伙伴嗎？薪酬預算控制方法與實際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？薪酬調(diào)整過程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實際可操作的計算方案？

討論hr在薪酬體系設(shè)計過程中可能應用到的數(shù)據(jù)處理的一些關(guān)鍵點。分享hr在成為企業(yè)內(nèi)部顧問與合作伙伴之前必須具備的分析數(shù)據(jù)與解決問題的能力。讓老板真正看到薪酬體系設(shè)計是一項非常有難度、有科技含量的系統(tǒng)性工程。真正體現(xiàn)hr內(nèi)部顧問的價值。

Salon綜述如果不會正確分析和應用數(shù)據(jù)，hr能真正成為企討論幾個小問題薪酬體系設(shè)計要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿意還是要使絕大多數(shù)員工滿意，哪個更重要?你從哪里可以獲得薪酬的市場信息?什么是有效的薪酬信息?在薪酬體系設(shè)計中碰到的主要困難?討論幾個小問題薪酬體系設(shè)計要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿意還是要使絕大多薪酬體系設(shè)計原則公平原則

內(nèi)部公平性：企業(yè)內(nèi)員工之間的薪酬公平；外部競爭性：薪酬要在市場上具有一定的競爭力，以便吸引、留住人才；

內(nèi)部競爭性：或者叫內(nèi)部激勵性，各級職位之間的薪酬適當拉開距離，防止“大鍋飯”過程公平：薪酬設(shè)計過程、績效與薪酬掛鉤過程的公平；

團隊公平：績效高的團隊要比績效低的團隊要獲得較高的薪酬經(jīng)濟原則工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度員工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度4薪酬體系設(shè)計原則公平原則4薪酬預算控制指標人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數(shù)人工費用比率：年度薪酬總額/年度稅前收入人工成本比率：年度薪酬總額/年度營運成本目標用人費=本年計劃平均人數(shù)×上年平均薪資×(1+計劃平均薪資增長率)

目標銷售額=目標用人費÷人工費比率5薪酬預算控制指標人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數(shù)5Case某公司用人費比率為18%，上年平均薪資為6600元，本年度計劃平均人數(shù)為108人，平均薪資增長25%，本年銷售額應為多少?

目標用人費=108×6600×(1+25%)=891000(元)

目標銷售額=891000÷18%=495(萬元)6Case某公司用人費比率為18%，上年平均薪資為6600元，薪酬體系設(shè)計的一般流程薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化，清理并明確薪酬理念和原則，這是薪酬方案的靈魂工作分析：明確每個職位的工作性質(zhì)和要求職位評價：明確每個職位的相對價值（公平的薪酬水平支付的基礎(chǔ)）薪酬調(diào)查：了解勞動力市場特別是競爭對手的薪酬行情，做到“知彼”薪酬定位：通?？稍?5P、50P和75P中選擇定位策略薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容、比重、等級和薪酬標準，及薪酬調(diào)整方案形成方案：將設(shè)計結(jié)果文件化，軟件化，明確的執(zhí)行方案和流程體系維護：實施一段時間后，進行動態(tài)的調(diào)整、改進與維護，保持于內(nèi)部、外部的“和諧”7薪酬體系設(shè)計的一般流程薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標和8職位評估是否科學？量化驗證方法？8職位評估是否科學？量化驗證方法？示例_回歸曲線職位級別現(xiàn)金收入RSQ=82.64%示例_回歸曲線職位級別現(xiàn)金收入RSQ=82.64%公司薪資結(jié)構(gòu)公司薪資結(jié)構(gòu)示例Case1——薪酬調(diào)整過程中把老板的文字要求變成我們實際可操作的計算方案？示例Case112情景展示…..

