《生產(chǎn)績效管理》(學(xué)員教材)

主講：李建祥先生如何做好生產(chǎn)績效管理制造業(yè)績效管理金鑰匙歡迎參加：1講師介紹現(xiàn)任:清華大學(xué)生產(chǎn)運營特聘講師“贏在前沿”聯(lián)盟專家，高級講師歷任:上?？票都瘓F(tuán)副總裁福建森寶食品集團(tuán)人力資源總監(jiān)廈門福友企管顧問公司高級顧問師、專業(yè)講師廈門燦坤實業(yè)有限公司制造課長、IE工程師廈門麥克奧迪實業(yè)有限公司總裁助理、PMC經(jīng)理專長:薪資設(shè)計與績效考核精益生產(chǎn)、5S競賽活動企業(yè)規(guī)范化流程設(shè)計與實施2代表客戶航空服務(wù)業(yè)：廣東省機場集團(tuán)、廈門太古飛機維修工程電子裝配業(yè)：貴陽海信電子、甘肅華天科技、煙臺大明電子機電設(shè)備業(yè)：北京長空機械、福建佶龍機械、上?？魄驒C電食品加工業(yè)：廣東雅士利、內(nèi)蒙草原興發(fā)、福建惠泉啤酒電器制造業(yè)：愛仕達(dá)電器、新特麗燈飾電器、無錫晶石科技汽車制造業(yè)：廈門金龍客車、豫北機械廠、四維爾汽車裝飾件服飾加工業(yè)：蘇州東明時裝、無錫富士時裝、福建雙馳體育用品印刷加工業(yè)：丹陽大亞科技包裝材料、上海輝煌通達(dá)理彩印其他行業(yè)：福建恒安、興業(yè)皮革、得力文具、甘肅電力3第1篇:生產(chǎn)績效概論生產(chǎn)管理的本質(zhì)生產(chǎn)績效的真意生產(chǎn)績效的特征績效管理的流程績效管理的范疇學(xué)習(xí)重點4資源目標(biāo)管理的定義5Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)品質(zhì)管理環(huán)境管理流程管理物料管理

設(shè)備管理

人力管理士氣管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理過程管理圍繞“”而展開6問題的再認(rèn)識問題的定義什么是問題？7績效計劃（P）活動：與員工一起確定績效目標(biāo)與計劃績效實施與管理（D）活動：生產(chǎn)過程監(jiān)控

員工工作指導(dǎo)績效評估（C）

活動：生產(chǎn)績效數(shù)據(jù)記錄生產(chǎn)管理績效評估

績效改善（A）活動：生產(chǎn)績效報告改善課題實施

評估結(jié)果的運用1、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升；3、員工發(fā)展計劃、員工培訓(xùn)生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效管理流程8績效管理的意義透過績效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強化問題意識。9績效管理本身代表著一種觀念和思想，為改善生產(chǎn)管理問題而進(jìn)行的管理活動都可以納入到生產(chǎn)績效管理的范疇之內(nèi)。生產(chǎn)績效管理范疇110Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力

資源目標(biāo)品質(zhì)績效環(huán)境績效方法績效物料績效設(shè)備績效人力績效士氣績效安全績效成本績效交期績效效率績效績效分類生產(chǎn)績效管理范疇211Q—品質(zhì)M—士氣S—安全C—成本D—交期P—效率品管部研發(fā)部采購部生產(chǎn)部銷售部

部門目標(biāo)品質(zhì)績效品質(zhì)部績效研發(fā)部績效采購部績效

生產(chǎn)部績效銷售部績效士氣績效安全績效成本績效交期績效效率績效生產(chǎn)績效管理范疇312第2篇:現(xiàn)代企業(yè)績效管理模式基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理模式關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA概念和應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI技術(shù)和運用普通績效指標(biāo)CPI技術(shù)和運用正確描述績效指標(biāo)的十三要素如何創(chuàng)建KPI和CPI指標(biāo)體系企業(yè)績效管理的三個組成部分學(xué)習(xí)重點13現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)績效管理模式戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果運用：獎金分配、職位調(diào)整、成長學(xué)習(xí)機會公司KPI部門KPI管理流程崗位KPI部門CPI崗位CPI總公司事業(yè)部中心部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3EVA/MBOEVA/MBOKPI/CPIKBI/CPI總公司總經(jīng)理經(jīng)營單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及職員年度一級考核季度二級考核月度三級考核績效指標(biāo)體系考核對象考核模式考核頻率14KPI和CPI定義關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（keyperformanceindication），指影響公司戰(zhàn)略發(fā)展，總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。表現(xiàn)形式是可測量的數(shù)值指標(biāo)，項目要求。普通績效指標(biāo)CPI（Commonperformanceindication），指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。它是體現(xiàn)公司各層次的履行規(guī)定職能與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。KPI來源發(fā)展戰(zhàn)略，CPI來源制度和部門職責(zé)。15生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解（KRA法）滿足客戶品質(zhì)要求生產(chǎn)成本最小化滿足客戶交期要求生產(chǎn)客戶滿意的產(chǎn)品滿足客戶服務(wù)要求16關(guān)鍵成果領(lǐng)域法（KRA）KRA:KeyResultArea運用關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA法分析目標(biāo)成果的組成部分，選出若干關(guān)鍵的成果領(lǐng)域，然后針對這些成果領(lǐng)域建立KPI指標(biāo)體系。一般從下列提問和分析中找到KRA必須在哪些方面取得成績？成果分為哪些方面？目標(biāo)由哪些結(jié)果構(gòu)成？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？17關(guān)鍵成果因素法（CSF）創(chuàng)建KPI運用關(guān)鍵成功因素CSF法建立KPI，就是分析達(dá)成目標(biāo)有哪些影響因素，選出若干關(guān)鍵的因素，然后針對這些關(guān)鍵因素找出衡量指標(biāo)，從而建立KPI。采用CSF法，可以提下列問題，理清思路：什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我們的短板是什么？我們必須解決什么問題？才能順利達(dá)到目標(biāo)。18序號生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司KPI部門KPI員工KPI行動計劃Q滿足客戶品質(zhì)要求C生產(chǎn)成本最小化D滿足客戶交期要求S滿足客戶服務(wù)要求

