如何做好一名優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者

如何做一名優(yōu)秀的班組長

1目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異?？刂屏?、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理2第一講：找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位認(rèn)識自己很重要31.什么是管理4總結(jié)管理不僅是一種知識，更是一種實(shí)踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)；

管理工作是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一管理不是把工作化而是把的工作化．運(yùn)用企業(yè)資源，結(jié)合下屬及眾人的智慧與努力，來達(dá)成企業(yè)（部門）的目標(biāo)52.班組長的管理水平現(xiàn)狀

師傅帶徒弟的方式與靠自己平時摸索生產(chǎn)技術(shù)型(對待設(shè)備的方法對待人)盲目執(zhí)行型(態(tài)度強(qiáng)硬官僚作風(fēng))大撒把型(得過且過缺乏責(zé)任)勞動模范型(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們兒義氣型(感情用事缺乏原則)6階層名稱功能/職能管理模式經(jīng)營層創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營理念遠(yuǎn)景/愿景（VISION）規(guī)劃方針/目標(biāo)的擬定策略/戰(zhàn)略策劃企業(yè)診斷與審查（REVIEW）PCP管理層作業(yè)模式/流程規(guī)劃部門職責(zé)與權(quán)責(zé)劃分機(jī)能規(guī)劃作業(yè)活動稽核PDCA

監(jiān)督層作業(yè)教導(dǎo)任務(wù)貫徹異常排除D-CAPA作業(yè)層作業(yè)執(zhí)行自我檢查CDC3.角色認(rèn)知7PDCA與SDCAPLAN計(jì)劃CHECK查核ACTION措施DO執(zhí)行DO執(zhí)行CHECK查核ACTION措施STANDARD標(biāo)準(zhǔn)4.看誰的路線走得正確？85.班組長對三個階層人員的不同立場A,面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;B,面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上,用部下的聲音說話;C,面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話.班組長的特點(diǎn)用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,管理要全.96.班班組長長的重重要作作用班組長長影響響著決決策的的實(shí)施施,因因?yàn)闆Q決策再再好,如果果執(zhí)行行者不不得力力,決決策也也很難難落實(shí)實(shí)到實(shí)實(shí)處.所以以班組組長影影響著著決策策的實(shí)實(shí)施,影響響著企企業(yè)目目標(biāo)的的最終終實(shí)現(xiàn)現(xiàn);班組長長既是是承上上啟下下的橋橋梁,又是是員工工聯(lián)系系領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的紐紐帶;班組長長是生生產(chǎn)的的直接接組織織和參參與者者,所所以班班組長長既應(yīng)應(yīng)是技技術(shù)骨骨干,又是是業(yè)務(wù)務(wù)上的的多面面手.107．管管理的的五項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容容◆人。。對人人的管管理，，也就就是對對員工工的管管理。?！糌?cái)。。對財(cái)財(cái)進(jìn)行行管理理，比比如成成本核核算，，資金金流向向。◆物。。對物物品的的管理理，也也就是是對生生產(chǎn)的的管理理。物物品主主要是是指生生產(chǎn)資資料。?！粜畔⑾?。對對信息息的管管理包包括：：生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度方面面的信信息，，上級級給下下級下下達(dá)的的指示示，下下級向向上級級反饋饋的意意見等等?！魰r間間。管管理好好時間間就是是處理理好事事情，，管理理者應(yīng)應(yīng)對每每天的的工作作按其其輕重重緩急急和主主次的的不同同來劃劃分，，進(jìn)行行時間間管理理。一一名好好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者在時時間上上是有有條不不紊的的。1.見識,判斷事物物本質(zhì)和預(yù)預(yù)見未來的的能力2.人情,人際協(xié)調(diào)調(diào)和人際溝溝通的能力力3.技術(shù)和和專業(yè)技術(shù)術(shù)的能力三者之間占占比例如何何？11董事長\總總經(jīng)理副總/廠長長中（高）層層管理干部部基層員工總結(jié)：1，主次之分2，分工協(xié)協(xié)作3，員工職業(yè)化化4，角色認(rèn)知8.這個是是什么？129.如何成成為優(yōu)秀的的干部角色定位：：職業(yè)事業(yè)事業(yè)事業(yè)職業(yè)職業(yè)為別人做為自己做全力應(yīng)付全力以赴被動主動工作態(tài)度：：對待問題：：13目錄一、找準(zhǔn)車車間管理人人員職責(zé)定定位二、如何有有效的挖掘掘車間問題題三、車間管管理人員技技能提升四、現(xiàn)場成成本控制企企業(yè)生存的的根本五、車間計(jì)計(jì)劃管理與與異常控制制六、如何提提升現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量的管理理14人力資源1.制造企企業(yè)的三大大突出問題題三類突出問問題相互作作用，彼此此牽聯(lián)，影影響著企業(yè)業(yè)的更快發(fā)發(fā)展品質(zhì)交期成本程支持流程流營運(yùn)利潤第二講：如何有效效的挖掘車車間問題152.現(xiàn)場管理之屋自律提案建議流程、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化5S(良好的建筑環(huán)境維持)消除馬虎、浪費(fèi)成本管理信息設(shè)備作業(yè)的人員產(chǎn)品及材料利潤管理質(zhì)量及安全管理進(jìn)度管理士氣強(qiáng)化品管圈團(tuán)隊(duì)合作目視管理16問題就是現(xiàn)狀與與目標(biāo)產(chǎn)生生，，不知知道原因，，需要知道道原因，并且需要解解決的事情情問題意識就是對問題題的何謂問題？？何謂問題題意識？3.問題與問題題意識理想情況實(shí)際情況問題差距17工作中的兩兩種問題4.