內(nèi)部控制與風險管理

13/13一、單項選擇題(只有一個正確答案)[1]1992年，COSO發(fā)布了著名的（）。A:《部控制——風險框架》B:《企業(yè)風險管理——整合框架》C:《部控制——風險管理》D:《部控制——整合框架》答案:D[2]下列各項中，符合部控制制度規(guī)定的是（）。A:出納人員負責應收賬款的記賬B:貨幣資金審批人員負責記賬工作C:貨幣資金審批人員兼任出納D:出納負責現(xiàn)金日記賬的登記答案:D[3]在極端情景下，分析評估風險管理模型或控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法是（）。A:壓力測試B:風險坐標圖C:蒙特卡羅法D:關鍵風險指標管理答案:A[4]授權應該采用的形式為（）。A:口頭形式B:電子C:書面形式D:告知答案:C[5]PEST分析法針對的主要是（）。A:競爭優(yōu)勢B:部環(huán)境C:發(fā)展能力D:外部環(huán)境答案:D[6]總會計師有權批準報銷1000元以的費用，可以授權財務經(jīng)理1000元以下包括1000元的費用批準權限，超過1000元的批準報銷權不得被授予，這體現(xiàn)了授權的（）原則。A:不可越權授權B:依事而不依人C:適度授權D:以監(jiān)督為保障答案:A[7]一個或多個控制缺陷的組合，可能導致企業(yè)嚴重偏離控制目標，這屬于（）。A:運行缺陷B:重要缺陷C:重大缺陷D:一般缺陷答案:C[8]當風險造成的損失不能由該項目可能獲得的利潤予以抵消時，最可行、最簡單的方法是（）。A:風險承受B:風險分擔C:風險降低D:風險規(guī)避答案:D[9]一般對企業(yè)部控制進行部監(jiān)督的部門是（）。A:業(yè)務部門B:財務部門C:部審計部門D:采購部門答案:C[10]在部控制目標體系中處于最高層次，其他目標都要為其服務的是（）。A:戰(zhàn)略目標B:報告目標C:經(jīng)營目標D:資產(chǎn)目標答案:A[11]部控制的主體屬于企業(yè)的（）。A:利益相關者B:監(jiān)管單位C:部人員D:外部人員答案:C[12]實施部控制的重要保證是（）。A:部環(huán)境B:風險評估C:信息與溝通D:部監(jiān)督答案:D[13]為了適應短期產(chǎn)品結構調(diào)整的需要，解決勞動力出現(xiàn)的多余和不足而采取的措施屬于（）。A:換崗B:轉崗C:臨時輪崗D:調(diào)崗答案:C[14]下列選項中，完全破壞了部牽制設想、使部控制制度無效的是（）。A:越權操作B:貪污受賄C:成本限制D:合謀串通答案:D[15]企業(yè)組織在運行時會形成科層的等級關系，此時所形成的企業(yè)部控制的本質是（）。A:制衡B:激勵C:控制D:監(jiān)督答案:D[16]下列各項中，屬于財產(chǎn)清查方式所采取原則的為（）。A:抽查B:每天清查C:定期清查D:定期清查和抽查結合答案:D[17]部控制應當針對重要業(yè)務與事項、高風險領域與環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施，這符合部控制原則中的（）。A:重要性B:全面性C:成本效益D:適應性答案:A[18]下列各項中，不屬于口頭溝通方式的優(yōu)點的是（）。A:有據(jù)可查B:反饋與時C:溝通迅速D:溝通靈活答案:A[19]下列選項中，不屬于母公司需要重點關注的子公司事項是（）。A:部控制體系建設B:重大投資C:年度財務預決算D:材料采購答案:D[20]部控制的最初形式和基本形態(tài)是（）。A:部牽制B:部管理C:部平衡D:部權衡答案:A二、多項選擇題[21]下列各項中，屬于設計缺陷的有（）。A:沒有按照設計意圖執(zhí)行控制B:部控制制度不適當C:執(zhí)行者缺乏勝任能力D:缺少實現(xiàn)控目標的某一項控制E:部控制不健全答案:BDE[22]中國企業(yè)部控制標準體系包括（）。A:基本規(guī)B:應用指引C:審計指引D:評價指引答案:ABCD[23]下列各項中，屬于企業(yè)部信息溝通采用的方式的有（）。A:電子溝通B:會議總結C:財務報告D:與中介機構溝通E:口頭溝通答案:ABCE[24]下列選項中，屬于部控制本質的有（）。A:控制B:制衡C:激勵D:監(jiān)督答案:BCD[25]下列選項中，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或聯(lián)簽制度的有（）。