快到年底了，A公司CEO將人力資源經(jīng)理叫到身邊，討論新一年的薪酬調(diào)整政策。由于全球金融危機的影響，公司產(chǎn)品市場銷售也受到明顯影響，估計今年的銷售增長會變得更加困難甚至萎縮，今年的整體調(diào)薪預算要低于去年，定為6%，調(diào)薪過程要更加科學合理，CEO提出了以下幾點要求：要突出對銷售人才的激勵，銷售經(jīng)理a、b、c薪酬定位要到市場的85%分位；同時要突出對研發(fā)人才的保留和激勵，研究部經(jīng)理的薪酬定位要達到市場的85%分位其他人員的薪酬調(diào)整要嚴格按照績效進行調(diào)整，績效好的多調(diào)，績效差的少調(diào)甚至不調(diào)；另外，同樣的職位同樣績效的人員，工資已經(jīng)比較高的要少調(diào)，工資還比較低的要多調(diào)一些討論銷售人員新一年的業(yè)績配額是否進行適當?shù)恼{(diào)整，以防止銷售人員的薪酬出現(xiàn)大幅度下降，而導致出現(xiàn)人員的大量流失，同時要更突出對優(yōu)秀業(yè)績的激勵12情景展示….. 快到年底了，A公司CEO將人力資源經(jīng)理叫13CASE與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較CASE公司在公司3級別以上職位薪酬水平處于歐美中位數(shù)水平以上CASE公司在公司9級別以下職位薪酬水平靠近但略低于日資企業(yè)中位水平歐美企業(yè)日資企業(yè)本土企業(yè)CASE說明：CASE數(shù)據(jù)為2007年的數(shù)據(jù)，市場數(shù)據(jù)為2007年4月份公司9級別公司3級別13CASE與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較C定位分析_分位數(shù)（Percentile）將一組數(shù)據(jù)按從小到大排序，分位數(shù)表示某個數(shù)值在數(shù)組中的位置常見P10，P25，P50，P75，P90P（Y<=P（a））=a，0<a<=1，表示概率中位數(shù)表示處于中間水平的數(shù)值分位數(shù)在設(shè)計公司的付薪理念時比較常用（薪酬定位）定位分析_分位數(shù)（Percentile）將一組數(shù)據(jù)按從小到大常用分位數(shù)MinMaxP25P75P50P10P90P50表示有50%的數(shù)據(jù)低于這個數(shù)，也稱中位數(shù)P25表示市場工資水平只有25%比這個數(shù)低，稱為25%低位P90表示市場工資水平有90%低于這個數(shù)，稱為90%高位P25也稱為低四分位數(shù)P75也稱為高四分位數(shù)Max-Min稱為極差，薪資結(jié)構(gòu)中的幅寬極差反映了數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)變動的信息常用分位數(shù)MinMaxP25P75P50P10P90P50表示例計算下面一組數(shù)據(jù)90%分位數(shù)?示例計算下面一組數(shù)據(jù)90%分位數(shù)?1.將數(shù)據(jù)按從低到高排序2.確定n=18,p=0.93.計算rr=1+px(n-1)=1+0.9x(18-1)=16.3從小到大找到第16.3個數(shù)據(jù)太小太大示例（Cont‘d）1.將數(shù)據(jù)按從低到高排序2.確定n=18,p=0.93.計插值法計算

按從小到大第16.3個數(shù)據(jù)，比第16個數(shù)據(jù)160大，比第17個數(shù)據(jù)180小分位數(shù)經(jīng)常落在兩個數(shù)之間，這時用插值法計算

R值為16.3，其整數(shù)部分為16，小數(shù)部分為0.390%分位數(shù)=第16個數(shù)據(jù)160+0.3X第17個數(shù)據(jù)與16個數(shù)據(jù)的差