工作中的兩兩種問題與與兩大使命命目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)日常性問題題（還原性性問題）有明確的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，凡不不符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的都應(yīng)視視為問題。。既為了維維持標(biāo)準(zhǔn)必必須要排除除的阻礙要要素創(chuàng)造性問題題（革新性性問題）為提高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)水平而必必須排除的的阻礙因素素。即因?yàn)闉楦纳聘镄滦露霈F(xiàn)的的問題18工作者的兩兩大使命兩大使命一貫狀態(tài)過去異常狀況現(xiàn)在目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)維持工作的的“一貫狀狀態(tài)”即指在工作作中依照既既定目標(biāo)、、根據(jù)指導(dǎo)導(dǎo)方針，有有計(jì)劃性地地執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成成預(yù)期中的的效果當(dāng)異常狀況況發(fā)生時，，應(yīng)找出發(fā)發(fā)生的原因因，并且予予以解決，，其意義不僅只在在于解決問問題而已，，且使異常常的部分恢恢復(fù)到“一貫狀態(tài)態(tài)”19改善的基本本意識5.改善的意識識與障礙1）永不自滿，，永無止境境的改革意意識和進(jìn)取取精神2）任何工作總總會找到一一種最佳的的方法3）從全局出發(fā)發(fā)，追求系系統(tǒng)效益4）提倡協(xié)作精精神，團(tuán)隊(duì)隊(duì)作戰(zhàn)，并并與其它改改善活動結(jié)結(jié)合推行5）追根就底，，凡事多問問為什么20◆同樣問題重重復(fù)發(fā)生◆不良率持續(xù)續(xù)偏高企業(yè)中缺乏乏問題意識識的現(xiàn)象6.企業(yè)中缺乏乏問題意識識的現(xiàn)象◆缺乏作業(yè)指指導(dǎo)書或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書久未未修訂◆潛在浪費(fèi)多多◆人員被動，，等待命令令或工作◆推、拖、拉拉現(xiàn)象多，，找理由、、找藉口情情形多21工作改善的的障礙7.改善的意識識與障礙1）不知問題之之所在，不不感覺問題題存在2）不能區(qū)別問問題之原因因結(jié)果3）受習(xí)慣做法法影響與支支配（趕車車）4）僅用眼睛看看，缺乏新新方法5）缺少干勁，，對問題反反應(yīng)微弱6）失去信心，，怕懲罰228.問題改善的的五種基本本精神問題改善的的五種基本本精神1）舍去原有觀觀念，凡事事求新創(chuàng)變變2）不要找理由由，而是找找方法3）錯誤立即改改正4）改善是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的追求5）改善永無止止境23問題討論例一：有人經(jīng)過喇喇叭網(wǎng)廠沖沖網(wǎng)組摔倒倒，張成剛剛組長立即即趕到現(xiàn)場場，發(fā)現(xiàn)地地上有油。。請問張成成剛組長如如何處理？？249.管理理模式：：計(jì)劃Plan反饋Action檢查Check執(zhí)行DoPDCA找問題找原因找要因訂計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提出新問題25a.PDCA問題解解決的流流程步驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問題找出存在的主要問題排列圖2原因分析找出影響問題的全部原因因果圖3確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因排列圖4制定對策針對主要原因制定措施計(jì)劃對策圖D5實(shí)施計(jì)劃按照計(jì)劃對策表，認(rèn)真地去執(zhí)行C6檢查效果根據(jù)計(jì)劃對策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)26b.問題題處理要要點(diǎn)（決決定方向向后）1抓住事實(shí)實(shí)建立數(shù)據(jù)據(jù)，做好好統(tǒng)計(jì)分分析研究判斷斷問題的的產(chǎn)生2解決決方案必要有關(guān)關(guān)人員會會商解決方案案利弊分分析3問題題處置組織相關(guān)關(guān)人員進(jìn)進(jìn)行處置置措施4檢討討結(jié)果對擬訂的的解決芳芳案及進(jìn)進(jìn)行的處處置措施施，應(yīng)加加以追蹤蹤考察。。27c.問題題分析手手法常用的問問題分析析法有：：層別法法、柏拉拉圖法、、5W2H法、、魚骨圖圖法、頭頭腦風(fēng)暴暴法、5個為什什么六種種。①層別別法層別法是是所有手手法中最最基本的的概念，，也是使使用資料料的最基基礎(chǔ)，層層別法就就是多種種多樣的的資料，，因應(yīng)目目的的需需要，分分成不同同的類別別，加以以統(tǒng)計(jì)，，使之方方便以后后的分析析。2817案例某廠在某某月人員員的請假假率偏高高，達(dá)到到14％應(yīng)應(yīng)計(jì)營業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科品管科生產(chǎn)科合計(jì)總?cè)藬?shù)5025254050200390缺人數(shù)422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％①由上我我們可以以得知缺缺勤率為為14％②可以得知知每個部部門的缺缺勤率③各部門門缺勤人數(shù)數(shù)占有比比率。29②柏拉圖法法將前例依依缺勤人數(shù)數(shù)所占比率順順位生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科合計(jì)總?cè)藬?shù)2005040502525390缺人數(shù)206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％順位12345630品質(zhì)管理理案例深圳XX公司PCB裝裝配線的的浸錫流流程改善善實(shí)例，，該公司在在通過持持續(xù)改善善手法成成功地將將不合格格率從4000DPPM(百萬分之一一)降低低至3DPPM。該改善活活動分兩兩個階段段來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的：質(zhì)量改善善第一階階段31品質(zhì)管理理案例(續(xù)）質(zhì)量改善善第二階階段32③.5W2H法抓住問題題、解決決問題，，不只可可以讓你你跳出日日常管理理的旋渦渦中，更更可讓你你的工作作更具有有挑戰(zhàn)性性，更豐豐富化。。抓住問問題，解解決問題題的過程程中，可可雷擊更更多的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。335W2H案例區(qū)分1.對象象2.目的的3.場所所4.時期期5.人6.方法法5W2H意思思對策策做什么？？有必要要嗎？為何要做做？目的的何在？？在哪里做做？非在在那里做做嗎？何時做？？有必要要在那個個時期做做嗎？由誰做？？別的人人來做不不好嗎？？怎樣做？？