SWOT分析法案例課件

stow分析法stow分析法(一).SWOT分析法基本內(nèi)容定義:也稱為態(tài)勢(shì)分析法，是一種根據(jù)企業(yè)自身的既內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。適用場(chǎng)合:從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場(chǎng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。要素:

strength（優(yōu)勢(shì)）weakness（弱勢(shì)）opportunity（機(jī)會(huì)）threat（威脅）(一).SWOT分析法基本內(nèi)容定義:也稱為態(tài)勢(shì)分析法，是一種(二)要素(二)要素Strength優(yōu)勢(shì)有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。Opportunity機(jī)會(huì)新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。Weakness弱勢(shì)設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。Threat威脅新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等SWTOStrength優(yōu)勢(shì)有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。STStrength優(yōu)勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Weaknes案例:沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。案例:沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析沃爾瑪公司（Wa?沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。S?沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。?沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)?沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。Strengths?沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃Weaknesses適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。?該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

W?沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。?因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在Weaknesses適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Opportunities?沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。?沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。?采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。?沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。OOpportunities?沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)Threats?多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。

T?沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。?沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。

Threats?多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降(三)swot分析法步驟分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)既可以相對(duì)企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，可能來自于與競(jìng)爭(zhēng)無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的戰(zhàn)略。即有四種不同類型的組合(SOSTWOWT)對(duì)四種策略進(jìn)行甄別和選擇，確定目前應(yīng)采取的戰(zhàn)略和策略。(三)swot分析法步驟分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)既可以相對(duì)企(四)swot分析法的運(yùn)用第一步:分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素(O)和威脅因素（T），它們是外部環(huán)境中直接影響企業(yè)發(fā)展的有利和不利因素，屬于客觀因素。一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的，技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素(S)和弱點(diǎn)因素（W），它們是企業(yè)在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素。一般歸類為管理的、組織流程的、財(cái)務(wù)資源的、社會(huì)認(rèn)同接受的、人力資源的等不同范疇。(四)swot分析法的運(yùn)用第一步:分析環(huán)境因素案例:山東省榮軍總醫(yī)院

山東省榮軍總醫(yī)院是山東省民政廳直屬的一所綜合性二級(jí)甲等優(yōu)撫醫(yī)院，創(chuàng)建于1946年華東戰(zhàn)場(chǎng),現(xiàn)駐濟(jì)南市解放路23號(hào)。醫(yī)院占地面積4.8萬平方米，建筑面積6萬多平方米，有門診樓、康復(fù)樓、綜合樓、辦公樓及新建成的1萬多平方米配有中央空調(diào)、中心供氧的病房大樓。醫(yī)院設(shè)病床500張，有職工400人，其中正副主任醫(yī)師等高級(jí)衛(wèi)生技術(shù)人員80多名、中級(jí)衛(wèi)生技術(shù)人員140多名。主要收治全省在鄉(xiāng)的三等傷殘及老復(fù)員軍人，1984年對(duì)社會(huì)全方位開放，建院五十多年來，收治了6萬多名（不包括門診）傷病員、其中包括一大批象楊云、朱彥夫等戰(zhàn)功卓著的老紅軍、老八路、老英雄模范人物。對(duì)于鞏固國(guó)防、穩(wěn)定社會(huì)作出了積極貢獻(xiàn)。案例:山東省榮軍總醫(yī)院