A:重大事項B:大額資金支付業(yè)務C:重大決策D:重要人事任免答案:ABCD[26]下列屬于部控制發(fā)展階段的是（）。A:控結構階段B:控制度階段C:部牽制階段D:風險管理階段答案:ABCD[27]下列各項中，屬于部控制評價報告容的有（）。A:部控制評價的圍B:部控制評價的依據(jù)C:董事會對部控制報告真實性的聲明D:部控制評價工作的總體情況E:部控制評價的程序和方法答案:ABCDE[28]下列各項中，財產(chǎn)保護控制的措施包括（）。A:財產(chǎn)保險B:限制接近C:財產(chǎn)清查D:財產(chǎn)檔案的建立和保管E:財產(chǎn)保全答案:ABCD[29]部監(jiān)督的方式包括（）。A:有效監(jiān)督B:政府監(jiān)督C:行業(yè)監(jiān)督D:日常監(jiān)督E:專項監(jiān)督答案:DE[30]下列選項中，屬于企業(yè)部環(huán)境的有（）。A:人力資源B:企業(yè)文化C:發(fā)展戰(zhàn)略D:治理結構答案:ABCD[31]下列選項中，屬于風險應對策略基本類型的有（）。A:風險降低B:風險分擔C:風險規(guī)避D:風險承受答案:ABCD[32]下列各項中，符合部控制規(guī)的是（）。A:單位負責人的直系親屬不得擔任本單位會計機構負責人B:由同一個人或部門辦理某個業(yè)務的全過程C:單位的會計和出納嚴格分離D:至少有兩人以上參加業(yè)務談判E:會計機構負責人直系親屬擔任本單位出納等財務職位答案:ACD[33]下列各項中，屬于不相容職務需要分離的有（）。A:業(yè)務經(jīng)辦與財產(chǎn)保管B:授權審批與業(yè)務經(jīng)辦C:業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄D:財產(chǎn)保管與會計記錄E:業(yè)務經(jīng)辦與審核監(jiān)督答案:ABCDE[34]企業(yè)對于重大的業(yè)務和事項，應當實行（）。A:集體決策審批B:聯(lián)簽制度C:董事長擅自改變集體決策D:言堂決策E:一支筆決策答案:AB[35]下列選項中，屬于部監(jiān)督類別的有（）。A:突擊監(jiān)督B:專項監(jiān)督C:普遍監(jiān)督D:日常監(jiān)督答案:BD[36]《部控制——整合框架》對于部控制的發(fā)展所作出的貢獻包括（）。A:三項目標B:三個本質C:.一個定義D:五種要素答案:ACD[37]下列選項中，屬于部控制建立和實施原則的有（）。A:適應性B:成本效益C:制衡性D:重要性答案:ABCD[38]在經(jīng)辦一項交易或者事項時，部牽制所基于的設想為（）。A:不同分工的職位人員或部門能更加有效的合作B:兩個或兩個以上人員或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門C:兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣錯誤的概率要大大小于一個人或部門D:不同分工的職位人員或部門能更加有效的交流答案:BC[39]下列選項中，屬于部控制要素的有（）。A:風險評估B:信息與溝通C:控制活動D:部環(huán)境答案:ABCD[40]下列選項中，屬于風險坐標圖的維度的有（）。A:可能性B:影響程度C:數(shù)量D:金額答案:AB三、判斷題[41]就部控制而言，確立控制目標并逐層分解目標是控制的開始。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[42]專項監(jiān)督的圍和頻率應當根據(jù)風險評估結果以與日常監(jiān)督的有效性等予以確定。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[43]部控制應當涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工，這體現(xiàn)了部控制的制衡性原則。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[44]只有在有效的部控制環(huán)境下工作和生活，人們才有可能守法和遵守道德。