KPI逐層分解，將目標(biāo)落實到行動計劃19多種方法將目標(biāo)分解成KPI指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA（keybusinessarea）先確定主要“業(yè)務(wù)板塊”，然后找衡量指標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA（keyresultarea）先確定要“做到結(jié)果”，然后再找衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素CSF（criticalsuccessfactor）先確定要“做的要事”，然后再找衡量指標(biāo)。多元分析法找主要因素PF（primefactor）：綜合運用KBA、KRA、CSF等方法找到PF，在通過PF找到它的衡量指標(biāo)KPI20部門、個人目標(biāo)責(zé)任書流程手冊部門職責(zé)崗位職責(zé)年度目標(biāo)與預(yù)算管理經(jīng)營分析與工作報告績效考核與獎金分配年度經(jīng)營目標(biāo)的整理和確認(rèn)經(jīng)營流程的識別和優(yōu)化職能部門的KPI指標(biāo)分解職能部門的CPI指標(biāo)分解管理流程的識別和優(yōu)化經(jīng)營報告工作報告三級績效考核現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)績效管理模式21基于工作流程分析，編制流程手冊、部門職責(zé)和崗位責(zé)任，設(shè)定流程績效指標(biāo)，考評關(guān)鍵部門及關(guān)鍵崗位。22除指標(biāo)開發(fā)和流程設(shè)計外，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集渠道的建立和歷史數(shù)據(jù)的積累同樣重要。關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI體系KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析數(shù)據(jù)支持23完整描述績效指標(biāo)十三要素1、指標(biāo)名稱2、考核目的3、指標(biāo)的定義4、計量單位5、指標(biāo)極性6、被考核單位7、考核單位8、考核周期9、指標(biāo)權(quán)重10、指標(biāo)刻度值與計分方法11、數(shù)據(jù)來源與稽核12、相關(guān)表單13、管理制度24范例因此，績效管理的過程，就是流程優(yōu)化的過程25愿望與目標(biāo)愿望和目標(biāo)都是希望未來能夠?qū)崿F(xiàn)的設(shè)想愿望表達(dá)的形態(tài)比較虛幻，范圍比較廣泛；目標(biāo)對未來有準(zhǔn)確的定性或定量的描述，有實現(xiàn)設(shè)想的準(zhǔn)確的時間和地點的限制。目標(biāo)比愿望更具有可行性。對于同一對象，愿望包含目標(biāo)，目標(biāo)是對愿望更準(zhǔn)確的定義。戰(zhàn)略目標(biāo)，就是方向性的目標(biāo)；年度目標(biāo)一般都是定量性目標(biāo)。行動與任務(wù)行動是一系列活動的組合，有動作概念；任務(wù)表示一個過程或者事件，有描述狀態(tài)的概念；他們都為了一定的目的，持續(xù)一定的時間，產(chǎn)生一定的結(jié)果。一個任務(wù)包含一個或多個系列的行動。以個系列行動，構(gòu)成一個任務(wù)。任務(wù)可以嵌套或者分解?？冃Ч芾砝碚摶仡?6目標(biāo)和任務(wù)任務(wù)完成了，目標(biāo)不一定達(dá)成；任務(wù)是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑。只見任務(wù)不見目標(biāo)，這是常犯的錯誤。目標(biāo)和KPI實現(xiàn)目標(biāo)的過程是由愿望制定明確的目標(biāo)，分析目標(biāo)、資源、環(huán)境、業(yè)務(wù)組成、短板等，制定包含結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，不斷用KPI檢查行動和結(jié)果，集中精力，掌控工作，用指標(biāo)推動工作，高效實現(xiàn)目標(biāo)。指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)是對遞進(jìn)程度衡量的工具，是一個矢量，也稱為衡量指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)：是指標(biāo)的某個刻度值。比如基準(zhǔn)值，上下限值等?？冃Ч芾砝碚摶仡?7關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加信息產(chǎn)品的銷售收入當(dāng)期銷售收入增加銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產(chǎn)品的銷售收入來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加增值分銷產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入增加IT服務(wù)的銷售收入來自系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的銷售收入來自行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)的銷售收入來自行業(yè)軟件產(chǎn)品的銷售收入增加新業(yè)務(wù)的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務(wù)的銷售收入事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)如何創(chuàng)建KPI和CPI指標(biāo)體系28生產(chǎn)績效指標(biāo)分解工作JOB工作說明JD關(guān)鍵成功因素CSF戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值問題problems專案Plans29類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率制造部門進(jìn)料抽檢合格率采購部門質(zhì)量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內(nèi)部損失率品管/制造生產(chǎn)績效KPI分解30類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率品管/制造進(jìn)料抽檢合格率采購/品管質(zhì)量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內(nèi)部損失率品管/制造生產(chǎn)績效KPI分解31類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率品管/制造進(jìn)料抽檢合格率采購/品管質(zhì)量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內(nèi)部損失率品管/制造生產(chǎn)績效KPI分解32類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)質(zhì)量Q客戶投訴率副總/品管成品抽檢合格率品管/制造制程抽檢合格率品管/制造進(jìn)料抽檢合格率采購/品管質(zhì)量損失成本副總/品管外部損失率品管/制造內(nèi)部損失率品管/制造生產(chǎn)績效KPI分解33品質(zhì)目標(biāo)與品質(zhì)KPI網(wǎng)絡(luò)滿足客戶品質(zhì)需求客戶質(zhì)量投訴率成品抽檢合格率制程抽檢合格率進(jìn)料抽檢合格率質(zhì)量損失成本外部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失注塑抽檢合格率電鍍抽檢合格率組裝抽檢合格率毛刺抽檢合格率變形抽檢合格率氣孔抽檢合格率、、、、、、、目標(biāo)一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)四級級指標(biāo)34基于管理流程的KPI分解3536373839CPI在考核中的應(yīng)用人事專員績效指標(biāo)人員招聘達(dá)成率面試服務(wù)滿意度人事檔案失誤次數(shù)人員離職率職能經(jīng)理績效指標(biāo)人員缺編率面試服務(wù)滿意度人員離職率40績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)41績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命42第3篇速度制勝，交期績效管理是核心產(chǎn)銷形態(tài)與交期構(gòu)成交期的構(gòu)成與改善方向基于工作流程的績效管理采購交期管理與交期考核生產(chǎn)交期管理與交期考核“交付延誤”的十二條要因?qū)W習(xí)重點43產(chǎn)品競爭的鐵三角質(zhì)量成本交期產(chǎn)品44設(shè)計采購加工裝配發(fā)運交貨訂單設(shè)計（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單產(chǎn)銷形態(tài)與交期構(gòu)成45交期的構(gòu)成與改善方向（ETO）產(chǎn)品設(shè)計時間+產(chǎn)品開發(fā)時間