山東省榮軍總醫(yī)院是山東省榮軍總醫(yī)院內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表在優(yōu)撫醫(yī)療領(lǐng)域具有自己特殊的客戶群體和排他性的品牌優(yōu)勢(shì)。在老年慢性病和肢體傷殘的醫(yī)療康復(fù)方面形成了自己的特色醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美，基礎(chǔ)設(shè)施完善，螺旋CT等醫(yī)療設(shè)備處于先進(jìn)水平，在硬件設(shè)施上具有較大的發(fā)展空間作為撥款事業(yè)單位，資金來源具有明顯優(yōu)勢(shì)，人員工資不用從創(chuàng)收中攤銷，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)醫(yī)院信息化建設(shè)已具有較好規(guī)模，有利于醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展醫(yī)院發(fā)展缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)上級(jí)政策的依賴性較強(qiáng)榮軍病人進(jìn)入高齡期，數(shù)量在逐年減少，醫(yī)院前景不明朗員工觀念落后，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意思醫(yī)院定位為優(yōu)撫事業(yè)單位，人員配備明顯不足醫(yī)院缺乏對(duì)外交流，醫(yī)療技術(shù)相對(duì)較弱人力資源管理落后，高層人才引進(jìn)困難醫(yī)院整體管理水平較低，管理機(jī)制不合理行政后勤隊(duì)伍龐大，潛在負(fù)擔(dān)較重三級(jí)醫(yī)院對(duì)市場(chǎng)的壟斷依然作為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，民營(yíng)及合資醫(yī)院將不斷地沖擊現(xiàn)有醫(yī)療市場(chǎng)，隨著保護(hù)期的結(jié)束，外資醫(yī)院也將日益增多其他公立醫(yī)院和民營(yíng)、合資醫(yī)院內(nèi)部改革大步進(jìn)行，活力增加社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)正在稀釋二級(jí)醫(yī)院的病源由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，引進(jìn)人才的成本增大新醫(yī)療事故處理?xiàng)l例規(guī)定的舉證倒置等，增加了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生不利影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，人們健康意識(shí)提前進(jìn)入老齡化社會(huì)，醫(yī)療需求將大幅度增加并呈現(xiàn)多樣化政府將加大投入，解決醫(yī)療服務(wù)的公平問題和衛(wèi)生投入的績(jī)效問題山東省已準(zhǔn)備出資，建立城市低保人員醫(yī)療救助機(jī)制國(guó)外先進(jìn)醫(yī)院管理理念逐漸引入國(guó)內(nèi)醫(yī)院，并逐漸產(chǎn)生新的醫(yī)院管理效應(yīng)“看病難”、”看病貴”問題已引起政府和社會(huì)的普遍關(guān)注，國(guó)家將采取措施，控制醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)，鼓勵(lì)發(fā)展平民醫(yī)院STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS榮軍總醫(yī)院內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表三級(jí)醫(yī)院對(duì)市場(chǎng)的壟斷依然國(guó)民經(jīng)(四)swot分析法的運(yùn)用第二步:構(gòu)造矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)造SWOT矩陣。

在這個(gè)過程中，要將那些對(duì)企業(yè)發(fā)

展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排在后面。(四)swot分析法的運(yùn)用第二步:構(gòu)造矩陣榮軍總醫(yī)院swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、不相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格上漲)SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)性戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、垂直合并、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，滲透)WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、垂直合并、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，滲透)WT戰(zhàn)略——防御性戰(zhàn)略為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)

。(不相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)制過戶、清算、費(fèi)用削減)

榮軍總醫(yī)院swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略(四)swot分析法的運(yùn)用第三步:制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造之后，便可以制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃了。制定計(jì)劃的基本思路發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素?？紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，將排列與考慮的各種因素相互聯(lián)系并加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。(四)swot分析法的運(yùn)用第三步:制定行動(dòng)計(jì)劃榮軍醫(yī)院制定計(jì)劃(部分)Swot分析結(jié)果:山東省榮軍醫(yī)院應(yīng)該選擇WO戰(zhàn)略，即利用外部機(jī)遇來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，克服劣勢(shì)的戰(zhàn)略。通過全員培訓(xùn)，樹立全新的經(jīng)營(yíng)觀念，提高應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力實(shí)施一院兩制，以榮軍醫(yī)療服務(wù)為主業(yè)，對(duì)外開放為輔業(yè)，并重新進(jìn)行對(duì)外市場(chǎng)定位，面向平民老年病人，提供醫(yī)療健康與生活護(hù)理服務(wù)相結(jié)合建立創(chuàng)新機(jī)制，全面提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)”有所為有所不為，自做自己最擅長(zhǎng)的事”的指導(dǎo)思想，重新確定目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行醫(yī)院流程重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高醫(yī)院效率主動(dòng)與大醫(yī)院建立醫(yī)院聯(lián)盟或者科室合資合作，尋求技術(shù)和人才方面的支持實(shí)施人才戰(zhàn)略，加大人力資源開發(fā)力度，并完善激勵(lì)機(jī)制，提高員工的積極性更新服務(wù)理念，實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷，完善顧客滿意服務(wù)體系榮軍醫(yī)院制定計(jì)劃(部分)Swot分析結(jié)果:山東省榮軍醫(yī)院應(yīng)該(五)swot分析法的作用1.運(yùn)用SWOT分析法使復(fù)雜的信息清晰化。

企業(yè)面對(duì)著越來越復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對(duì)的問題。人力資源規(guī)劃是一個(gè)復(fù)雜的認(rèn)知過程，決策者不僅需要涉及有關(guān)自中和環(huán)境的信息，還要仔細(xì)衡量各種可供選擇的信息。而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，使復(fù)雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準(zhǔn)確性。