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[45]發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危與企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[46]重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具體認定標準，各個企業(yè)間必須嚴格統(tǒng)一。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[47]監(jiān)督實質是依靠科層權力等級進行的，它依存的規(guī)則是只有大權力才可以監(jiān)督小權力。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[48]企業(yè)只對風險承受度之的風險，在權衡成本效益之后，采取風險承受策略。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[49]如果控制者來自于企業(yè)組織外部，那么由其對企業(yè)實施的控制就屬于外部控制。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[50]組織架構不合理可能會導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[51]一般情況下，對貨幣資金、有價證券、存貨等變現(xiàn)能力強的資產(chǎn)無須限制無關人員的直接接觸。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[52]《企業(yè)部控制規(guī)——基本規(guī)》的正式發(fā)布標志著企業(yè)部控制規(guī)體系建設取得重大突破。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[53]企業(yè)的部控制活動僅需要重視部信息，獲取相關的外部信息并不重要。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[54]批準控制可以采取口頭形式進行。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[55]關鍵崗位員工可以實行的強制休假制度和定期崗位輪換制度。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[56]企業(yè)應當結合部監(jiān)督情況，定期對部控制的有效性進行自我評價，出具部控制自我評價報告。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[57]部控制發(fā)展的最新階段為部控制整合框架階段。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[58]部控制的建立和實施要確保任何人不得擁有凌駕于部控制之上的特殊權力。（）A:正確:B:錯誤答案:正確[59]風險降低策略和風險分擔策略一樣。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤[60]授權后無需進行后續(xù)監(jiān)管，應該由下級自由執(zhí)行。（）A:正確:B:錯誤答案:錯誤四、簡答題[61]部控制缺陷按照缺陷嚴重程度的分類與定義是什么？答案:企業(yè)應當根據(jù)部控制缺陷影響整體控制目標實現(xiàn)的嚴重程度，將部控制缺陷分為一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。重大缺陷，是指一個或多個一般缺陷的組合，可能嚴重影響部整體控制的有效性，進而導致企業(yè)無法與時防或發(fā)現(xiàn)嚴重偏離整體控制目標的情形。企業(yè)判斷和認定部控制缺陷是否構成重大缺陷，應當考慮的因素有：影響整體控制目標實現(xiàn)的多個一般缺陷的組合是否構成重大缺陷；針對同一細化控制目標所采取的不同控制活動之間的相互作用；針對同一細化控制目標是否存在其他補償性控制活動。重要缺陷，是指一個或多個一般缺陷的組合，其嚴重程度低于重大缺陷，但導致企業(yè)無法與時防或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標的嚴重程度依然重大，須引起企業(yè)管理層關注。部控制評價機構和管理層應當合理確定相關目標發(fā)生偏差的可容忍水平，從而對嚴重偏離的情形予以確定。