訂單處理時間+生產(chǎn)計劃時間

原料采購（+外協(xié)加工時間）+來料檢驗+入庫時間

生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+生產(chǎn)作業(yè)時間+產(chǎn)品檢驗+入庫時間

運輸時間+配送時間

46咨詢案例1：業(yè)務(wù)流程大貨跟單流程料樣確認(rèn)流程樣衣確認(rèn)流程成衣加工流程開裁確認(rèn)成品出貨客戶退貨處理開發(fā)跟單流程樣衣確認(rèn)流程料樣確認(rèn)流程大貨轉(zhuǎn)單客戶需求提出客戶接收產(chǎn)品T&A目標(biāo)分解T&A績效評價47咨詢案例1：組織機構(gòu)生產(chǎn)副總裁采供部MC技術(shù)中心TC計劃部PPC工程部IE信息部IT跟單部SD品保部QA蘇州工廠FC1徐州工廠FC2南通工廠FC3柬埔寨工廠FC4總裁開發(fā)部RD48成功的業(yè)務(wù)流程重組需要樹立從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念功能驅(qū)動運營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運營電力工程建設(shè)采購設(shè)備維護(hù)客戶采購申請到付款資產(chǎn)管理電力項目管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達(dá)客戶流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)電力工程建設(shè)采購設(shè)備維護(hù)第二階段從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點49什么是流程？什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動1活動2活動3客戶需求輸入50什么是流程管理？客戶需求和期望客戶勉強滿意開發(fā)跟單PPC制造運輸流程黑洞：信息失真、“跑冒滴漏”部門壁壘：上司第一、“扯皮推諉”流程失效：混亂無序、忙于“救火”客戶：“你總讓我牽腸掛肚！??！”交期延誤成本偏高質(zhì)量不穩(wěn)定不一致51建立透明的、通暢的流程管道網(wǎng)絡(luò)，讓各種信息、資金、票據(jù)、物料和責(zé)任能夠在這個管道網(wǎng)絡(luò)中流暢的分解傳達(dá)到各個處理場所；讓我們的相關(guān)方都能夠清楚地看到各個節(jié)點都在做什么，怎么做的，以便更好的指導(dǎo)和服務(wù)于各節(jié)點。這個管道網(wǎng)絡(luò)的動力有兩個，一是客戶需求和公司領(lǐng)導(dǎo)的拉力，一個就是市場競爭的壓力。最終是要在成本，質(zhì)量，速度等方面改善公司業(yè)績表現(xiàn)?？蛻粜枨蠛推谕蛻糁艺\開發(fā)技術(shù)生管跟單運輸客戶：“你辦事，我放心！”什么是流程管理？52什么是流程管理流程體系文檔應(yīng)包括:一個企業(yè)流程模型 (Level0)對每個主流程的定義 (Level1)對關(guān)鍵子流程的定義(Level2)對關(guān)鍵活動的操作規(guī)范(Level3)53企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作目標(biāo)核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)部門崗位責(zé)任部門組織圖崗位組織圖優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織機構(gòu)；修訂崗位職責(zé)、規(guī)范KPI指標(biāo)5455關(guān)鍵職責(zé)1、及時下單訂單2、打樣指示和跟進(jìn)3、打樣異常處理4、開裁跟進(jìn)和確認(rèn)5、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤6、生產(chǎn)異常處理7、成品發(fā)貨8、負(fù)責(zé)客戶退貨處理績效目標(biāo)1、提高下單準(zhǔn)確性2、掌控樣品進(jìn)度3、處理采購、打樣