(五)swot分析法的作用1.運(yùn)用SWOT分析法使復(fù)雜的信息(五)swot分析法的作用2.規(guī)劃更具戰(zhàn)略性

企業(yè)通過運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在核心競(jìng)爭(zhēng)力中的人才優(yōu)勢(shì)，選擇具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司；從社會(huì)上吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或比對(duì)手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引其核心人才。(五)swot分析法的作用2.規(guī)劃更具戰(zhàn)略性(五)swot分析法的作用3.建立四維立體人力資源規(guī)劃

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，存在暈輪效應(yīng)：決策者容易對(duì)企業(yè)某方面的突出情況而影響整個(gè)計(jì)劃的制定。而采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入SWOT分析法。把SWOT分析中的四個(gè)維度（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素、弱點(diǎn)因素、機(jī)會(huì)因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。(五)swot分析法的作用3.建立四維立體人力資源規(guī)劃暈輪效應(yīng)俄國(guó)著名的大文豪普希金狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫好的詩(shī)讀給她聽時(shí)。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會(huì)、舞會(huì)，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺(tái)高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過早地隕落。在普希金看來，一個(gè)漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實(shí)并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)俄國(guó)著名的大文豪普希金狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一這種強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴(kuò)散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點(diǎn)，所以就形象地稱之為光環(huán)效應(yīng)，又稱“暈輪效應(yīng)”、“成見效應(yīng)”、“光圈效應(yīng)”、“日暈效應(yīng)”、“以點(diǎn)概面效應(yīng)”，它是一種影響人際知覺的因素，指在人際知覺中所形成的以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀印象。這種強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫(五)swot分析法的作用4.人事決策科學(xué)化

從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇來看，“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng)險(xiǎn)越來越大。而把SWOT分析法運(yùn)用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個(gè)緯度的每一項(xiàng)因素配以權(quán)重，并根據(jù)權(quán)重進(jìn)行定量分析，根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)情況和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)結(jié)合起來與劣勢(shì)、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢(shì)。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個(gè)或幾個(gè)人，這必然將提高人事決策的科學(xué)性。(五)swot分析法的作用4.人事決策科學(xué)化案例:BCX彩管企業(yè)

BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英吋普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，1998年全國(guó)有彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5,000萬只，實(shí)際產(chǎn)量3,490萬只，約占全球產(chǎn)量2.4億只的14.5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，2000年BCX經(jīng)過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，提出若干戰(zhàn)略供決策層選擇。案例:BCX彩管企業(yè)BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，BCX彩管企業(yè)內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表1)企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)2)通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力3)產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力4)產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較小5)企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)6)員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活1)自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)2)彩管行業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，行業(yè)退出能力弱3)企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)4)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)．出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口5)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游行業(yè)6)產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱1)大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅2)彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑3)未來生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響4)存在同行的競(jìng)爭(zhēng)威脅1)市場(chǎng)需求分析表明，彩管仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)2)彩管行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入3)加入WTO后，出口機(jī)會(huì)增加4)存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSBCX彩管企業(yè)內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表STRENGTHSWEAKBCX彩管企業(yè)swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則

缺點(diǎn)：放棄了潛在的機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)性戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)

缺點(diǎn)：沒有考慮到威脅和劣勢(shì)WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

優(yōu)點(diǎn)：利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)WT戰(zhàn)略——防御性戰(zhàn)略為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭(zhēng)取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)

缺點(diǎn)：放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)

ST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則

缺點(diǎn)：放棄了潛在的機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)性戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)

缺點(diǎn)：沒有考慮到威脅和劣勢(shì)WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

優(yōu)點(diǎn)：利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)WT戰(zhàn)略——防御性戰(zhàn)略為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭(zhēng)取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)

缺點(diǎn)：放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)

BCX彩管企業(yè)swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略SOSWOT分析法案例課件SWOT分析[

]SWOT分析[]

為什么要作市場(chǎng)分析

-不能量化市場(chǎng)細(xì)分

-不能量化市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)

-不能建立可量化的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)

-不能清楚的鑒別機(jī)會(huì)

-想要發(fā)展新的機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題數(shù)量問題

你怎樣確定市場(chǎng)你的市場(chǎng)有多大你的市場(chǎng)性質(zhì)是什么誰是競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)如何市場(chǎng)上有那些其它產(chǎn)品那些需求可以通過我們新產(chǎn)品/修改已有的計(jì)劃來加以滿足市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題非數(shù)量問題

競(jìng)爭(zhēng)者用什么樣的市場(chǎng)方法?

有什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?

我們已經(jīng)滿足了那些需求?

哪些需求還未滿足?

我們的產(chǎn)品可以滿足哪些要求?潛力如何?