沒有比比這更好好的手段段嗎？排除工作作中那些不必必要的部分如果可能能的話，將其其組合或改變變順序工作簡單單化34④魚骨圖圖法“魚骨圖圖”又稱稱要因分分析圖，，就是將將造成某某項(xiàng)結(jié)果果的眾多多的原因因，以系系統(tǒng)的方方式圖解解，也就就是以圖圖表的方方式來表表達(dá)結(jié)果果與原因因的關(guān)系系，因其其圖形象象魚骨，，所以稱稱為魚骨骨。魚骨圖編制程程序1.先確定要要探討的特性性（成果）再再由左方畫畫一條線，箭箭頭對準(zhǔn)特特性代表造成成的原因352.大方向的的原因——4M找出大方向的的原因，大方方向的原因通通常是“4M”：材料Material機(jī)器Machine人Man方法Method36案例：找出影響主要要問題的全部部原因運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和因果圖尋找原因?yàn)楹谓回浧谕贤涎?？環(huán)境人物料方法機(jī)器是存放位置不不對方法不明確確制作能力不不夠老化設(shè)備生生產(chǎn)慢沒有式樣生生產(chǎn)條件不不好沒有生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃配合度較差差沒有交貨意意識訂貨情報(bào)掌掌握不確定定運(yùn)送成本高高沒有式樣生生產(chǎn)條件不不好庫存無材料料找原因373.確認(rèn)主主要原因針對分析結(jié)結(jié)果，利用用排列圖和和意見一致致法，選擇擇4-6個個主要原因因作為改善善對象應(yīng)評估項(xiàng)目目：時間：在預(yù)預(yù)定的時間間內(nèi)是否能能完成成本：是否否能夠減少少或避免人力：是否否成員能參參與，成員員是否足夠夠能里完成成此項(xiàng)工作作效益：是否否能達(dá)到預(yù)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效果，是是否具有推推廣價值可行性：對對策要可操操作，并能能稽查核實(shí)實(shí)，描述具具體并可以以細(xì)化從全部原因因中找出主主要原因384.制定對對策并實(shí)施施WHY（為為什么），，說明為什什么要制定定各項(xiàng)計(jì)劃劃和措施WHERE（那里干干），說明明由哪個部部門負(fù)責(zé)什什在什么地地點(diǎn)進(jìn)行。。WHAT（（干到什么么程度），，說明要到到達(dá)的目標(biāo)標(biāo)。WHO（誰誰來干），，說明措施施的主要負(fù)負(fù)責(zé)人。WHEN（（何時完完成），說說明完成措措施的進(jìn)度度。HOW（這這樣干），，說明如何何完成任務(wù)務(wù)，應(yīng)對措措施5H1H方方法5.總總結(jié)結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化6.遺遺留留問問題題遺留留問問題題，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入下下個個循循環(huán)環(huán)這一一循循環(huán)環(huán)尚尚未未解解決決的的問問題題，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入下下一一個個循循環(huán)環(huán)去去解解決決。。以持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)過過程程業(yè)業(yè)績績。。依據(jù)據(jù)計(jì)計(jì)劃劃對對照照表表，，檢檢查查實(shí)實(shí)際際執(zhí)執(zhí)行行的的結(jié)結(jié)果果39⑤.頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法的的運(yùn)運(yùn)用用頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法規(guī)規(guī)則則利用用群群體體的的智智慧慧頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法--不不批批評評別別人人的的意意見見；；--歡歡迎迎奇奇特特的的構(gòu)構(gòu)思思；；--不不突突出出個個人人表表現(xiàn)現(xiàn)，，人人人人參參與與；；40⑥5個個為為什什么么問問題題解解析析法法5個個為為什什么么的的特特點(diǎn)點(diǎn)是是就就問問題題點(diǎn)點(diǎn)直直接接發(fā)發(fā)問問，，回回答答也也只只需需要要就就問問題題作作直接接回回答答，，回回答答的的結(jié)結(jié)果果又又將將成成為為下下一一個個發(fā)發(fā)問問的的問問題題，，連連續(xù)續(xù)5次次就就可問問出出問問題題發(fā)發(fā)生生真真正正原原因因例：：一一個個人人騎騎車車摔摔了了一一跤跤（（下下坡坡路路上上））41案例例分分析析：：焊焊點(diǎn)點(diǎn)為為什什么么松松動動＃＃志興興電電子子公公司司焊焊接接五五班班擔(dān)擔(dān)任任線線路路板板的的焊焊接接任任務(wù)務(wù)，，今今天天由由品品管管部部查查出出3號號位位的的焊焊點(diǎn)點(diǎn)松松動動率率達(dá)達(dá)90％％，，經(jīng)經(jīng)檢檢查查是是焊焊點(diǎn)點(diǎn)偏偏位位。。該該焊焊接接是是機(jī)機(jī)器器自自動動焊焊接接。。并并下下達(dá)達(dá)停停產(chǎn)產(chǎn)整整頓頓的的通通知知給給焊焊接接五五班班。。班長長劉劉小小軍軍立立即即組組織織班班組組QC小小組組進(jìn)進(jìn)行行分分析析，，他他們們的的分分析析思思路路是是：：分析內(nèi)容問題點(diǎn)5W1H措施與對策人1、新員工肖偉第一次上崗操作2、肖偉的師傅譚軍串崗聊天1、新員工第一次上崗，為什么敢在師傅不在場的情況下操作設(shè)備？2、新員工培訓(xùn)的時間夠嗎，是否達(dá)到培訓(xùn)要求？3、什么時候出現(xiàn)的師傅串崗現(xiàn)象？1、新員工第一次上崗必須有師傅在場2、對譚軍扣發(fā)當(dāng)月獎金機(jī)1、上班前沒有進(jìn)行設(shè)備點(diǎn)檢2、3號焊嘴變形1、設(shè)備點(diǎn)檢制度是否嚴(yán)格執(zhí)行？2、設(shè)備是否定期進(jìn)行保養(yǎng)和檢查？3、為什么3號嘴變形，其它嘴不變形？1、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備點(diǎn)檢制度2、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)制度3、追查3號嘴的質(zhì)量料法1、產(chǎn)品沒有實(shí)行首檢2、品管員沒履行職責(zé)1、沒有首檢，班組長為什么注意到？2、品管員為什么沒到現(xiàn)場巡視？1、班組長加強(qiáng)首件管理2、強(qiáng)化品管員現(xiàn)場巡視制度環(huán)42目錄錄一、找準(zhǔn)準(zhǔn)車間管管理人員員職責(zé)定定位二、如何何有效的的挖掘車車間問題題三、車間間管理人人員技能能提升四、現(xiàn)場場成本控控制企業(yè)業(yè)生存的的根本五、車間間計(jì)劃管管理與異異?？