異常確保準(zhǔn)時開裁4、準(zhǔn)確掌控生產(chǎn)進(jìn)度5、保證按時發(fā)貨6、及時處理客戶退貨績效指標(biāo)1、下單及時率2、樣品交付準(zhǔn)時率3、準(zhǔn)時開裁率4、訂單交付準(zhǔn)時率5、退貨處理及時率56“交付零投訴”的KPI分解（CSF法）一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)四級指標(biāo)年度目標(biāo)訂單交付準(zhǔn)時交付零投訴總裁生產(chǎn)副總裁57基于流程的KPI分解（CSF法）訂單準(zhǔn)時交付58基于流程的KPI分解（CSF法）59突破“采購交付”瓶頸

采購是選擇和購買物品的過程，包括了解需求、選擇供應(yīng)廠商、協(xié)議價格、簽訂合同、選擇運輸方案、催促交貨、保證供應(yīng)等事項。因此，采購既是一個商流過程，又是一個物流過程。60采購部門的考核方案類型指標(biāo)性質(zhì)參考指標(biāo)品質(zhì)指標(biāo)供方產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量來料抽檢合格率在線不良率供方質(zhì)量水平體現(xiàn)合格供方比率供方通過ISO比率交期指標(biāo)時間控制準(zhǔn)時交貨率采購異常率效率指標(biāo)數(shù)量控制采購單件數(shù)新供方開發(fā)個數(shù)成本指標(biāo)參考性指標(biāo)平均降價幅度庫存周轉(zhuǎn)率控制性指標(biāo)平均付款周期本地化比率61面料采購員的績效考核面料交付準(zhǔn)時率（30％）單項指標(biāo)100分準(zhǔn)時不扣分延誤2天以內(nèi)扣1分/單延誤3~5天扣5分/單延誤6~10天扣10分/單延誤超過10天扣50分/單面料品質(zhì)合格率（30%）單項指標(biāo)100分合格不扣分讓步扣10分/單退貨扣30分/單工作態(tài)度（20％）單項指標(biāo)100分配合度很好不扣分配合度一般30分配合度很差60分完全不配合100分62緊急訂單的處理緊急訂單可區(qū)分為可處理與不可處理兩種,不可處理者是指由客戶造成的,除非不接此類客戶所下的訂單,否則不可避免,此種情形只能盡快處理,造成延誤在所難免;另一種緊急訂單為工廠內(nèi)部管理不嚴(yán)造成的,此種情形一般可盡量避免,處理緊急訂單的原則為早期處理.檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(如各業(yè)務(wù)區(qū)域由各人分項處理訂單所造成的延誤,應(yīng)以業(yè)務(wù)代理制加以避免)。

確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則預(yù)留3%-5%的產(chǎn)能以應(yīng)付急需利用半成品、成品修改

利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理

利用外包、調(diào)貨等外部資源采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式63咨詢案例2機械裝備制造業(yè)是為國民經(jīng)濟(jì)各部門進(jìn)行簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)提供生產(chǎn)工具的各制造業(yè)的總稱，被譽為"母體"工業(yè)。主要包括金屬制品、通用設(shè)備、專用設(shè)備、交通運輸、武器彈藥、電氣機械及器材、通信設(shè)備計算機及其他電子、儀器儀表及文化辦公用機械制造業(yè)八大類，其中又以通用設(shè)備、專用設(shè)備、交通運輸、電氣機械及器材、通信設(shè)備計算機及其他電子這五大行業(yè)為重要組成部分。

64派工管理成本分析備料作業(yè)大日程生產(chǎn)計劃中日程生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測庫存政策客戶訂單計劃生產(chǎn)批派工單工票采購管理外協(xié)管理小日程生產(chǎn)計劃工藝流程表（BOR）產(chǎn)能負(fù)荷分析管理工時統(tǒng)計進(jìn)度統(tǒng)計品質(zhì)統(tǒng)計物料需求規(guī)劃倉儲料帳管理物料清單BOMPMC主體流程6513000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨立需求件相關(guān)需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（示意圖）66結(jié)構(gòu)型物料清單(BOM)物料號：10000計量單位：件批量：10現(xiàn)有量：8物料名稱：X

分類碼：08提前期：2累計提前期：28

1.2..3.2..3

1.2

1.層次物料號1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE計量單位件件件件kg

件件件數(shù)量1.02.02.01.00.51.01.01.0類型生效日期失效日期物料名稱成品率累計提前期ABC

碼

MMBMB

MBB200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC建立物料清單其余信息來自物料主文件來自工藝路線文件67工序工序名稱編號下料車削熱處理磨削電鍍檢驗010010203006010020529000108015鋸床車床電爐磨床

(外協(xié))