一般缺陷，沒有特別規(guī)定，是以上兩種缺陷以外的缺陷。[62]授權的種類包括什么？各自的定義是什么？答案:（1）常規(guī)授權企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。如銷售部門確定銷售價格的權利、財務部門批準費用報銷的權利。（2）特別授權企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的授權。如：總經(jīng)理委托其助理代理某次合同的簽署，就必須授予他必要的簽約權力，一旦合同簽訂完畢，授權也自動終止。[63]什么是不相容職務分離控制？不相容職務分離的容包括什么？答案:不相容職務分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務流程中所涉與的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。不相容職務分離的容：根據(jù)大部分企業(yè)的經(jīng)營管理特點，需要分離的不相容職務主要有：（一）授權審批職務與業(yè)務經(jīng)辦職務相分離。（二）業(yè)務經(jīng)辦職務與審核監(jiān)督職務相分離。（三）業(yè)務經(jīng)辦職務與財產(chǎn)保管職務相分離。（四）業(yè)務經(jīng)辦職務與會計記錄職務相分離。（五）財產(chǎn)保管職務與會計記錄職務相分離。[64]簡述風險應對的策略類型。答案:答案要點：公司根據(jù)相關目標、企業(yè)風險偏好和風險可接受程度、風險發(fā)生的原因和風險重要性水平，結合實際情況確定適當?shù)娘L險應對策略，包括四種基本類型：1.風險規(guī)避：即通過評估后，企業(yè)直接拒絕承擔某種風險。2.風險降低：企業(yè)在權衡成本效益之后，準備采取適當?shù)目刂拼胧┙档惋L險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之的策略。3.風險分擔：企業(yè)準備借助他人力量，采取業(yè)務分包、購買保險等方式和適當?shù)目刂拼胧?，將風險控制在風險承受度之的策略。4.風險承受：企業(yè)對風險承受度之的風險，在權衡成本效益之后，不準備采取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。[65]部監(jiān)督的分類與其各自的定義是什么？答案:部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經(jīng)營活動、業(yè)務流程、關鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督的圍和頻率應當根據(jù)風險評估結果以與日常監(jiān)督的有效性等予以確定。[66]解析部控制的本質。答案:答案要點：1.部控制本質之一：制衡企業(yè)在組織的設立時會形成一種契約關系，此時所形成的企業(yè)部控制的本質是制衡。制衡實際上是平等簽約的各方在權力義務上的相互牽制或制約。2.部控制本質之一：監(jiān)督企業(yè)組織在運行時會形成科層的等級關系，此時所形成的企業(yè)部控制的本質是監(jiān)督。監(jiān)督實質上是依靠科層權力等級進行的，它依存的規(guī)則是只有大權力才可以監(jiān)督小權力。3．部控制本質之一：激勵部控制產(chǎn)生的本源是委托——代理問題，部控制要解決的核心問題是信息不對稱（包括逆向選擇和道德風險），但是除了通過監(jiān)督的方式可以防止逆向選擇和道德風險的發(fā)生，我們還可以采取激勵機制解決決策人與執(zhí)行人之間的信息不對稱問題，如對經(jīng)營者實行股票期權或年薪制等，使執(zhí)行人能夠主動有效地執(zhí)行決策。[67]闡述現(xiàn)場調(diào)查法的步驟與其優(yōu)缺點。答案:答案要點：現(xiàn)場調(diào)查法即對風險進行實地全面普查的方法。1.一般分為三步：（1）.調(diào)查前的準備。包括設計調(diào)查表格和確定調(diào)查容事件。（2）.現(xiàn)場調(diào)查?，F(xiàn)場調(diào)查過程需要認真記錄并填寫調(diào)查表。（3）.形成調(diào)查報告與反饋。2.（1）優(yōu)點：可獲得第一手資料，有助于與基層人員和一線員工建立良好關系。（2）缺點：耗時較長，成本較高，有時因疲于應對調(diào)查還會引起員工的反感。