刂浦屏⑷绾魏翁嵘F(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)量量的管理理43定戰(zhàn)略輔佐篇如何輔佐佐上司搭架子優(yōu)秀管管理者者共事篇如何與人人溝通激勵篇如何激勵勵下屬平行關(guān)系系管理績效效：管理理作為和和人際作作為管理作為為立機(jī)制對上關(guān)系系對下關(guān)系系第三講:車間管理理人員技技能提升升441.如何何滿足員員工的期期望了解下級級對你的的期望值值下級對上上級有以以下五個個期望:a:辦事事要公道道,b;關(guān)心心部下,c:需要要榮譽(yù).d:發(fā)出出命令的的具體方方法發(fā)出指示示要有5W2H（（何何事WHAT、、何故WHY、、何何人WHO、、何時開開始和結(jié)結(jié)束WHEN、、何地WHERE、如如何HOW、、成本本MUCH）45第一步：：消除新新人的心心里緊張張?？上认日乙粌蓛蓚€輕松松的的話話題，打打消新人人的緊張張心理，，心里一一旦輕輕松，，培訓(xùn)也也就成功功了一半半。第第二步：：解說和和示范。。將工作作內(nèi)容、、要點(diǎn)、、四周環(huán)環(huán)境境逐逐一說明明，待對對方大致致有印象象后，實(shí)實(shí)際操操作一遍遍做示范范。第第三步：：一起做做和單獨(dú)獨(dú)做。先先讓新人人跟著一一起做，，然后在在一一旁觀看看新人單單獨(dú)做。。第第四四步：確確認(rèn)和創(chuàng)創(chuàng)新。1、、作業(yè)是是否滿足足《標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)書書》的要要求；2、、能否一一個人獨(dú)獨(dú)立工作作；3、有有無其他他偏離各各種規(guī)定定的行為為；e：新人需需要及時耐心指指導(dǎo)46OJT是指指上司司對部部下所所擔(dān)負(fù)負(fù)的工工作內(nèi)內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行培培訓(xùn)指指導(dǎo)，，使部部下掌掌握工工作上上所必必須具具備的的能力力。需需注注意：：1、由由基礎(chǔ)礎(chǔ)到應(yīng)應(yīng)用；；2、從從簡單單到復(fù)復(fù)雜；；3、讓讓其動動手看看看；；4、讓讓其積積極地地提問問；5、、不停停地關(guān)關(guān)心、、鼓勵勵；指導(dǎo)部部下的的基本本方法法———OJT47√健全的的獎懲懲制度度是基基礎(chǔ)，，高明明的指指示、、命令令是調(diào)調(diào)動積積極性性的關(guān)關(guān)鍵；；管理理人員員在安安排部部下工工作時時，不不能只只是簡簡單地地甩下下幾個個指示示、命命令，，要想想辦法法引發(fā)發(fā)部下下參與與的積積極性性才是是。積積極性性一旦旦調(diào)動動起來來，再再棘手手的難難題都都能得得到圓圓滿的的解決決。管管理人人員要要做到到：1、賦賦予動動機(jī)；；2、有有效培培訓(xùn)；；3、評評價反反饋；；我要要做做制度╳要我我做做2.調(diào)調(diào)動動每一一個人人的積積極性性48u表揚(yáng)時時要注注意：：1、取取得成成果時時要及及時表表揚(yáng)；；2、要要及時時在眾眾人面面前表表揚(yáng)；；3、可可以借借助他他人來來表揚(yáng)揚(yáng)；4、莫莫要夸夸大其其實(shí)；；5、莫莫要瞞瞞上欺欺下；；6、莫莫要嘩嘩眾取取寵；；3.褒褒貶貶部下下要看看時機(jī)機(jī)：492）批評時時———不要大大發(fā)脾脾氣做到對對事不不對人人不要威威脅下下屬1）批評前前———考慮妥妥當(dāng)?shù)牡呐u評方式式3）批評后后———溝通是是解決決問題題的最最佳方方案批評下屬的的藝術(shù)4.褒貶貶部下要看看時機(jī)：50百聞不如一一見，看一一百份報(bào)告告、聽一百百次匯報(bào)，，都不如親親自到現(xiàn)場場巡視一趟趟深刻得多多，管理職職務(wù)不同，，巡視的次次數(shù)、范圍圍、視角都都有所不同同，但巡視視的目的卻卻是相近的的，一般來來說，巡視視有以下幾幾種目的：：（走貼深））1、確認(rèn)管管理結(jié)果；；2、、可以把握握真實(shí)情報(bào)報(bào)；3、可以發(fā)發(fā)現(xiàn)新情況況；4、增進(jìn)上上下級的溝溝通。5.要要經(jīng)常巡視視：巡視時要注注意：1、整潔的的外表穿戴戴；

3、、要有問題題意識；4、要有有敏銳的洞洞察力；5、要真真實(shí)地記錄錄一切；有許多作業(yè)業(yè)不良，就就是由于頂頂位人員不不熟練而造造成的。平平時有計(jì)劃劃地培養(yǎng)全全能工，是是填平缺席席陷阱，避避過危機(jī)的的有效方法法之一，并并要對頂位位工序重點(diǎn)點(diǎn)確認(rèn)。（一崗多能能）51不少現(xiàn)場管管理人員長長期日忙夜夜忙，超負(fù)負(fù)荷運(yùn)作，，結(jié)果搞得得自己身心心健康處于于崩潰邊緣緣，可并不不一定能取取得良好的的業(yè)績，之之所以如此此，多半出出于以下幾幾點(diǎn)：1、管理人人手配備不不足；2、大事小小事都得自自己處理；；3、管管理手法粗粗放，不能能有效管理理；4、、節(jié)奏慢，，拖延成性性，習(xí)慣在在八小時以以外辦公；；管管理人人員需要在在“做”與與“管”之之間不停地地切換，““管”是為為了保證整整體目標(biāo)能能夠?qū)崿F(xiàn)。。而“做””則是引導(dǎo)導(dǎo)集體邁向向目標(biāo)的一一步。6.抓緊每每天八小時：：52您可以向上司司報(bào)告的最佳佳時機(jī)1、工作進(jìn)行行階段（發(fā)信信息）2、緊急情況況時3、完成工作作后不要讓你的上上司不知道你你：做什么？做得怎么樣？？有沒有盡力？？7.何時報(bào)告告53原則1、先說結(jié)論論；2、按真實(shí)數(shù)數(shù)據(jù)、簡潔重重點(diǎn)、地陳述述事項(xiàng)（祝壽壽）3、希望或后后續(xù)做完繼續(xù)續(xù)報(bào)告A,口頭報(bào)告告（3.3法法）54B,書面報(bào)告告原則譴詞用語要簡簡單易懂，標(biāo)標(biāo)題清楚盡量用圖表、、數(shù)字說明利利用添附資料料說明總結(jié)報(bào)告，順順序要合邏輯輯558.贏得合作作的談話技巧巧用建議代替直直言提問題代替批批評讓對方說出期期望569.溝通前的的三步曲心里明確您溝溝通的目的收集溝通對象象的資料準(zhǔn)備溝通進(jìn)行行的程度與時間/場地正確地回應(yīng)及及確認(rèn)對方的的話語注意溝通過程程的態(tài)度注意傾聽(三三個金人）話語的水準(zhǔn)理解的水準(zhǔn)表達(dá)出讓人印印象深刻的溝溝通話語57目錄一、找準(zhǔn)車間間管理人員職職責(zé)定位二、如何有效效的挖掘車間間問題三、車間管理理人員技能提提升四、現(xiàn)場成本本控制企業(yè)生生存的根本五、車間計(jì)劃劃管理與異常?？刂屏⑷绾翁嵘F(xiàn)場質(zhì)量的的管理581.浪費(fèi)的概概念*傳統(tǒng)的看法法：材料、報(bào)廢、、退貨、廢棄棄物*現(xiàn)代的定義義：所有一切不增增值的活動（（顧客角度））第四講：現(xiàn)場成本控制制企業(yè)生存的的根本593.搬運(yùn)浪浪費(fèi)1.過量生生產(chǎn):生產(chǎn)過多、過過快2.