質(zhì)檢名稱工作中心準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)時間

(小時)

加工機器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10

------5.00*---------102030405060計劃進(jìn)度200107102001071220010715200107242001072520010726200107292001081420010815200108282001082920010830本工序總時間(小時)

25.0126.06.1201.0（240）

10.0定單號：010214物料號：11100物料名稱：C(工時)(臺時)需用數(shù)量：100件計劃日期：20010125需用日期：20010430計劃員：CZY車間定單格式舉例*熱處理爐裝載量：100件開始日期完工日期來自工藝路線文件來自MRP運算系統(tǒng)運算68工作中心派工單

(舉例)工作中心：8513名稱：車床日期：自2001/05/04至2001/05/31物料號物料名稱加工單號日期開始完成定單剩余時間準(zhǔn)備加工上工序工作中心下工序工作中心工序號需用完成數(shù)量正加工的工件已到達(dá)的工件將到達(dá)的工件7583188501DC0108701098

2050202001050401050401050601050401050601050910281028860186030.2

16

1.015.05188816877F

G0112001376402040300105060105070105120105070105070105130.20.110.05.084208510入庫852337414757761021530422MRPT01501012410134701432

251010030152010300105100105110105300105120105120105310105120105170106050105180105200105280.10.10.50.2

8.03.030.010.071007200730082008200853283008300．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．69物料號：704728定單日期：20030830計劃日期：20030630物料名稱：外套圈計劃員：CZY工序工作中工作中開始完成計劃完成合格報廢原因返修轉(zhuǎn)下工時號心代碼心名稱日期日期數(shù)量數(shù)量數(shù)量數(shù)量代碼數(shù)量工序準(zhǔn)備加工110102車床0811081410001000

10000……010001.020.00203121熱處理0814081810001000

10000……010001.515.00120402磨床08180822100080079911307990.530.00………………工序跟蹤報告70工作中心名稱：車床

合同號：034567工作中心代碼：61214加工單號：03376

班組號：8341班次：1報告日期：20030708操作員：CX序號物料號物料工序開始完成定單計劃完成合格報廢原因返修轉(zhuǎn)下工時名稱號日期日期日期數(shù)量數(shù)量數(shù)量數(shù)量代碼數(shù)量工序準(zhǔn)加

10704728外套圈10081808210830100080079911307990.530………………………工作中心完工報告71“交付延誤”的十二條要因01、組織配置不合理，管理責(zé)任不明確；02、業(yè)務(wù)流程不精簡，生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長；03、制造流程太落后，產(chǎn)品生產(chǎn)周期長；04、緊急訂單太過多，生產(chǎn)調(diào)度跟不上；05、計劃排產(chǎn)不合理，工廠綜合效率低；06、關(guān)鍵制程有瓶頸，產(chǎn)能負(fù)荷不匹配；07、統(tǒng)計分析不可靠，進(jìn)度報警不及時；08、產(chǎn)品開發(fā)問題多，技術(shù)變更時常發(fā)生；09、采購?fù)鈪f(xié)不及時，計劃變更時常發(fā)生；10、倉儲料帳不一致，生產(chǎn)缺料防不勝防；11、產(chǎn)品質(zhì)量問題多，返工返修頻繁發(fā)生；12、物流配送不及時，工廠努力全功盡棄；72第4篇品質(zhì)為本，品質(zhì)績效管理是基礎(chǔ)全面質(zhì)量管理TQM開發(fā)質(zhì)量控制與考核工序質(zhì)量控制與考核質(zhì)量檢驗控制與考核采購、外協(xié)質(zhì)量控制銷售質(zhì)量控制與考核學(xué)習(xí)重點73質(zhì)量為成本、產(chǎn)量、交期奠定基礎(chǔ)！廣義的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量和工作質(zhì)量；狹義的質(zhì)量單指產(chǎn)品質(zhì)量。74全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理（QM）：

是建立質(zhì)量保證體系，并推動持續(xù)改善。質(zhì)量控制（QC）：

是為了達(dá)到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動。質(zhì)量控制貫穿于質(zhì)量形成的全過程，包括質(zhì)量檢驗、設(shè)計質(zhì)量控制、工序質(zhì)量控制、工作質(zhì)量控制、供貨商質(zhì)量控制和質(zhì)量成本控制等。涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。75質(zhì)量管理部的組織進(jìn)料檢驗IQCIncomingQualityControl