我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)是什么?市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題市場(chǎng)分析有效成分產(chǎn)品名稱主要適應(yīng)證主要副作用禁忌證主要優(yōu)點(diǎn)主要缺點(diǎn)最佳銷售包裝大小平均日產(chǎn)用劑量的費(fèi)用銷量市場(chǎng)的滲透力主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的資料主要缺點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的資料

什么是SWOT分析

SWOT分析是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析以鑒別商業(yè)機(jī)會(huì)和制定策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法.SWOT分析 什么是SWOT分析SWOT分析鑒別要攻擊的最適宜分市場(chǎng)產(chǎn)生用來溝通的定位信息有助于制定策略制定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)及順序?yàn)槭裁匆鱏WOT分析鑒別要攻擊的最適宜分市場(chǎng)為什么要作SWOT分析第一步：機(jī)會(huì)和威脅 總是來自于：例如：

A、市場(chǎng)劃分：市場(chǎng)劃分大?。辉鲩L(zhǎng)率；興趣水平；接受程度；新病人數(shù)量；價(jià)格敏感度等。

B、周圍環(huán)境：經(jīng)濟(jì)情況；政府政策；公眾意見。

C、競(jìng)爭(zhēng)情況：競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量；新產(chǎn)品數(shù)量；市場(chǎng)營(yíng)銷技巧；財(cái)務(wù)資源；推廣活動(dòng)；公眾形象；產(chǎn)品序列。權(quán)衡并修正各因素，找出最主要的10-12條如何作SWOT分析市場(chǎng)劃分外界環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)情況第一步：機(jī)會(huì)和威脅如何作SWOT分析市場(chǎng)劃分第二步：優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)總是來自于：例如：

A公司大小；形象；推廣預(yù)算；營(yíng)銷技巧；銷售隊(duì)伍的激勵(lì)；分銷網(wǎng)絡(luò)；GMP；客戶服務(wù)；管理的質(zhì)量。

B產(chǎn)品療效：可信度；包裝；副作用；技術(shù)背景；市場(chǎng)占有率。權(quán)衡并修正各因素，找出最主要的10-12條。公司產(chǎn)品第二步：優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)總是來自于：公司評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)3210-1在所劃分市場(chǎng)中是最好的，最大的，明顯是主要的，高質(zhì)量的。高于平均水平，比大多數(shù)要好，質(zhì)量要好中等，目前沒有問題，一般。存在一些問題，可以做的更好，沒有改善。屬于較差，經(jīng)常有問題，真的較差，需要多注意。第三步：對(duì)各因素評(píng)分確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)3在所劃分市場(chǎng)中是最好的第四步：決定過程表格BAA-C-BA-C--C-B300200100100200300機(jī)會(huì)和威脅A、——目標(biāo)區(qū)域B、——有成功的機(jī)會(huì)或潛力C、——高度風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)第四步：決定過程表格BAA-C-BA-C--C-B30020SWOT分析（例）

－－－設(shè)定GM-1為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素權(quán)衡營(yíng)養(yǎng)保護(hù)神經(jīng)再生評(píng)分權(quán)衡評(píng)分評(píng)分權(quán)衡評(píng)分機(jī)會(huì)與威脅劃分的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高劃分的市場(chǎng)規(guī)模大顧客的興趣高對(duì)價(jià)格敏感性猛缺乏新的技能競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)技能差很少的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者沒有新的產(chǎn)品2015141312128622211-1114030281312-128632211-1216030281312-12166

共計(jì)100125153SWOT分析（例）SWOT分析（例）因素權(quán)衡營(yíng)養(yǎng)保護(hù)神經(jīng)再生評(píng)分權(quán)衡評(píng)分評(píng)分權(quán)衡評(píng)分優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)市場(chǎng)的占有率高高效益的產(chǎn)品方便的包裝良好的醫(yī)藥支持有效的銷售人員積極的銷售人員良好的銷售額足夠的推銷預(yù)算良好的公司信譽(yù)201513121010875031222-11104513242020-875031122-11104513122020-875共計(jì)100126114

－－－設(shè)定GM-1為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SWOT分析（例）因素權(quán)衡評(píng)分權(quán)衡評(píng)分評(píng)分權(quán)衡評(píng)分優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)SWOT分析

決定過程表格

300

機(jī)會(huì)和威脅200100

A－目標(biāo)區(qū)域

100200300

B－有成功的機(jī)會(huì)或潛力優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)