[68]從部控制概念的演變看，大致可以分為幾個階段？答案要點：從部控制概念的演變看，大致可以分為五個階段：1.部牽制階段2.部控制制度階段3.部控制結構階段4.部控制整合框架階段5.風險管理階段五、案例分析題[69]三鹿案例分析駐站員監(jiān)督檢查，是三鹿集團部控制日常監(jiān)督中至關重要的一環(huán)，對于從源頭上保證了產(chǎn)品質量意義重大。三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術服務站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶工藝程序的落實。然而，三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查未能落實到位，也缺乏部控制的部監(jiān)督機構對駐站員的工作進行日常監(jiān)督，導致在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。2004年，在追查“大頭娃娃”劣質奶粉過程中，三鹿集團被列入不與格奶粉和劣質奶粉“黑”。隨后，三鹿嬰兒奶粉與系列奶粉在全國遭到了封殺，每天損失超過1000萬，三鹿集團嵌入了生存危機。經(jīng)過快速、靈活、務實的緊急公關，三鹿集團成功化解了此次突發(fā)危機，還榮獲2003-2004年度危機管理優(yōu)秀企業(yè)稱號。但遺憾的是，“大頭娃娃”奶粉事件并沒有讓三鹿集團警醒。三鹿集團看到的只是農(nóng)村奶粉市場的外部擴機會，根本沒有將關注點放在部控制企業(yè)機制的完善上。2005年，轟動一時的三鹿“早產(chǎn)奶”事件中，生產(chǎn)廠銷售部與倉庫人員在經(jīng)濟利益的驅動下，為了縮短物流時間，違背業(yè)務流程和相關法規(guī)，擅自將正在下線并處在檢測中的“三鹿原味酸牛奶”提前出廠。三鹿集團本應開展業(yè)務流程專項大檢查，但除了將銷售部門有關人員調(diào)離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負責人扣除20%年薪之外，沒能從消除控隱患的角度去解決問題。要求：根據(jù)上述材料，分析三鹿集團部監(jiān)督的不足之處。答案:（1）三鹿集團的日常監(jiān)督乏力，落實不到位。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，但是三鹿集團卻未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。（2）三鹿集團的專項檢查實施不夠與時，疏漏了部控制的重大缺陷。專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經(jīng)營活動、業(yè)務流程、關鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。三鹿集團本應開展業(yè)務流程大檢查，消除控隱患，但是集團卻未將專項檢查棄之一旁，沒有充分利用部監(jiān)督的這一有效手段，使得部控制系統(tǒng)隱患長存，并導致企業(yè)經(jīng)營的最終失敗。[70]雷曼兄弟公司成立于1850年，是一家為全球公司、機構、政府和投資者的金融需求提供服務的多元化投資銀行，是全球最具實力的股票和債券承銷和交易商之一。同時，雷曼兄弟還擔任全球多家跨國公司和政府的重要財務顧問，并擁有多名業(yè)界公認的國際最佳分析師。雷曼公司以前一直從事證券發(fā)行承銷、兼并收購顧問等傳統(tǒng)穩(wěn)健業(yè)務為主。然而后來，雷曼兄弟公司的董事長和CEO由富爾德一人擔任，公司的重要決策幾乎都由其一人做出。雷曼兄弟董事會中，11位董事平均年齡約67歲，外部董事任期近10年，只有董事長兼CEO富爾德深諳金融之道。此外，雷曼兄弟還下設審計委員會、財務與風險委員會等。富爾德接手公司后，為賺取高額利潤，公司大力拓展高風險高回報業(yè)務，成了住宅抵押債券和商業(yè)地產(chǎn)債券的頂級承銷商和賬簿管理人。在新的跨界經(jīng)營模式下，公司大量操作風險業(yè)務，過分依賴其所創(chuàng)新的產(chǎn)品模型，但是卻并沒有專業(yè)的風險評估機構或部門來評估新業(yè)務的風險。高額利潤的戰(zhàn)略目標使得雷曼兄弟從2003年到2007年，利潤達到了160億，股價年均上漲29%。