品質(zhì)檢驗制程檢驗PQCProcessQualityControl

最終檢驗FQCFinalQualityControl

出貨檢驗OQCOutgoingQualityControl品質(zhì)主管品質(zhì)工程QEQualityEngineering

品質(zhì)管理品質(zhì)保證QAQualityAssurance(品質(zhì)稽核)(QualityAudit)質(zhì)量管理部的組織與機能76品管的組織與機能質(zhì)量管理部的機能對全廠品質(zhì)管制教育之實施。品質(zhì)活動之制定與推動。品質(zhì)規(guī)范之建立。制程能力之解析。異常之對策改善活動。提供管制圖或品質(zhì)報告。供料廠商之輔導(dǎo)?？蛻羝焚|(zhì)抱怨之處理。品質(zhì)成本之計算。各種檢查工作之執(zhí)行。77質(zhì)量管理與考核質(zhì)量管理活動的評價和衡量體系的評價——質(zhì)量體系審核——不符合項的多少產(chǎn)品的評價——產(chǎn)品審核——產(chǎn)品符合要求的程度（PPM）過程的評價——過程審核——過程符合要求的程度（過程績效/過程審核結(jié)果）客戶的評價——客戶滿意調(diào)查——客戶滿意度金錢的評價——質(zhì)量成本計算——質(zhì)量成本指標(biāo)78質(zhì)量成本控制與考核質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本鑒定成本預(yù)防成本內(nèi)部故障成本外部故障成本保證附加質(zhì)量費用成本產(chǎn)品驗證試驗評定費用質(zhì)量體系認(rèn)證支付費用79全面過程績效管理產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)采購制造檢查銷售服務(wù)質(zhì)量成本交期關(guān)系大關(guān)系弱關(guān)系小部門目標(biāo)80開發(fā)階段：質(zhì)量控制與考核概念設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計試制試流設(shè)計變更設(shè)計評審批產(chǎn)81設(shè)計評審實施時期和內(nèi)容82設(shè)計評審員構(gòu)成和職責(zé)分工83開發(fā)階段：設(shè)計變更管理針對小批試制以后發(fā)現(xiàn)問題（質(zhì)量問題、成本問題、加工問題、設(shè)計員的差錯等）需要進(jìn)行很多次設(shè)計變更，希望大批生產(chǎn)時不出問題或少出問題。變更管理9項內(nèi)容：1、變更的必要性分析（FMEA分析）2、變更的全面性分析（設(shè)計變更不僅僅是設(shè)計階段，也不僅僅是圖紙。有關(guān)的生產(chǎn)管理文件、原材料、協(xié)作件的供應(yīng)、檢查的標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)規(guī)范、售后服務(wù)手冊、備品備件清單等軟硬件隨之便跟。并對操作者做必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。3、變更的緊急性分析（綜合考慮緊急程度和變更可能造成的費用損失。確定變更實施日期，便于“攔批量”。84開發(fā)階段：設(shè)計變更管理變更管理9項內(nèi)容：4、變更的連貫性分析（文件編碼管理，并且做好收發(fā)記錄和控制，防止脫節(jié)）5、變更的集中性分析（外協(xié)件的設(shè)計變更要集中統(tǒng)一管理）6、變更的首批控制性（變更后首批檢驗非常關(guān)鍵）7、變更的廢棄料品處理（因變更而報廢的物品要嚴(yán)格隔離，最好防呆管理，防止誤用、混用）8、變更的廢棄圖紙、工具處理（和廢棄料品一樣要專門回收和獨立處置。防止誤用、混用）9、變更的日程管理（有計劃、有組織的控制）85開發(fā)階段：KPI體系設(shè)計成本時間品質(zhì)R&D日程管理設(shè)計變更流程新材料確認(rèn)流程設(shè)計評審流程86研發(fā)KPI清單1.策略性指標(biāo)：(1)該部門與公司經(jīng)營理念的適合度。(2)該部門與公司研發(fā)政策的配合度。(3)該部門與公司策略目標(biāo)的共存度。研發(fā)部門的投入要素包括人員、資訊、創(chuàng)意、設(shè)備和所需要的經(jīng)費，研發(fā)部門可被視為一“服務(wù)部門”（aservicedepartment）；大多數(shù)的工作是在回應(yīng)與完成來自市場、制造、工程或其他部門的特殊需求；而其產(chǎn)出則可能包括專利、新產(chǎn)品、新流程、研發(fā)報告，或者是一些新發(fā)現(xiàn)的事實、原理或知識。87研發(fā)KPI清單2.技術(shù)性指標(biāo)：(1)該部門在某一時間中所獲得的專利件數(shù)。(2)該部門在某一時間中所發(fā)表的有價值的論文。(3)該部門在某一時間中研究成果的報告件數(shù)。(4)該部門在技術(shù)方面的開發(fā)成功率。3.管理性指標(biāo)：(1)縮短研發(fā)所需工時。(2)節(jié)省試作及實驗費用。(3)減少調(diào)整及檢查費用。(4)研究發(fā)展貢獻(xiàn)率=研究成果貢獻(xiàn)額÷研發(fā)人事費用88研發(fā)KPI清單4.商品化指標(biāo)：(1)開發(fā)投資效率、產(chǎn)品開發(fā)獲利額÷研發(fā)專案投資額(2)暢銷商品比率=暢銷商品種類÷所有開發(fā)產(chǎn)品種類(3)商品市場占有率=公司商品÷全市場（區(qū)域）商品(4)權(quán)利金效率=權(quán)利金收入額÷研發(fā)開發(fā)費(5)客訴損失率=客訴損失金額÷銷售額5.經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)：(1)回收指標(biāo)=[（售價-單位成本）×年生產(chǎn)額×銷售年數(shù)]÷（研發(fā)開發(fā)費+市場開發(fā)費+設(shè)備費+營運費）。(2)研究報償指標(biāo)=五年間該商品化產(chǎn)品之累積稅前凈利÷五年間累積研發(fā)發(fā)展費用支出。89生產(chǎn)階段：工序質(zhì)量控制與考核過程控制指標(biāo)：工序質(zhì)量的高低主要反映在過程輸出的合格率、廢品率或返修率上，直接影響生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本。1、作業(yè)指導(dǎo)書2、設(shè)備點檢卡3、工裝點檢卡4、量具點檢卡5、檢驗指導(dǎo)書6、質(zhì)量控制圖7、首檢記錄卡8、自檢記錄卡工序質(zhì)量控制指導(dǎo)文件90不良品處理流程91檢驗階段：質(zhì)量檢驗與考核質(zhì)量檢驗是指檢驗一個產(chǎn)品以確定是否滿足質(zhì)量要求，然后決定批準(zhǔn)或拒收。分為進(jìn)料檢驗、工序檢驗、成品檢驗、出貨檢驗。檢驗?zāi)繕?biāo)的四要素度量：采用試驗、測量、化驗、分析與感官檢查等方法；比較：將測定結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對；判斷：根據(jù)比較結(jié)果，對檢驗項目或產(chǎn)品作出合格性的判定。處理：對單件受檢產(chǎn)品，決定合格放行還是不合格返工、返修或報廢。對受檢批量產(chǎn)品，決定接收還是拒收。對拒收的不合格批產(chǎn)品，還要進(jìn)一步做出是否重新進(jìn)行全檢或篩選甚至報廢的結(jié)論。