C－高度風(fēng)險(xiǎn)BA

A-C-BA-C--C-BSWOT分析決定過程表格BAA-C-B醫(yī)院銷售SWOT分析優(yōu)勢(shì)*公司*產(chǎn)品弱勢(shì)*公司*產(chǎn)品機(jī)會(huì)*市場(chǎng)劃分*周圍環(huán)境*競(jìng)爭(zhēng)情況威脅*市場(chǎng)劃分*周圍環(huán)境*競(jìng)爭(zhēng)情況廈門中藥廠有限公司醫(yī)院銷售SWOT分析優(yōu)勢(shì)弱勢(shì)機(jī)會(huì)威脅廈門中藥廠有限公司優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)八寶丹膠囊肝保護(hù)和退黃作用較強(qiáng)具有抗炎鎮(zhèn)痛作用國(guó)家保密，全方貴重藥材可拓展泌尿系統(tǒng)炎癥和膽囊炎具有腫瘤治療減毒增效作用用藥安全性好區(qū)域及醫(yī)院覆數(shù)量不足權(quán)威循證醫(yī)學(xué)證據(jù)少腫瘤領(lǐng)域推廣超適應(yīng)癥使用產(chǎn)品生產(chǎn)成本高日用價(jià)格高，限方及限量問題優(yōu)思弗國(guó)外應(yīng)用成熟，機(jī)理研究深入退黃保肝類藥物第一品牌進(jìn)口藥物，半合成工藝，純度高膽汁淤積性肝病指南用藥抗炎保肝作用較弱改善肝區(qū)疼痛作用弱急性膽囊炎和膽管炎為禁忌嚴(yán)重肝功能不全慎用單盒價(jià)格高中醫(yī)退黃不如復(fù)方藥物認(rèn)可度高優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)八寶丹膠囊肝保護(hù)和退黃作用較強(qiáng)區(qū)域及醫(yī)院機(jī)會(huì)與威脅

機(jī)會(huì)威脅八寶丹膠囊抗炎保肝需求及用藥重視目標(biāo)醫(yī)院的開發(fā)

腫瘤領(lǐng)域的推廣肝膽外科的推廣前列腺炎的推廣集團(tuán)開展的新的機(jī)理的研發(fā)西醫(yī)醫(yī)院入院難度大醫(yī)保處方、腫瘤適應(yīng)癥的限制招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)及降價(jià)醫(yī)院偏見，控方，限量西醫(yī)醫(yī)院入院難度大院長(zhǎng)普遍對(duì)中成藥不認(rèn)可增量重點(diǎn)：醫(yī)院開發(fā)，核心學(xué)術(shù)價(jià)值的領(lǐng)域聚焦，產(chǎn)品的深入研究與開展較權(quán)威臨床驗(yàn)證機(jī)會(huì)與威脅

機(jī)會(huì)威脅八寶丹膠囊抗炎保肝需求及用藥重視西醫(yī)醫(yī)院Swot分析必須建立在：充分的了解治療領(lǐng)域

充分的了解自身產(chǎn)品與公司

充分的了解競(jìng)爭(zhēng)品種

充分的了解目標(biāo)客戶行為

充分的了解……結(jié)束語Swot分析必須建立在：結(jié)束語THANKS!THANKS!stow分析法stow分析法(一).SWOT分析法基本內(nèi)容定義:也稱為態(tài)勢(shì)分析法，是一種根據(jù)企業(yè)自身的既內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。適用場(chǎng)合:從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場(chǎng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。要素:

strength（優(yōu)勢(shì)）weakness（弱勢(shì)）opportunity（機(jī)會(huì)）threat（威脅）(一).SWOT分析法基本內(nèi)容定義:也稱為態(tài)勢(shì)分析法，是一種(二)要素(二)要素Strength優(yōu)勢(shì)有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。Opportunity機(jī)會(huì)新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。Weakness弱勢(shì)設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。Threat威脅新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等SWTOStrength優(yōu)勢(shì)有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。STStrength優(yōu)勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Weaknes案例:沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。案例:沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析沃爾瑪公司（Wa?沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。S?沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。?沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)?沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。Strengths?沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃Weaknesses適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。?該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

W?沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。?因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在Weaknesses適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Opportunities?沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。?沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。?采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。?沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。OOpportunities?沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)Threats?多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。

T?沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。?沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。