=160+0.3X（180-160）

=160+0.3X20 =166所以，在該例中，所計算的P90為166。插值法計算按從小到大第16.3個數(shù)據(jù)，比第16個數(shù)據(jù)16019職位市場水平比較19職位市場水平比較20職位市場水平比較說明：市場水平采用日資企業(yè)數(shù)據(jù)，并對報告的數(shù)據(jù)做了時間滯后性處理，在預期薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)上將市場水平時間調(diào)整為2008年10月；BENCH代表對應的市場水平市場薪資公司職位薪資MinMeanMax20職位市場水平比較說明：市場水平采用日資企業(yè)數(shù)據(jù)，并對報告21個人薪酬水平市場比較，顯示個人目前的薪酬水平與對應的市場薪酬范圍的直觀比較市場薪酬范圍的標準按照對應的級別和績效水平而定，績效與對應薪酬范圍的關(guān)系如下圖：個人薪酬市場水平比較績效水平12345薪酬范圍20%20%20%20%20%21個人薪酬水平市場比較，顯示個人目前的薪酬水平與對應的市場22個人薪酬市場水平比較（Cont’d）說明：市場水平采用日資企業(yè)數(shù)據(jù)，并對報告的數(shù)據(jù)做了時間滯后性處理，在預期薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)上將市場水平時間調(diào)整為2008年10月；前面的點代表個人的薪酬水平，后面的柱子代表對應市場薪酬范圍市場薪資公司個人薪資22個人薪酬市場水平比較（Cont’d）說明：市場水平采用日示例Case2——薪酬報告數(shù)據(jù)應用示例？示例Case2——薪酬報告數(shù)據(jù)應用示例？薪酬報告的應用分析和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度特殊調(diào)薪年度調(diào)薪制定招聘定薪策略薪酬報告的應用分析和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度于50分位、75分位同時比較于50分位、75分位同時比較分析企業(yè)的薪酬狀態(tài)和潛在危機企業(yè)的外部競爭力盡收眼底，大部分職位明顯低于市場75分位水平，但高于50分位，高層的薪酬高于75分位，處于穩(wěn)定的狀態(tài)；中層的薪酬低于75分位，高于50分位，處于不穩(wěn)定的狀態(tài)；普通員工的薪酬處在75-50分位之間，處在穩(wěn)定狀態(tài)。分析企業(yè)的薪酬狀態(tài)和潛在危機企業(yè)的外部競爭力盡收眼底，大部分分析和行動（1）回顧公司的薪酬策略，并做及時調(diào)整公司在市場定位；公司運營的狀態(tài)：成長期？成熟期？。。。公司盈利狀況；公司的招聘計劃；分析和行動（1）回顧公司的薪酬策略，并做及時調(diào)整分析和行動（2）對于不平滑的區(qū)域作進一步分析參考報告中的市場離職情況；對于低于25-30%的個人情況列表；向管理層提出公司中層潛在的離職危機；與相關(guān)部門對列表中的員工作業(yè)績回顧對有可能流失的關(guān)鍵員工作特殊調(diào)薪；分析和行動（2）對于不平滑的區(qū)域作進一步分析分析和行動（3）制定年度調(diào)薪幅度參考報告中的歷年市場調(diào)薪狀況；根據(jù)公司的盈利狀況；根據(jù)公司的運營狀況；結(jié)合員工個人業(yè)績；分析和行動（3）制定年度調(diào)薪幅度分析和行動（4）制定招聘定薪策略參考報告的數(shù)據(jù)公司內(nèi)部的薪酬制度空缺職位的定位分析和行動（4）制定招聘定薪策略示例Case3——科學薪酬調(diào)整解決方案示例？

示例Case3——科學薪酬調(diào)整解決方案示例？32薪酬調(diào)整解決方案三者之間的關(guān)系？32薪酬調(diào)整解決方案三者之間的關(guān)系？33標準的自動化EXCEL解決方案整個調(diào)薪過程不需要手工操作，我們設(shè)計好一套完整的EXCEL解決方案，以前上千名員工的調(diào)薪可能需要半個月時間。應用我們的方法一天可以將方案做好，而且保證結(jié)果的準確性！33標準的自動化EXCEL解決方案整個調(diào)薪過程不需要手工操作加薪預算分配

調(diào)薪方式僅基于績效的調(diào)薪績效與人員在薪資結(jié)構(gòu)中的位置相結(jié)合的調(diào)薪方法預算分配加薪預算分配調(diào)薪方式示例_僅基于績效

優(yōu)點簡單易于理解相同績效的雇員獲得相同的增長百分比缺點相同績效高工資的雇員獲得更多的增長金額同績效的雇員獲得不同的增長金額示例_僅基于績效優(yōu)點示例_基于績效和薪資范圍