等待:等等待零部件、、機(jī)器完成運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期6.返工、、維修4.加工浪浪費(fèi)5.動作浪浪費(fèi)任何不必要的的工序7.庫存浪浪費(fèi)2.現(xiàn)場場管理的七種種浪費(fèi)浪費(fèi)即任何從從客戶角度看看不能為其增增值的東西。。過量生產(chǎn)是是最有害的一一種浪費(fèi)60a.過量生生產(chǎn)(最最大弊病)生產(chǎn)過多或過過快：大批量量、過快使用用高科技機(jī)器器設(shè)備(導(dǎo)導(dǎo)致庫存積壓壓、運(yùn)輸遲緩緩……)行動使用生產(chǎn)節(jié)拍拍(TAKT時間）），根據(jù)需需求令每一工工位同步，取取消在制品勞模？61b.等待等待部件、等等待機(jī)器完成成前道工序行動在企業(yè)中使用用多臺機(jī)器，，平衡生產(chǎn)線線待料時間62c.搬運(yùn)物料和產(chǎn)品的的任何搬移工工作大型搬運(yùn)：搬搬運(yùn)車、叉車車、自動化倉倉庫、傳輸帶帶小型搬運(yùn)：重重新放置、重重新包裝、工工位上的小型型搬運(yùn)工作行動盡量使工位、、車間、倉庫彼此靠近近63d.加工浪浪費(fèi)過量加工(油漆覆蓋、、操作間包裹裹紙……)行動取消、合并或或簡化操作流流程此工位的第一一步加工過剩剩是用風(fēng)槍清清潔…………去除儲儲存期間積存的灰塵64e.動作任何不必要的的動作行動以工裝和站立立操作使工位位條理化65f.返工任何何修修理理、、返返工工、、報(bào)報(bào)廢廢、、退退貨貨等等行行為為…………行動動加強(qiáng)缺缺陷的的立刻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和彌彌補(bǔ)措措施。使使用““防止止錯誤產(chǎn)生生”裝裝置66g.庫庫存存需要太太多原原材料料和零零件完完成工工作行動減小供供應(yīng)商商批量量，令令交付付同步步化，，縮小小供應(yīng)應(yīng)的變變化性性673.如如何從從現(xiàn)場場中發(fā)發(fā)現(xiàn)浪浪費(fèi)人：多余余的人人、搬搬運(yùn)人人員、、返修修人員員、檢檢查人人員、、多余余管理理人員員設(shè)備：正在在加工工不合合格產(chǎn)產(chǎn)品的的設(shè)備備、空空轉(zhuǎn)設(shè)設(shè)備、、閑置置設(shè)備備物料：：過剩剩材料料或物物品、、不良良品或或廢品品方法：1、檢檢查作作業(yè)方方法和和測量量方法法是否否正確確？2、作作業(yè)有有無標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化？3、作作業(yè)動動作是是否合合理、、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、省省力、、快速速？4、物物料擺擺放、、儲存存方法法是否否合理理？5、物物流流流向、、傳遞遞方法法、作作業(yè)順順序是是否合合理？？6、信信息的的溝通通、傳傳遞方方法是是否最最佳？？7、培培訓(xùn)教教育方方法與與方式式是否否最有有效？？8、檢檢查方方法、、手段段、模模式是是否合合理？？9、設(shè)設(shè)備加加工方方法是是否最最佳？？如：：轉(zhuǎn)速速、切切削量量…10、、換模模方法法是否否最優(yōu)優(yōu)？11、、管理理方法法是否否恰當(dāng)當(dāng)、合合理？？684.改改善的的基本本原則則拋棄固固有的的傳統(tǒng)統(tǒng)觀念念思考如如何做做，而而不是是為何何不能能做不找借借口，，從否否定現(xiàn)現(xiàn)有的的做法法開始始不求完完美，，馬上上去做做立即改改正錯錯誤從不花花錢的的項(xiàng)目目開始始改善善遇難而而進(jìn)，，凡事事總有有辦法法問5次次“為為什么么”，，找出出根本本原因因眾人拾拾柴火火焰高高改善永永無止止境改善的的基本本原則則695.改改善的的優(yōu)先先順序序改善時時，以以成本本和是是否容容易達(dá)達(dá)到來來決定定優(yōu)先先順序序。改善的的優(yōu)先先順序序人方法物料機(jī)器706.改改善的的流程程找到浪浪費(fèi)/收集集數(shù)據(jù)據(jù)確定預(yù)預(yù)計(jì)的的結(jié)果果/找找到方方案實(shí)施方方案評估結(jié)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化化防止再再次發(fā)發(fā)生計(jì)劃PLAN試行DO實(shí)施ACTION核查CHECK未達(dá)到到預(yù)計(jì)計(jì)的效效果達(dá)到預(yù)預(yù)期的的結(jié)果果改善過過程717.如如何處處理不不良物物料不合格品處置特采：雖然不合格，但可以讓步接收挑選：把其中合格或可以讓步接收的分離出來返工、修理：重新制造或經(jīng)過修理達(dá)到預(yù)期使用目的退貨：返回上一工序或供應(yīng)商728.成本控控制的的三大大方法法材料費(fèi)費(fèi)用的的日常?？刂浦瓢磮D紙紙、工工藝、、工裝裝要求求進(jìn)行行操作作實(shí)行首首檢，，防止止成批批報(bào)廢廢監(jiān)督設(shè)設(shè)備使使用情情況，，不合合要求求不開開工實(shí)行限限額發(fā)發(fā)料制制度控制生生產(chǎn)批批量工資費(fèi)費(fèi)用的的日常?？刂浦浦贫üすr定定額控制出出勤率率提高工工時利利用率率合理派派工間接費(fèi)費(fèi)用的的日常?？刂浦栖囬g管管理費(fèi)費(fèi)按定定額控控制采用預(yù)預(yù)算開開支手手冊廠內(nèi)代代用卷卷指標(biāo)分分到班班組和和個人人73庫存ABC分析析表物品名稱品目數(shù)累計(jì)品目數(shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)單價元/個平均庫存平均資金占用額平均資金占用額累計(jì)平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)分類結(jié)果分類品品目累累計(jì)百百分?jǐn)?shù)數(shù)平平均資資金占占用額額累計(jì)計(jì)百分分?jǐn)?shù)A5%～15％％60％～～80％B20％～～30%20%～30％％C60%～～80％％％5％％～15％％749.ABC類物物品管管理原原則ABC管理要點(diǎn)投入較大力量精心管理，將庫存壓縮到最低水平按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平集中大量訂貨，以較高的庫存來減少訂貨費(fèi)用訂貨方式計(jì)算每種商品的訂貨量，按最優(yōu)批量訂貨，采用定期訂貨的方式采用定量訂貨的方式，當(dāng)庫存降到最低點(diǎn)時發(fā)出訂貨，訂貨為經(jīng)濟(jì)批量采用雙堆法，用兩個庫位儲存，一個庫位貨發(fā)完了，用另一個庫位發(fā)，并補(bǔ)充第一個庫位的存貨定額水平按品種甚至規(guī)格控制按品種大類品種控制按總金額控制檢查方式經(jīng)常檢查一般檢查按年度或季度檢查統(tǒng)計(jì)方法詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，按品種、規(guī)格規(guī)定同級項(xiàng)目一般統(tǒng)計(jì)，按大類規(guī)定統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目按金額統(tǒng)計(jì)75目錄錄一、找找準(zhǔn)車車間管管理人人員職職責(zé)定定位二、如如何有有效的的挖掘掘車間間問題題三、車車間管管理人人員技技能提提升四、現(xiàn)現(xiàn)場成成本控控制企企業(yè)生生存的的根本本五、車車間計(jì)計(jì)劃管管理與與異常?？