Threats?多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降(三)swot分析法步驟分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)既可以相對(duì)企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，可能來自于與競(jìng)爭(zhēng)無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的戰(zhàn)略。即有四種不同類型的組合(SOSTWOWT)對(duì)四種策略進(jìn)行甄別和選擇，確定目前應(yīng)采取的戰(zhàn)略和策略。(三)swot分析法步驟分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)既可以相對(duì)企(四)swot分析法的運(yùn)用第一步:分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素(O)和威脅因素（T），它們是外部環(huán)境中直接影響企業(yè)發(fā)展的有利和不利因素，屬于客觀因素。一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的，技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素(S)和弱點(diǎn)因素（W），它們是企業(yè)在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素。一般歸類為管理的、組織流程的、財(cái)務(wù)資源的、社會(huì)認(rèn)同接受的、人力資源的等不同范疇。(四)swot分析法的運(yùn)用第一步:分析環(huán)境因素案例:山東省榮軍總醫(yī)院

山東省榮軍總醫(yī)院是山東省民政廳直屬的一所綜合性二級(jí)甲等優(yōu)撫醫(yī)院，創(chuàng)建于1946年華東戰(zhàn)場(chǎng),現(xiàn)駐濟(jì)南市解放路23號(hào)。醫(yī)院占地面積4.8萬平方米，建筑面積6萬多平方米，有門診樓、康復(fù)樓、綜合樓、辦公樓及新建成的1萬多平方米配有中央空調(diào)、中心供氧的病房大樓。醫(yī)院設(shè)病床500張，有職工400人，其中正副主任醫(yī)師等高級(jí)衛(wèi)生技術(shù)人員80多名、中級(jí)衛(wèi)生技術(shù)人員140多名。主要收治全省在鄉(xiāng)的三等傷殘及老復(fù)員軍人，1984年對(duì)社會(huì)全方位開放，建院五十多年來，收治了6萬多名（不包括門診）傷病員、其中包括一大批象楊云、朱彥夫等戰(zhàn)功卓著的老紅軍、老八路、老英雄模范人物。對(duì)于鞏固國(guó)防、穩(wěn)定社會(huì)作出了積極貢獻(xiàn)。案例:山東省榮軍總醫(yī)院

山東省榮軍總醫(yī)院是山東省榮軍總醫(yī)院內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表在優(yōu)撫醫(yī)療領(lǐng)域具有自己特殊的客戶群體和排他性的品牌優(yōu)勢(shì)。在老年慢性病和肢體傷殘的醫(yī)療康復(fù)方面形成了自己的特色醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美，基礎(chǔ)設(shè)施完善，螺旋CT等醫(yī)療設(shè)備處于先進(jìn)水平，在硬件設(shè)施上具有較大的發(fā)展空間作為撥款事業(yè)單位，資金來源具有明顯優(yōu)勢(shì)，人員工資不用從創(chuàng)收中攤銷，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)醫(yī)院信息化建設(shè)已具有較好規(guī)模，有利于醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展醫(yī)院發(fā)展缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)上級(jí)政策的依賴性較強(qiáng)榮軍病人進(jìn)入高齡期，數(shù)量在逐年減少，醫(yī)院前景不明朗員工觀念落后，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意思醫(yī)院定位為優(yōu)撫事業(yè)單位，人員配備明顯不足醫(yī)院缺乏對(duì)外交流，醫(yī)療技術(shù)相對(duì)較弱人力資源管理落后，高層人才引進(jìn)困難醫(yī)院整體管理水平較低，管理機(jī)制不合理行政后勤隊(duì)伍龐大，潛在負(fù)擔(dān)較重三級(jí)醫(yī)院對(duì)市場(chǎng)的壟斷依然作為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，民營(yíng)及合資醫(yī)院將不斷地沖擊現(xiàn)有醫(yī)療市場(chǎng)，隨著保護(hù)期的結(jié)束，外資醫(yī)院也將日益增多其他公立醫(yī)院和民營(yíng)、合資醫(yī)院內(nèi)部改革大步進(jìn)行，活力增加社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)正在稀釋二級(jí)醫(yī)院的病源由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，引進(jìn)人才的成本增大新醫(yī)療事故處理?xiàng)l例規(guī)定的舉證倒置等，增加了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生不利影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，人們健康意識(shí)提前進(jìn)入老齡化社會(huì)，醫(yī)療需求將大幅度增加并呈現(xiàn)多樣化政府將加大投入，解決醫(yī)療服務(wù)的公平問題和衛(wèi)生投入的績(jī)效問題山東省已準(zhǔn)備出資，建立城市低保人員醫(yī)療救助機(jī)制國(guó)外先進(jìn)醫(yī)院管理理念逐漸引入國(guó)內(nèi)醫(yī)院，并逐漸產(chǎn)生新的醫(yī)院管理效應(yīng)“看病難”、”看病貴”問題已引起政府和社會(huì)的普遍關(guān)注，國(guó)家將采取措施，控制醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)，鼓勵(lì)發(fā)展平民醫(yī)院STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS榮軍總醫(yī)院內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表三級(jí)醫(yī)院對(duì)市場(chǎng)的壟斷依然國(guó)民經(jīng)(四)swot分析法的運(yùn)用第二步:構(gòu)造矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)造SWOT矩陣。

在這個(gè)過程中，要將那些對(duì)企業(yè)發(fā)

展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排在后面。(四)swot分析法的運(yùn)用第二步:構(gòu)造矩陣榮軍總醫(yī)院swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、不相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格上漲)SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)性戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、垂直合并、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，滲透)WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、垂直合并、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，滲透)WT戰(zhàn)略——防御性戰(zhàn)略為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)

。(不相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)制過戶、清算、費(fèi)用削減)

榮軍總醫(yī)院swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略(四)swot分析法的運(yùn)用第三步:制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造之后，便可以制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃了。制定計(jì)劃的基本思路發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素?？紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，將排列與考慮的各種因素相互聯(lián)系并加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。(四)swot分析法的運(yùn)用第三步:制定行動(dòng)計(jì)劃榮軍醫(yī)院制定計(jì)劃(部分)Swot分析結(jié)果:山東省榮軍醫(yī)院應(yīng)該選擇WO戰(zhàn)略，即利用外部機(jī)遇來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，克服劣勢(shì)的戰(zhàn)略。通過全員培訓(xùn)，樹立全新的經(jīng)營(yíng)觀念，提高應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力實(shí)施一院兩制，以榮軍醫(yī)療服務(wù)為主業(yè)，對(duì)外開放為輔業(yè)，并重新進(jìn)行對(duì)外市場(chǎng)定位，面向平民老年病人，提供醫(yī)療健康與生活護(hù)理服務(wù)相結(jié)合建立創(chuàng)新機(jī)制，全面提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)”有所為有所不為，自做自己最擅長(zhǎng)的事”的指導(dǎo)思想，重新確定目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行醫(yī)院流程重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高醫(yī)院效率主動(dòng)與大醫(yī)院建立醫(yī)院聯(lián)盟或者科室合資合作，尋求技術(shù)和人才方面的支持實(shí)施人才戰(zhàn)略，加大人力資源開發(fā)力度，并完善激勵(lì)機(jī)制，提高員工的積極性更新服務(wù)理念，實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷，完善顧客滿意服務(wù)體系榮軍醫(yī)院制定計(jì)劃(部分)Swot分析結(jié)果:山東省榮軍醫(yī)院應(yīng)該(五)swot分析法的作用1.運(yùn)用SWOT分析法使復(fù)雜的信息清晰化。

企業(yè)面對(duì)著越來越復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對(duì)的問題。人力資源規(guī)劃是一個(gè)復(fù)雜的認(rèn)知過程，決策者不僅需要涉及有關(guān)自中和環(huán)境的信息，還要仔細(xì)衡量各種可供選擇的信息。而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，使復(fù)雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準(zhǔn)確性。

(五)swot分析法的作用1.運(yùn)用SWOT分析法使復(fù)雜的信息(五)swot分析法的作用2.規(guī)劃更具戰(zhàn)略性

企業(yè)通過運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在核心競(jìng)爭(zhēng)力中的人才優(yōu)勢(shì)，選擇具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司；從社會(huì)上吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或比對(duì)手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引其核心人才。(五)swot分析法的作用2.規(guī)劃更具戰(zhàn)略性(五)swot分析法的作用3.建立四維立體人力資源規(guī)劃

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，存在暈輪效應(yīng)：決策者容易對(duì)企業(yè)某方面的突出情況而影響整個(gè)計(jì)劃的制定。而采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入SWOT分析法。把SWOT分析中的四個(gè)維度（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素、弱點(diǎn)因素、機(jī)會(huì)因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。(五)swot分析法的作用3.建立四維立體人力資源規(guī)劃暈輪效應(yīng)俄國(guó)著名的大文豪普希金狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫好的詩(shī)讀給她聽時(shí)。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會(huì)、舞會(huì)，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺(tái)高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過早地隕落。在普希金看來，一個(gè)漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實(shí)并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)俄國(guó)著名的大文豪普希金狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一這種強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴(kuò)散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點(diǎn)，所以就形象地稱之為光環(huán)效應(yīng)，又稱“暈輪效應(yīng)”、“成見效應(yīng)”、“光圈效應(yīng)”、“日暈效應(yīng)”、“以點(diǎn)概面效應(yīng)”，它是一種影響人際知覺的因素，指在人際知覺中所形成的以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀印象。這種強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫(五)swot分析法的作用4.人事決策科學(xué)化