可以使相同績效的雇員薪資向同一個目標薪資靠近，該目標薪資由薪資結(jié)構(gòu)范圍所定離目標點遠的雇員薪資增長速度快于離目標點近的雇員薪資增長速度，薪資在目標點位以上的雇員不進行薪資增長示例_基于績效和薪資范圍可以使相同績效的雇員薪資向同一個目預算分配_僅基于績效

假設(shè)15%的預算分配，根據(jù)績效調(diào)薪？預算分配_僅基于績效假設(shè)15%的預算分配，根據(jù)績效調(diào)薪？預算分配（Cont‘d）設(shè)定調(diào)整系數(shù)X107.5*X=15=>X=15/107.5=13.95%實際增長=增長系數(shù)×13.95%預算分配（Cont‘d）設(shè)定調(diào)整系數(shù)X107.5*X=1算分配（Cont‘d）每個單元格薪資比例增長系數(shù)X對應權(quán)重算分配（Cont‘d）每個單元格薪資比例增長系數(shù)X對應權(quán)設(shè)定調(diào)整系數(shù)X5.453*X=10=>X=10/5.453=1.834預算分配（Cont‘d）實際增長=增長系數(shù)×1.834設(shè)定調(diào)整系數(shù)X5.453*X=10=>X=10/5.特例_個點在薪資等級范圍之外最高值最低值中位值紅點X綠點Y

個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點：紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值特例_個點在薪資等級范圍之外最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點產(chǎn)生原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置談判提高薪資上佳的業(yè)績建議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)個點在薪資等級范圍之外（Cont‘d）紅點產(chǎn)生原因建議個點在薪資等級范圍之外（Cont‘d）典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績綠點

建議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇個點在薪資等級范圍之外（Cont‘d）典型的原因綠點建議個點在薪資等級范圍之外（Cont‘d）參考_崗位或等級變動調(diào)薪方法

崗位的類型或等級改變調(diào)整晉升降級調(diào)整方法至少調(diào)整至相應等級的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值參考_崗位或等級變動調(diào)薪方法崗位的類型或等級改變調(diào)整方法最大值等級目前的薪資最小值中位值會計518600150001875022500財務經(jīng)理6?180002250027000會計將被提升為財務經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？方法1以中位值差異率增長中位值差異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值差異率

=18600x1.20=22320方法2

以最低值差異額增長最低值差異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前的薪資+最低值差異額=18600+3000=21600有效增長率=(21600/18600)-1=16%示例最大值等級目前的薪資最小值中位值會計518600150001專題討論根據(jù)本課程的知識點和經(jīng)驗，討論：在企業(yè)收購兼并中的薪酬整合方法？（10分鐘）專題討論根據(jù)本課程的知識點和經(jīng)驗，討論：47

47 如何科學應用數(shù)據(jù)進行薪酬體系設(shè)計Salon易睿企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司如何科學應用數(shù)據(jù)進行薪酬體系設(shè)計Salon易睿企業(yè)管理咨詢（Salon綜述如果不會正確分析和應用數(shù)據(jù)，hr能真正成為企業(yè)的內(nèi)部顧問與合作伙伴嗎？薪酬預算控制方法與實際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？薪酬調(diào)整過程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實際可操作的計算方案？

討論hr在薪酬體系設(shè)計過程中可能應用到的數(shù)據(jù)處理的一些關(guān)鍵點。分享hr在成為企業(yè)內(nèi)部顧問與合作伙伴之前必須具備的分析數(shù)據(jù)與解決問題的能力。讓老板真正看到薪酬體系設(shè)計是一項非常有難度、有科技含量的系統(tǒng)性工程。真正體現(xiàn)hr內(nèi)部顧問的價值。

Salon綜述如果不會正確分析和應用數(shù)據(jù)，hr能真正成為企討論幾個小問題薪酬體系設(shè)計要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿意還是要使絕大多數(shù)員工滿意，哪個更重要?你從哪里可以獲得薪酬的市場信息?什么是有效的薪酬信息?在薪酬體系設(shè)計中碰到的主要困難?討論幾個小問題薪酬體系設(shè)計要使少數(shù)關(guān)鍵員工滿意還是要使絕大多薪酬體系設(shè)計原則公平原則

內(nèi)部公平性：企業(yè)內(nèi)員工之間的薪酬公平；外部競爭性：薪酬要在市場上具有一定的競爭力，以便吸引、留住人才；

內(nèi)部競爭性：或者叫內(nèi)部激勵性，各級職位之間的薪酬適當拉開距離，防止“大鍋飯”過程公平：薪酬設(shè)計過程、績效與薪酬掛鉤過程的公平；

團隊公平：績效高的團隊要比績效低的團隊要獲得較高的薪酬經(jīng)濟原則工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度員工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度51薪酬體系設(shè)計原則公平原則4薪酬預算控制指標人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數(shù)人工費用比率：年度薪酬總額/年度稅前收入人工成本比率：年度薪酬總額/年度營運成本目標用人費=本年計劃平均人數(shù)×上年平均薪資×(1+計劃平均薪資增長率)

目標銷售額=目標用人費÷人工費比率52薪酬預算控制指標人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數(shù)5Case某公司用人費比率為18%，上年平均薪資為6600元，本年度計劃平均人數(shù)為108人，平均薪資增長25%，本年銷售額應為多少?

目標用人費=108×6600×(1+25%)=891000(元)

目標銷售額=891000÷18%=495(萬元)53Case某公司用人費比率為18%，上年平均薪資為6600元，薪酬體系設(shè)計的一般流程薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化，清理并明確薪酬理念和原則，這是薪酬方案的靈魂工作分析：明確每個職位的工作性質(zhì)和要求職位評價：明確每個職位的相對價值（公平的薪酬水平支付的基礎(chǔ)）薪酬調(diào)查：了解勞動力市場特別是競爭對手的薪酬行情，做到“知彼”薪酬定位：通?？稍?5P、50P和75P中選擇定位策略薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬體系的構(gòu)成內(nèi)容、比重、等級和薪酬標準，及薪酬調(diào)整方案形成方案：將設(shè)計結(jié)果文件化，軟件化，明確的執(zhí)行方案和流程體系維護：實施一段時間后，進行動態(tài)的調(diào)整、改進與維護，保持于內(nèi)部、外部的“和諧”54薪酬體系設(shè)計的一般流程薪酬理念：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標和55職位評估是否科學？量化驗證方法？8職位評估是否科學？量化驗證方法？示例_回歸曲線職位級別現(xiàn)金收入RSQ=82.64%示例_回歸曲線職位級別現(xiàn)金收入RSQ=82.64%公司薪資結(jié)構(gòu)公司薪資結(jié)構(gòu)示例Case1——薪酬調(diào)整過程中把老板的文字要求變成我們實際可操作的計算方案？示例Case159情景展示…..