92檢驗工作績效考核檢驗工作量（不容易量化）檢驗及時性按照檢驗不及時延誤生產(chǎn)次數(shù)考核檢驗準(zhǔn)確性——互檢或復(fù)檢或下工序反饋準(zhǔn)確率＝(d–k)/(d–k+b)×100％錯檢率＝k/(n–d–b+k)×100％漏檢率＝b/(n–d–b+k)×100％n_檢驗產(chǎn)品數(shù)（抽檢數(shù)）d_檢驗員檢出不良數(shù)（不良數(shù)）b_復(fù)檢時從合格品中檢出的不良數(shù)（漏檢數(shù)）k_復(fù)檢時從不良品中檢出合格品數(shù)（錯檢數(shù)）注意：還可以按照“檢驗不準(zhǔn)確次數(shù)”考核數(shù)據(jù)記錄的正確性、及時性和完整性可以按照失誤次數(shù)考核檢驗階段：質(zhì)量檢驗與考核93采購階段：采購、外協(xié)質(zhì)量管理與考核供方管理：選定協(xié)作廠家，與協(xié)作廠家簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，明確質(zhì)量、產(chǎn)量和交期及目標(biāo)價格的要求。對協(xié)作廠進(jìn)行評價、指導(dǎo)、幫助，共建質(zhì)量保證體系。日常業(yè)務(wù)：駐場質(zhì)量跟蹤設(shè)計或工程變更追蹤進(jìn)貨檢驗，及時處理來料不良生產(chǎn)過程出現(xiàn)的來料不良處理供方質(zhì)量考核、交期考核和服務(wù)考核94銷售服務(wù)階段：銷售服務(wù)質(zhì)量管理與考核使用說明書物流配送管理設(shè)備安裝、調(diào)試對顧客的教育訓(xùn)練客戶質(zhì)量投訴處理9596第5篇成本為源，成本績效管理是前提成本是利潤的源泉成本與費用的關(guān)系常用的成本績效指標(biāo)PMC怎樣控制成本PMC部門考核指標(biāo)學(xué)習(xí)重點97成本與費用關(guān)系生產(chǎn)費用直接費用間接費用期間費用直接工資直接材料其他直接費用間接工資間接材料其他間接費用財務(wù)費用管理費用銷售費用直接計入產(chǎn)品成本通過配比計入產(chǎn)品成本不計入產(chǎn)品成本直接計入當(dāng)期損益98類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)成本C單位產(chǎn)品成本生產(chǎn)副總直接人工成本生產(chǎn)副總產(chǎn)品實際工時制造部門實際工時費率人事部門直接材料成本生產(chǎn)副總采購降價率采購部門材料損耗率制造部門常用的成本控制指標(biāo)99類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)成本C制造費用生產(chǎn)副總水電費消耗比制造部門在制品周轉(zhuǎn)率計劃/制造成品周轉(zhuǎn)率銷售/計劃原料周轉(zhuǎn)率計劃/采購常用的成本控制指標(biāo)100類別績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)考核對象生產(chǎn)效率P綜合效率副總/計劃非本位效率制造部門本位效率服務(wù)部門工時損耗率服務(wù)部門人均時產(chǎn)值副總/計劃每百元產(chǎn)值副總/計劃常用的成本控制指標(biāo)101PMC主要職責(zé)NO.工作分析評價指標(biāo)1訂單評審與主計劃的制定2生產(chǎn)日程安排與進(jìn)度控制3產(chǎn)能負(fù)荷分析與余缺調(diào)整4物料需求規(guī)劃與庫存控制5生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析102第6篇績效評價技術(shù)與技巧怎樣設(shè)定目標(biāo)值怎樣設(shè)定權(quán)重值定量考核方法與技巧定性考核方法與技巧學(xué)習(xí)重點103績效指標(biāo)的評價技術(shù)工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成功因素CSF戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值104思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！105如何設(shè)定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)（過去的標(biāo)準(zhǔn)，維持型標(biāo)準(zhǔn)，缺乏競爭性）與上年實際比較與歷史同期比較與歷史最好水平比較預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（未來的標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)型標(biāo)準(zhǔn)，具有競爭性）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)力爭達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)、計劃、預(yù)算、定額、標(biāo)準(zhǔn)等都屬于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。外部標(biāo)準(zhǔn)與同行公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)對比與同行先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)對比與同行平均水準(zhǔn)對比內(nèi)外綜合標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和外部標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合80％的企業(yè)都是運用綜合標(biāo)準(zhǔn)106內(nèi)部標(biāo)竿法遞進(jìn)限度指標(biāo)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)限度指標(biāo)值（3檔）挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最高水準(zhǔn)目標(biāo)值：表示企業(yè)總體平均水準(zhǔn)下限值：表示企業(yè)總體最低水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進(jìn)限度法目標(biāo)值：正常努力下多數(shù)員工可達(dá)成的績效值挑戰(zhàn)值：相當(dāng)努力下少數(shù)員工可達(dá)成的績效值下限值：企業(yè)最低限度可接受的績效值107以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。月份123456AVGMINMAX原始記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)處理結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=案例分析（分組討論）108案例分析（指標(biāo)權(quán)重）部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率25%97.0%93.8%90.0%P裝配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級主管109重點管理法關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