刂浦屏⑷缛绾翁崽嵘F(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量的的管理理761.如如何編編制班班組生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備物資供應(yīng)勞動力生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積工種、數(shù)量、生產(chǎn)率原料、動力、外協(xié)件試制、維修、工藝第五講講：車間計(jì)計(jì)劃管管理與與異常常控制制772.如如何計(jì)計(jì)算生生產(chǎn)的的能力力M單＝FeTiM單－－單臺臺設(shè)備備生產(chǎn)產(chǎn)能力力；Fe－－單臺臺設(shè)備備計(jì)劃劃期（（年））有效效工作作時間間（小小時））；Ti－單件件產(chǎn)品在該該設(shè)備上加加工的時間間定額（小小時/件））1、當(dāng)工序序由N臺相相同設(shè)備組組成時：生生產(chǎn)能力＝＝M單×N；2、當(dāng)工序序由N臺不不同設(shè)備組組成時：生生產(chǎn)能力＝＝M1+M2+…+Mn3、生產(chǎn)線線生產(chǎn)能力力：由單臺臺設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)能力最小小的決定；；4、N條相相同生產(chǎn)線線生產(chǎn)能力力＝每條生生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)能力×N;5、N條不不相同生產(chǎn)產(chǎn)線生產(chǎn)能能力=各條條生產(chǎn)線能能力相加；；6、加工、、裝配組合合生產(chǎn)能力力：由裝配配生產(chǎn)能力力決定。783.如何執(zhí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：對于一項(xiàng)任任務(wù)，將目目前認(rèn)為最最好的實(shí)施施方法做成成標(biāo)準(zhǔn)，讓讓所有做這這項(xiàng)工作的的人執(zhí)行這個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并不斷斷完善它，，整個過程程稱之為““標(biāo)準(zhǔn)化””制定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)指向顯示原因和結(jié)果準(zhǔn)確數(shù)量化具體化可操作良好標(biāo)準(zhǔn)的的制定要求求執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的的要點(diǎn)1、標(biāo)準(zhǔn)是是最高的作作業(yè)指導(dǎo)；；2、班組長長現(xiàn)場指導(dǎo)導(dǎo)，跟蹤確確認(rèn)；3、宣傳揭揭示；4、發(fā)現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有問題題時的做法法。不自作作主張、報(bào)報(bào)告上級、、修改標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、改變操操作方法、、根據(jù)實(shí)際際情況調(diào)整整5、不斷完完善；定期期檢討修正正6、向新的的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。找找出問題點(diǎn)點(diǎn)，實(shí)施改改善79【案例】】看看下面面哪種表表述符合合標(biāo)準(zhǔn)化化要求：：*看到到桌子臟臟時要擦擦拭（錯錯）*每天天8：00、16：00用抹抹布擦拭拭桌子一一次（對對）*開車車不可太太快以免免危險（（錯）*開車車速度應(yīng)應(yīng)控制在在50-80KM/時時之間（（對）*烘箱箱溫度不不可太高高（錯））*烘箱箱溫度應(yīng)應(yīng)控制在在100±2度度（對））*接聽聽電話要要迅速（（錯）*應(yīng)在在電話響響三次之之內(nèi)接聽聽（對））804.如何何進(jìn)行作作業(yè)切換換切換時間間：是指從上上一個產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)結(jié)束到到下一個個合格產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)出來并并達(dá)到設(shè)計(jì)要求求標(biāo)準(zhǔn)時時間所需需要的時時間切換時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間準(zhǔn)備時間裝配時間清理時間試生產(chǎn)時間調(diào)整時間程序基本步驟時間比率％合計(jì)外程序停產(chǎn)、準(zhǔn)備與清理時間50％70％裝配、與移開部件時間5%測量、設(shè)置和較正時間15％內(nèi)程序試生產(chǎn)和調(diào)整時間30％30％1、停止止設(shè)備或或生產(chǎn)線線，準(zhǔn)備備下一個個產(chǎn)品所所需原材材料、輔輔助材料、工裝夾夾具、零部件件、模具、換換模夾具等；；2、把準(zhǔn)備好好的物品搬運(yùn)運(yùn)到工位或設(shè)設(shè)備旁；3、按要求把把物品、工裝裝放置到指定定位置或裝配配模具；4、移開部件件、搬走不需需要的物品并并清理生產(chǎn)線線或設(shè)備；5、調(diào)整或校校正工裝夾具具、模具等；；6、開動生產(chǎn)產(chǎn)線或設(shè)備，，開始生產(chǎn)；；7、測量、檢檢驗(yàn)產(chǎn)品是否否合格，直至至生產(chǎn)出合格格產(chǎn)品。傳統(tǒng)切換的基基本過程內(nèi)程序：是指必須把設(shè)設(shè)備或生產(chǎn)線線停下來才能能進(jìn)行的操作作外程序：是指不需要停停機(jī)或停止生生產(chǎn)線就可以以操作815.