快到年底了，A公司CEO將人力資源經(jīng)理叫到身邊，討論新一年的薪酬調(diào)整政策。由于全球金融危機的影響，公司產(chǎn)品市場銷售也受到明顯影響，估計今年的銷售增長會變得更加困難甚至萎縮，今年的整體調(diào)薪預算要低于去年，定為6%，調(diào)薪過程要更加科學合理，CEO提出了以下幾點要求：要突出對銷售人才的激勵，銷售經(jīng)理a、b、c薪酬定位要到市場的85%分位；同時要突出對研發(fā)人才的保留和激勵，研究部經(jīng)理的薪酬定位要達到市場的85%分位其他人員的薪酬調(diào)整要嚴格按照績效進行調(diào)整，績效好的多調(diào)，績效差的少調(diào)甚至不調(diào)；另外，同樣的職位同樣績效的人員，工資已經(jīng)比較高的要少調(diào)，工資還比較低的要多調(diào)一些討論銷售人員新一年的業(yè)績配額是否進行適當?shù)恼{(diào)整，以防止銷售人員的薪酬出現(xiàn)大幅度下降，而導致出現(xiàn)人員的大量流失，同時要更突出對優(yōu)秀業(yè)績的激勵12情景展示….. 快到年底了，A公司CEO將人力資源經(jīng)理叫60CASE與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較CASE公司在公司3級別以上職位薪酬水平處于歐美中位數(shù)水平以上CASE公司在公司9級別以下職位薪酬水平靠近但略低于日資企業(yè)中位水平歐美企業(yè)日資企業(yè)本土企業(yè)CASE說明：CASE數(shù)據(jù)為2007年的數(shù)據(jù)，市場數(shù)據(jù)為2007年4月份公司9級別公司3級別13CASE與日資企業(yè)、歐美企業(yè)、本土企業(yè)整體薪酬水平比較C定位分析_分位數(shù)（Percentile）將一組數(shù)據(jù)按從小到大排序，分位數(shù)表示某個數(shù)值在數(shù)組中的位置常見P10，P25，P50，P75，P90P（Y<=P（a））=a，0<a<=1，表示概率中位數(shù)表示處于中間水平的數(shù)值分位數(shù)在設(shè)計公司的付薪理念時比較常用（薪酬定位）定位分析_分位數(shù)（Percentile）將一組數(shù)據(jù)按從小到大常用分位數(shù)MinMaxP25P75P50P10P90P50表示有50%的數(shù)據(jù)低于這個數(shù)，也稱中位數(shù)P25表示市場工資水平只有25%比這個數(shù)低，稱為25%低位P90表示市場工資水平有90%低于這個數(shù)，稱為90%高位P25也稱為低四分位數(shù)P75也稱為高四分位數(shù)Max-Min稱為極差，薪資結(jié)構(gòu)中的幅寬極差反映了數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)變動的信息常用分位數(shù)MinMaxP25P75P50P10P90P50表示例計算下面一組數(shù)據(jù)90%分位數(shù)?示例計算下面一組數(shù)據(jù)90%分位數(shù)?1.將數(shù)據(jù)按從低到高排序2.確定n=18,p=0.93.計算rr=1+px(n-1)=1+0.9x(18-1)=16.3從小到大找到第16.3個數(shù)據(jù)太小太大示例（Cont‘d）1.將數(shù)據(jù)按從低到高排序2.確定n=18,p=0.93.計插值法計算

按從小到大第16.3個數(shù)據(jù)，比第16個數(shù)據(jù)160大，比第17個數(shù)據(jù)180小分位數(shù)經(jīng)常落在兩個數(shù)之間，這時用插值法計算

R值為16.3，其整數(shù)部分為16，小數(shù)部分為0.390%分位數(shù)=第16個數(shù)據(jù)160+0.3X第17個數(shù)據(jù)與16個數(shù)據(jù)的差

=160+0.3X（180-160）

=160+0.3X20 =166所以，在該例中，所計算的P90為166。插值法計算按從小到大第16.3個數(shù)據(jù)，比第16個數(shù)據(jù)16066職位市場水平比較19職位市場水平比較67職位市場水平比較說明：市場水平采用日資企業(yè)數(shù)據(jù)，并對報告的數(shù)據(jù)做了時間滯后性處理，在預期薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)上將市場水平時間調(diào)整為2008年10月；BENCH代表對應的市場水平市場薪資公司職位薪資MinMeanMax20職位市場水平比較說明：市場水平采用日資企業(yè)數(shù)據(jù)，并對報告68個人薪酬水平市場比較，顯示個人目前的薪酬水平與對應的市場薪酬范圍的直觀比較市場薪酬范圍的標準按照對應的級別和績效水平而定，績效與對應薪酬范圍的關(guān)系如下圖：個人薪酬市場水平比較績效水平12345薪酬范圍20%20%20%20%20%21個人薪酬水平市場比較，顯示個人目前的薪酬水平與對應的市場69個人薪酬市場水平比較（Cont’d）說明：市場水平采用日資企業(yè)數(shù)據(jù)，并對報告的數(shù)據(jù)做了時間滯后性處理，在預期薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)上將市場水平時間調(diào)整為2008年10月；前面的點代表個人的薪酬水平，后面的柱子代表對應市場薪酬范圍市場薪資公司個人薪資22個人薪酬市場水平比較（Cont’d）說明：市場水平采用日示例Case2——薪酬報告數(shù)據(jù)應用示例？示例Case2——薪酬報告數(shù)據(jù)應用示例？薪酬報告的應用分析和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度特殊調(diào)薪年度調(diào)薪制定招聘定薪策略薪酬報告的應用分析和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度于50分位、75分位同時比較于50分位、75分位同時比較分析企業(yè)的薪酬狀態(tài)和潛在危機企業(yè)的外部競爭力盡收眼底，大部分職位明顯低于市場75分位水平，但高于50分位，高層的薪酬高于75分位，處于穩(wěn)定的狀態(tài)；中層的薪酬低于75分位，高于50分位，處于不穩(wěn)定的狀態(tài)；普通員工的薪酬處在75-50分位之間，處在穩(wěn)定狀態(tài)。分析企業(yè)的薪酬狀態(tài)和潛在危機企業(yè)的外部競爭力盡收眼底，大部分分析和行動（1）回顧公司的薪酬策略，并做及時調(diào)整公司在市場定位；公司運營的狀態(tài)：成長期？成熟期？。。。公司盈利狀況；公司的招聘計劃；分析和行動（1）回顧公司的薪酬策略，并做及時調(diào)整分析和行動（2）對于不平滑的區(qū)域作進一步分析參考報告中的市場離職情況；對于低于25-30%的個人情況列表；向管理層提出公司中層潛在的離職危機；與相關(guān)部門對列表中的員工作業(yè)績回顧對有可能流失的關(guān)鍵員工作特殊調(diào)薪；分析和行動（2）對于不平滑的區(qū)域作進一步分析分析和行動（3）制定年度調(diào)薪幅度參考報告中的歷年市場調(diào)薪狀況；根據(jù)公司的盈利狀況；根據(jù)公司的運營狀況；結(jié)合員工個人業(yè)績；分析和行動（3）制定年度調(diào)薪幅度分析和行動（4）制定招聘定薪策略參考報告的數(shù)據(jù)公司內(nèi)部的薪酬制度空缺職位的定位分析和行動（4）制定招聘定薪策略示例Case3——科學薪酬調(diào)整解決方案示例？

示例Case3——科學薪酬調(diào)整解決方案示例？79薪酬調(diào)整解決方案三者之間的關(guān)系？32薪酬調(diào)整解決方案三者之間的關(guān)系？80標準的自動化EXCEL解決方案整個調(diào)薪過程不需要手工操作，我們設(shè)計好一套完整的EXCEL解決方案，以前上千名員工的調(diào)薪可能需要半個月時間。應用我們的方法一天可以將方案做好，而且保證結(jié)果的準確性！33標準的自動化EXCEL解決方案整個調(diào)薪過程不需要手工操作加薪預算分配

調(diào)薪方式僅基于績效的調(diào)薪績效與人員在薪資結(jié)構(gòu)中的位置相結(jié)合的調(diào)薪方法預算分配加薪預算分配調(diào)薪方式示例_僅基于績效

優(yōu)點簡單易于理解相同績效的雇員獲得相同的增長百分比缺點相同績效高工資的雇員獲得更多的增長金額同績效的雇員獲得不同的增長金額示例_僅基于績效優(yōu)點示例_基于績效和薪資范圍

可以使相同績效的雇員薪資向同一個目標薪資靠近，該目標薪資由薪資結(jié)構(gòu)范圍所定離目標點遠的雇員薪資增長速度快于離目標點近的雇員薪資增長速度，薪資在目標點位以上的雇員不進行薪資增長示例_基于績效和薪資范圍可以使相同績效的雇員薪資向同一個目預算分配_僅基于績效

假設(shè)15%的預算分配，根據(jù)績效調(diào)薪？預算分配_僅基于績效假設(shè)15%的預算分配，根據(jù)績效調(diào)薪？預算分配（Cont‘d）設(shè)定調(diào)整系數(shù)X107.5*X=15=>X=15/107.5=13.95%實際增長=增長系數(shù)×13.95%預算分配（Cont‘d）設(shè)定調(diào)整系數(shù)X107.5*X=1算分配（Cont‘d）每個單元格薪資比例增長系數(shù)X對應權(quán)重算分配（Cont‘d）每個單元格薪資比例增長系數(shù)X對應權(quán)