從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇來看，“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng)險(xiǎn)越來越大。而把SWOT分析法運(yùn)用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個(gè)緯度的每一項(xiàng)因素配以權(quán)重，并根據(jù)權(quán)重進(jìn)行定量分析，根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)情況和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)結(jié)合起來與劣勢(shì)、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢(shì)。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個(gè)或幾個(gè)人，這必然將提高人事決策的科學(xué)性。(五)swot分析法的作用4.人事決策科學(xué)化案例:BCX彩管企業(yè)

BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英吋普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，1998年全國(guó)有彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5,000萬只，實(shí)際產(chǎn)量3,490萬只，約占全球產(chǎn)量2.4億只的14.5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，2000年BCX經(jīng)過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，提出若干戰(zhàn)略供決策層選擇。案例:BCX彩管企業(yè)BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，BCX彩管企業(yè)內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表1)企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)2)通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力3)產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力4)產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較小5)企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)6)員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活1)自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)2)彩管行業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，行業(yè)退出能力弱3)企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)4)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)．出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口5)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游行業(yè)6)產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱1)大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅2)彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑3)未來生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響4)存在同行的競(jìng)爭(zhēng)威脅1)市場(chǎng)需求分析表明，彩管仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)2)彩管行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入3)加入WTO后，出口機(jī)會(huì)增加4)存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSBCX彩管企業(yè)內(nèi)部和外部因素評(píng)價(jià)表STRENGTHSWEAKBCX彩管企業(yè)swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則

缺點(diǎn)：放棄了潛在的機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)性戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)

缺點(diǎn)：沒有考慮到威脅和劣勢(shì)WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

優(yōu)點(diǎn)：利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)WT戰(zhàn)略——防御性戰(zhàn)略為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭(zhēng)取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)

缺點(diǎn)：放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)

ST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則

缺點(diǎn)：放棄了潛在的機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)性戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)

缺點(diǎn)：沒有考慮到威脅和劣勢(shì)WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

優(yōu)點(diǎn)：利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)WT戰(zhàn)略——防御性戰(zhàn)略為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭(zhēng)取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)

缺點(diǎn)：放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)

BCX彩管企業(yè)swot矩陣WTOSST戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略SOSWOT分析法案例課件SWOT分析[

]SWOT分析[]

為什么要作市場(chǎng)分析

-不能量化市場(chǎng)細(xì)分

-不能量化市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)

-不能建立可量化的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)

-不能清楚的鑒別機(jī)會(huì)

-想要發(fā)展新的機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題數(shù)量問題

你怎樣確定市場(chǎng)你的市場(chǎng)有多大你的市場(chǎng)性質(zhì)是什么誰是競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)如何市場(chǎng)上有那些其它產(chǎn)品那些需求可以通過我們新產(chǎn)品/修改已有的計(jì)劃來加以滿足市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題非數(shù)量問題

競(jìng)爭(zhēng)者用什么樣的市場(chǎng)方法?

有什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?

我們已經(jīng)滿足了那些需求?

哪些需求還未滿足?

我們的產(chǎn)品可以滿足哪些要求?潛力如何?

我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)是什么?市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析要解決的問題市場(chǎng)分析有效成分產(chǎn)品名稱主要適應(yīng)證主要副作用禁忌證主要優(yōu)點(diǎn)主要缺點(diǎn)最佳銷售包裝大小平均日產(chǎn)用劑量的費(fèi)用銷量市場(chǎng)的滲透力主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的資料主要缺點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的資料

什么是SWOT分析

SWOT分析是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析以鑒別商業(yè)機(jī)會(huì)和制定策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法.SWOT分析 什么是SWOT分析SWOT分析鑒別要攻擊的最適宜分市場(chǎng)產(chǎn)生用來溝通的定位信息有助于制定策略制定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)及順序?yàn)槭裁匆鱏WOT分析鑒別要攻擊的最適宜分市場(chǎng)為什么要作SWOT分析第一步：機(jī)會(huì)和威脅 總是來自于：例如：

A、市場(chǎng)劃分：市場(chǎng)劃分大?。辉鲩L(zhǎng)率；興趣水平；接受程度；新病人數(shù)量；價(jià)格敏感度等。

B、周圍環(huán)境：經(jīng)濟(jì)情況；政府政策；公眾意見。

C、競(jìng)爭(zhēng)情況：競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量；新產(chǎn)品數(shù)量；市場(chǎng)營(yíng)銷技巧；財(cái)務(wù)資源；推廣活動(dòng)；公眾形象；產(chǎn)品序列。權(quán)衡并修正各因素，找出最主要的10-12條如何作SWOT分析市場(chǎng)劃分