實(shí)現(xiàn)“零零”切換的思思路內(nèi)程序和外程序沒有區(qū)分開期初區(qū)分內(nèi)程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)線停下來之前做完，最后再各就各位進(jìn)行內(nèi)部操作第一階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序?qū)?nèi)程序的各個操作細(xì)節(jié)再進(jìn)行深入的分析、研究、總結(jié)、改進(jìn)看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操作第三階段對內(nèi)程序和外程序進(jìn)行優(yōu)化當(dāng)內(nèi)程序沒有辦法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對內(nèi)程序進(jìn)行優(yōu)化，尋求最短的切換方法然后對外程序進(jìn)行優(yōu)化內(nèi)程序：是指指必須把設(shè)備備或生產(chǎn)線停停下來才能進(jìn)進(jìn)行的操作外程序序：是是指不不需要要停機(jī)機(jī)或停停止生生產(chǎn)線線就可可以操操作82序號工位流程工時分程序區(qū)分內(nèi)外程序把內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序結(jié)果1停機(jī)2min內(nèi)程序區(qū)分后，有清掃和去倉庫領(lǐng)B產(chǎn)品屬外程序，計(jì)23min，其它是內(nèi)程序?一共可節(jié)省多少時間？2清掃3min外程序3去倉庫領(lǐng)B產(chǎn)品20min外程序4送A產(chǎn)品去QA檢10min內(nèi)程序5拆下A產(chǎn)品原件3min內(nèi)程序6換上B產(chǎn)品原件10min內(nèi)程序7調(diào)整過程8min內(nèi)程序8調(diào)試模具10min內(nèi)程序9試產(chǎn)15min內(nèi)程序10量產(chǎn)案例分分析：：深圳鑫鑫華音音通訊訊生產(chǎn)產(chǎn)部有有焊接接車間間，該該工序序有10大大流程程，焊焊接班班有ABC三種種產(chǎn)品品下線線，現(xiàn)現(xiàn)要從從A產(chǎn)產(chǎn)品向向B產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行流流程切切換，，假如你你是班班組長長，請請問你你如何何進(jìn)行行？83目錄錄一、找找準(zhǔn)車車間管管理人人員職職責(zé)定定位二、如如何有有效的的挖掘掘車間間問題題三、車車間管管理人人員技技能提提升四、現(xiàn)現(xiàn)場成成本控控制企企業(yè)生生存的的根本本五、車車間計(jì)計(jì)劃管管理與與異常?？刂浦屏⑷缛绾翁崽嵘F(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量的的管理理84第六講講：品品質(zhì)管管理1.品質(zhì)（（Quality）），也也稱質(zhì)質(zhì)量，，A,表表示產(chǎn)產(chǎn)品所所具備備的特特質(zhì)或或?qū)傩孕?。品質(zhì)有有優(yōu)有有劣，，或者者說有有高有有低。。然而而人們們往往往將品品質(zhì)憂憂的產(chǎn)產(chǎn)品（（或服服務(wù)））視為為有““品質(zhì)質(zhì)”，，將品品質(zhì)低低劣的的產(chǎn)品品（或或服務(wù)務(wù)）視視為沒沒有““品質(zhì)質(zhì)”。。品質(zhì)就就是以以最經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的方法法，提提供顧顧客滿滿意的的產(chǎn)品品與服服務(wù)。B,品品質(zhì)質(zhì)管理理①品質(zhì)質(zhì)，就就是符符合客客戶的的需求求②品質(zhì)質(zhì)是制制造出出來的的，而而不是是檢驗(yàn)驗(yàn)出來來的③預(yù)防防勝過過救火火④提高高品質(zhì)質(zhì)，就就是降降低成成本⑤品質(zhì)質(zhì)與效效率、、交期期并不不是矛矛盾的的852.什什么是是制造造質(zhì)量量？定義指質(zhì)量量在生生產(chǎn)過過程中中產(chǎn)生生，因因此可可以預(yù)預(yù)防、、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)缺陷陷，以及采采取措措施防防止缺缺陷再再發(fā)生生的方方法。。意圖確保不不傳遞遞缺陷陷。制造質(zhì)質(zhì)量口口號Donot不要Accept接受Build制造造Ship傳傳遞ADefect缺陷團(tuán)隊(duì)合合作解解決問問題??！86這輛車車不是是我輪輪班造造的。。什么漏漏雨我我沒發(fā)發(fā)現(xiàn)漏漏雨問題出出自沖沖壓邊邊緣過過長在沒有有工業(yè)業(yè)工程程裝配配方法法及人人力的的情況況下，，我不不做任任何試試驗(yàn)問題在在于供供應(yīng)商商的材材料不不好這不是是我負(fù)負(fù)責(zé)的的地方方，也也許是是粘膠膠負(fù)責(zé)責(zé)3.不不要逃逃避問問題??！874.什什么是是缺陷陷缺陷是是不合合已定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的產(chǎn)產(chǎn)品。。質(zhì)量性性能測測量Defect缺缺陷UpperSpecificationLimit規(guī)格上上限LowerSpecificationLimit規(guī)格下下限885.為為什么么缺陷陷不受受歡迎迎？缺陷需需要糾糾正－－糾正正就是是浪費(fèi)費(fèi)缺陷還還可能能導(dǎo)致致*過過高保保修成成本*失失去客客戶89設(shè)計(jì)，，工程程，生生產(chǎn)，，質(zhì)量量，相相關(guān)部部門及及供應(yīng)應(yīng)商我們最最好的的資源源：員工我們的的目標(biāo)標(biāo)：人人都都是質(zhì)質(zhì)檢員員人人都都是問問題解解決者者6.質(zhì)質(zhì)量是是每個個人的的職責(zé)責(zé)907.質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的要點(diǎn)點(diǎn)：反映顧顧客的的心聲聲標(biāo)準(zhǔn)不不僅有有益于設(shè)計(jì)計(jì)者，，也有益益于操操作工工人簡單、、清晰晰，有利利操操作作者者在操操作作者者的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化工工作作或或張貼貼出出來來在使使用用上上可明明確確測測量量918.質(zhì)質(zhì)量量體體系系質(zhì)量量手手冊冊工廠廠程程序序工作作指指導(dǎo)導(dǎo)記錄錄及及其其他他文文件件ISO工廠質(zhì)量體系92質(zhì)量量體體系系樣樣式式原則則：：不生產(chǎn)產(chǎn)部部門門生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量控控制制反饋饋質(zhì)量量部部門門SIP標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)檢檢測控控制制反饋饋Feedback顧客客負(fù)責(zé)責(zé)首首次次質(zhì)質(zhì)量量檢檢查查*確確定定工工藝藝及及產(chǎn)產(chǎn)品品*提提供供技技術(shù)術(shù)支支持持*幫幫助助解解決決問問題題期望望工藝藝標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化操操作作））生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)接受受制造造傳遞遞缺陷陷！！939.做做好好品品質(zhì)質(zhì)，，要要有有三三““要要””：：要下下定定決決心心上至至最最高高管管理理者者，，下下至至每每一一個個基基層層員員工工，，都都要要下下定定決決心心，，提提升升品品質(zhì)質(zhì)。。