普通績效指標(biāo)CPI指標(biāo)權(quán)重值的制定方法平衡管理法效率指標(biāo)權(quán)數(shù)效果指標(biāo)權(quán)數(shù)110績效指標(biāo)的考核辦法事實確認(rèn)考核法——定量考核（絕對考核）絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映部門或員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo)準(zhǔn)可能不一樣。比率法、零一法、層差法、加減法調(diào)整式考核法——定性考核（相對考核）相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，操作簡單，考核成本低，但主觀性比較強，有時難以服人。等級評價法、配對比較法、序列評價法111定量指標(biāo)考核法比率法：按照相應(yīng)的比率來計算績效指標(biāo)成績公式：KPI=A/B*100%例如：招聘計劃完成得分＝實際招聘人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)×100％×權(quán)數(shù)10零一法：指標(biāo)結(jié)構(gòu)只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成；同樣考核結(jié)果要么0，要么滿分。例如：全數(shù)完成招聘為10分，否則0分；可見，相同指標(biāo)，不同方法，考核要求不同。112定量指標(biāo)考核法層差法將結(jié)果分幾個層次，每個層次對應(yīng)相應(yīng)分值既可以用于計量指標(biāo)，也可用于計數(shù)指標(biāo)例如：指標(biāo)名稱權(quán)重一級二級三級1、顧客質(zhì)量投訴次數(shù)451次0次≥2次30分45分0分2、采購?fù)素洿螖?shù)12≤1次2次≥3次12分6分0分3、采購一次合格率4≥99％98.5%~99%≤98.5%4分每減0.1%扣0.6分0分113定量指標(biāo)考核法加減分法（也叫事件考核法）對不占權(quán)重分的指標(biāo)進(jìn)行考核的一種方法。在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就按照事先設(shè)定的加減分標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分。比如“重大事故指標(biāo)”，該指標(biāo)在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就直接對責(zé)任部門（人）進(jìn)行加減分考核。建議把這種指標(biāo)歸口在《行政獎懲制度》中。114定性指標(biāo)考核法等級評價法將定性指標(biāo)等級劃分和描述一般分為優(yōu)秀、良好、一般、差、很差5級比如：工作報告(文件)能力很差：完全無法理解較差：理解有困難一般：能基本清楚、正確地表達(dá)和分析問題良好：表達(dá)清晰簡潔、正確而且全面優(yōu)秀：采用創(chuàng)新方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、全面和正確配對比較法序列評價法115配對比較法姓名ABCDE分?jǐn)?shù)A10113B00101C11114D00000E01012116序列評定法姓名責(zé)任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733117關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI體系KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析數(shù)據(jù)支持指標(biāo)的評價方法源于“考核目的”118第7篇:生產(chǎn)崗位考核方案生產(chǎn)崗位的特點分析操作員工的績效考核模具維修的崗位考核設(shè)備維修的崗位考核學(xué)習(xí)重點119思考與回答操作員工怎樣考核？120LB公司裁皮工序績效考核姓名陸鳳萍部門生產(chǎn)部裁皮車間職等2等15級考勤記錄遲到曠工事假病假產(chǎn)假婚假喪假早退公假項目考核內(nèi)容配分評分效率(28)1.每月完成生產(chǎn)任務(wù)12000打62.按生產(chǎn)副單生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時生產(chǎn)（含委外加工）63.生產(chǎn)現(xiàn)場‘5S’活動成效4A.已完成的半成品及成品擺放、標(biāo)識清楚，皮料統(tǒng)一放置。1B.地面及工作臺面整潔，皮碎統(tǒng)一放置。1C.員工的服裝及胸卡整齊，美觀，大方。1D.生產(chǎn)現(xiàn)場均肅靜，生產(chǎn)氣氛良好。14.按時完成并提交每天產(chǎn)量記錄及各類報表。25.做好上、下工序及倉庫的領(lǐng)料、交料等工作，并作好記錄26.本部門的生產(chǎn)不能造成下工序的生產(chǎn)停止。47.按時完成每月的工資表。28.上級臨時下達(dá)的工作任務(wù)完成不良每月不超過1次。2121項目考核內(nèi)容配分評分品質(zhì)(25)1.質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成10A.工序返工率≤5%5B.皮料的耗用沒有超標(biāo)（或超皮員工≤30