但是，由于過于追求高額利潤，忽視了對風險的評估，導致雷曼兄弟形成了高杠桿比率的資本結構，資產(chǎn)負債率達到了近30倍。而在高杠桿的同時，雷曼兄弟還持有大量不良資產(chǎn)。富爾德在04年率領雷曼大舉進軍按揭市場，買下多間按揭公司與銀行，并將按揭包裝形成債券出售。公司財務部門早已發(fā)出了警示，而公司高管卻聽之任之。然而，當次貸市場潛在的高風險暴露無疑，整個金融市場出現(xiàn)危機時，雷曼兄弟毫無抵抗之力。最終，雷曼兄弟公司在2008年第二季度虧損28.7億美元，這是公司1994年上市以來首次出現(xiàn)虧損，第三季度巨虧39億美元，創(chuàng)下該公司成立以來最大季度虧損。公司股價從年初超過60美元，迅速跌到7.79美元，短短九個月狂瀉近90%，市值僅剩約60億美元。9月15日，擁有158年歷史的雷曼兄弟公司宣布申請破產(chǎn)保護。此時，凈資產(chǎn)只有250億美元，還存在大量難以估價的資產(chǎn)和垃圾債券，試從COSO發(fā)布的《部控制——整合框架》的角度對雷曼兄弟的破產(chǎn)進行分析。答案要點：1.部環(huán)境（1）公司的治理結構和決策機制形同虛設（2）過度的以高額利潤為導向的戰(zhàn)略目標。2.風險評估（1）對于高杠桿比率的資本結構、大量不良資產(chǎn)所帶來的財務風險的忽視。（2）過分依賴創(chuàng)新產(chǎn)品模型，缺乏有效的風險評估機制。3.控制活動（1）對于復雜的創(chuàng)新型衍生金融工具的使用缺乏有效地控制。（2）盲目從事次貸市場交易，未與時對投資進行控制。4.信息與溝通對于財務部門發(fā)出的警示，并沒有與時有效的給予反饋。5.部監(jiān)督審計委員會、財務與風險委員會等部門失效。[71]2001年王副總經(jīng)理也因此受到了公司領導的高度贊揚，一連幾天，王總的臉上都洋溢著快樂而滿足的笑容。然而，好景不長。兩個月后，這盞高規(guī)格高價值的水晶燈就出了狀況。首先是失去了原來的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復往日光彩。其次，部分金屬燈桿都出現(xiàn)了銹斑，還有一些燈珠破裂甚至脫落。人們看到這破了相的水晶燈，議論紛紛，這就是破費數(shù)百萬美元換回的高檔水晶燈嗎？鑒于情況嚴重，公司領導責令王總經(jīng)理在限期對此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務。這個時候，王副總經(jīng)理是再也笑不出來了。事件真相很快就水落石出，原來這盞價值近千萬元人民幣的水晶燈根本不是從奧地利某珠寶公司購得的，而是通過南方某地的W公司代理購入的贗品水晶燈。王副總經(jīng)理在交易過程中貪污受賄，中飽私囊。雖然出事之后，王副總經(jīng)理不無例外地得到了法律的嚴懲，然而星龍灣大酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬元的巨額損失，更為嚴重的是酒店名譽蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄。這對于一個新開業(yè)的公司而言，不啻是個致命的打擊。要求：根據(jù)上述材料，分析事件的原因與啟示。答案：原因：此次事件失敗的一個主要原因便是授權控制失控，沒有實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。所謂授權批準控制，就是要求企業(yè)根據(jù)授權審批的相關規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限圍、審批程序和相應的責任。啟示：（1）由此我們可以看出，企業(yè)應當對授權進行控制，既要進行適度的授權，也不可過度下放權力，過度授權（2）此外，授權之后，企業(yè)要進行與時監(jiān)督，防止下級越權操作行為和“先斬后奏”。（3）企業(yè)對于重大的業(yè)務和事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。[72]德國國家發(fā)展銀行（簡稱KFW，也稱德國復興信貸銀行）成立于1948年，是一家國家政策性銀行，二戰(zhàn)后為聯(lián)邦德國重建提供資金，現(xiàn)在為德國中小企業(yè)提供長期投資貸款與其他服務。2011年，資產(chǎn)總額達5000億歐元，為德國最大的銀行之一。在雷曼兄弟破產(chǎn)之前，德國國家發(fā)展銀行