要教教育育訓(xùn)訓(xùn)練練：：有有決決心心還還要要具具備備能能力力，，能能力力則則來來自自于于不不斷斷的的教教育育訓(xùn)訓(xùn)練練。。要貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行：：全全體體動動員員,進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)量量管管理理活活動動941、、重重視視制制度度，，實(shí)實(shí)行行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化：：在在公公司司組組織織內(nèi)內(nèi)，，應(yīng)應(yīng)明明確確質(zhì)質(zhì)檢檢部部門門一一級級部部門門，，制制訂訂質(zhì)質(zhì)檢檢部部門門工工作作職職責(zé)責(zé)及及運(yùn)運(yùn)作作流流程程。。2、、重重視視執(zhí)執(zhí)行行：：質(zhì)質(zhì)量量管管理理涵涵蓋蓋4個個步步驟驟：：1、、制制定定質(zhì)質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、、檢檢驗(yàn)驗(yàn)與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是否否一一致致3、、采采取取矯矯正正措措施施并并追追蹤蹤效效果果4、、修修訂訂新新標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、、重重視視分分析析：：近近代代質(zhì)質(zhì)量量管管理理應(yīng)應(yīng)用用突突飛飛猛猛進(jìn)進(jìn)，，主主要要得得力力于于統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)分分析析手手法法之之應(yīng)應(yīng)用用，，工工程程質(zhì)質(zhì)量量要要做做好好，，應(yīng)應(yīng)配配置置對對質(zhì)質(zhì)量量方方法法熟熟練練的的人人員員。。主主要要方方法法包包括括:因因果果圖圖法法、、直直方方圖圖、、相相關(guān)關(guān)圖圖法法、、排排列列圖圖法法、、控控制制圖圖法法等等。。10.如何管理理品質(zhì)：：954、重視視教育訓(xùn)訓(xùn)練：質(zhì)質(zhì)量管理理之成敗敗在于質(zhì)質(zhì)量意意識及危危機(jī)意識識，質(zhì)檢檢人員及及全體員員工應(yīng)應(yīng)經(jīng)常有有計(jì)劃地地接受質(zhì)質(zhì)量訓(xùn)練練，推推行質(zhì)量量管理方方能湊效效。5、常常用PDCA和和SDCA改善善循環(huán)：：（（P：：計(jì)劃S：：標(biāo)準(zhǔn)化化D：執(zhí)行行C：：查核A：改改善）966、高層層主管的的重視；；7、防止止不良品品的要決決：1、穩(wěn)定定的作業(yè)業(yè)人員2、良良好的教教育訓(xùn)練練3、、建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化4、消消除環(huán)境境亂象5、品品質(zhì)統(tǒng)計(jì)計(jì)6、穩(wěn)穩(wěn)定供應(yīng)應(yīng)商9711.如如何落實(shí)實(shí)“三檢檢制”自檢互檢專檢檢查確認(rèn)工件工序1工序2作業(yè)者確認(rèn)作業(yè)內(nèi)容OK，在做好識別標(biāo)記后才可以把工件投入到下一個工序自己作業(yè)位下一工序自檢原理理示意圖圖自檢技法法1、自檢檢的目的的：確認(rèn)認(rèn)本工序序的作業(yè)業(yè)內(nèi)容是是否OK；2、自檢檢的方式式：目檢檢；3、自檢檢的結(jié)果果：OK時繼續(xù)續(xù)下去，，否則返返工。9812.產(chǎn)品品專檢檢的管管理原原則專檢就就是專專門設(shè)設(shè)立的的檢驗(yàn)驗(yàn)工位位，這這些工工位在在不同同的企企業(yè)有有不同同的管管理歸歸屬。當(dāng)當(dāng)劃歸歸品質(zhì)質(zhì)系統(tǒng)統(tǒng)專門門管理理時，，現(xiàn)場場主管管沒有有什么么直接接管理理責(zé)任任；而而劃歸生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場場管理理時，，現(xiàn)場場主管管要按按如下下方法法實(shí)施施管理理：1、識識別檢檢驗(yàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，如產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)范、、指導(dǎo)導(dǎo)書、、樣板板等；；2、制定檢檢驗(yàn)方法，，如全數(shù)檢檢驗(yàn)、定量量檢驗(yàn)、巡巡回檢驗(yàn)；；3、讓人員員按第三方方的心態(tài)（（既不是自自檢和互檢檢的心態(tài)））實(shí)施檢驗(yàn)驗(yàn)；4、及時反反饋重大不不良事項(xiàng)；；5、必要時時運(yùn)用品管管工具，如如控制圖、、趨勢圖等等進(jìn)行管控控。9913.如何何管理不良良品標(biāo)識不良品品1、在軟貼貼紙上寫明明不良特征征，然后就近貼貼在不良事事項(xiàng)旁2、把箭頭頭貼紙貼于于不良品的的缺陷處，并分類類放置3、給具體體的不良部部位打上記記號4、對于粉粉劑和液態(tài)態(tài)產(chǎn)品，應(yīng)應(yīng)置于事先標(biāo)標(biāo)記好的器器皿內(nèi)5、最好采采用獨(dú)立標(biāo)標(biāo)識法逐個個識別每個不不良品指定放置區(qū)區(qū)域1、就近原原則：在發(fā)發(fā)生不良品品比較近的地地方2、易辯原原則：該區(qū)區(qū)域要醒目目，如紅色標(biāo)記記區(qū)和紅盤盤子3、區(qū)分原原則：確保保能區(qū)分清清楚，不會發(fā)生混混淆4、規(guī)律原原則：確保保整齊劃一一指定方法1、區(qū)域位位置：順手手、易放，，不影響暢通的的適宜之處處2、區(qū)域大大小：能容容半個工作作日所產(chǎn)生的不不良品3、區(qū)域性性質(zhì)：能滿滿足被放置置品的物性的需需要4、、區(qū)區(qū)域域狀狀態(tài)態(tài)：：運(yùn)運(yùn)作作用用的的最最好好是是半封封閉閉，，保保管管用用的的最最好好是是全全封閉閉狀狀態(tài)態(tài)100中層層管管理理--實(shí)實(shí)踐踐的的科科學(xué)學(xué)與與藝藝術(shù)術(shù)期望水平現(xiàn)在水平直線線雖雖短短，，可可容容易易跌跌倒倒臺階階雖雖多多，，可可踏踏踏踏實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)101放映映結(jié)結(jié)束束，，如如果果覺覺得得本本文文對對你你有有幫幫助助，，請請點(diǎn)點(diǎn)擊擊下下面面，，支支持持一一下下我我們們，，謝謝謝謝！！1、、樂樂美美雅雅1029、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursd