汽車零部件行業(yè)深度報(bào)告

汽車零部件行業(yè)深度報(bào)告引：零部件如何實(shí)現(xiàn)平臺化？平臺化能力孕育零部件巨頭。全球前20汽車零部件2020年收入均超百億美元，主要因?yàn)槠渚邆淦嚵悴考脚_化能力。全球前20的汽車零部件廠商2020年收入體量均超100億美元，其中博世、電裝收入超400億美元，采埃孚、麥格納和愛信精機(jī)收入超300億美元。國內(nèi)汽車零部件相較于全球零部件巨頭在收入體量上有較大差距。我們認(rèn)為產(chǎn)品配套品類的差異是其中一個重要原因，全球零部件巨頭普遍都是能供應(yīng)多個模塊的平臺化企業(yè)。平臺化汽車零部件企業(yè)產(chǎn)品種類廣泛，涵蓋汽車各個模塊。從全球前10的汽車零部件廠商所涉及的產(chǎn)品范圍來看，博世、電裝、采埃孚、麥格納、大陸等汽車零部件平臺型企業(yè)涉及的汽車零部件總成系統(tǒng)范圍較廣。以麥格納為例，生產(chǎn)零部件總成從汽車內(nèi)飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、車照明總成、底盤、外飾再到汽車動力總成，幾乎涵蓋了一輛汽車所有的零部件模塊。每一零部件模塊又包含幾十乃至上百種的細(xì)分零部件，例如汽車的前照明系統(tǒng)中就包含了LED前照燈、鹵素前照燈、投影前照燈等。平臺化零部件企業(yè)并非一蹴而就，北美零部件企業(yè)產(chǎn)品拓展發(fā)生在上世紀(jì)80、90年代。全球零部件發(fā)展中是否也經(jīng)歷過由小變大，由單一品類到多品類的階段？我們研究發(fā)現(xiàn)，諸如麥格納、李爾等平臺化零部件企業(yè)并非是從一開始就生產(chǎn)如此眾多汽車零部件的，如：剛進(jìn)入80年代的麥格納僅生產(chǎn)汽車沖壓部件和發(fā)動機(jī)附件、李爾僅生產(chǎn)汽車座椅的金屬架、采埃孚僅生產(chǎn)汽車變速箱以及轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、江森自控尚未進(jìn)入汽車座椅領(lǐng)域。而到了80、90年代，諸多廠商都通過積極的產(chǎn)品品類拓展在一個甚至多個汽車零部件系統(tǒng)達(dá)成了平臺化的生產(chǎn)力。復(fù)盤70-90年代美國三大車企：面對轉(zhuǎn)型壓力，效率驅(qū)動零部件外包遭遇下行：70-90年代，行業(yè)進(jìn)入成熟期，競爭加劇1970年代中期，美國汽車行業(yè)開始進(jìn)入成熟期。從美國汽車千人保有量來看，呈現(xiàn)出了明顯的產(chǎn)業(yè)生命周期特征，1900-1930年代為美國汽車行業(yè)的萌芽期，這段時期美國汽車千人保有量10年CAGR分別為46.68%、32.84%、9.62%；1930-1980年代為成長期，千人保有量10年CAGR分別為1.23%、2.80%、2.40%、2.88%、2.68%；1980年代后期開始進(jìn)入成熟期，千人保有量10年CAGR開始下降到1%以下。從銷量端來看，1970年代開始，美國汽車銷量增速開始停滯，銷量在1000萬與1800萬臺間反復(fù)波動。從產(chǎn)業(yè)生命周期理論的角度來看，進(jìn)入成熟期的行業(yè)競爭重心將從創(chuàng)新轉(zhuǎn)向成本，玩家將進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合、進(jìn)行一系列成本控制措施以鞏固自身市場地位。轉(zhuǎn)型壓力：消費(fèi)者偏好兩次轉(zhuǎn)向，帶來開發(fā)挑戰(zhàn)第一次轉(zhuǎn)向：偏好轉(zhuǎn)向小型汽車，三巨頭市場份額下降北美汽車消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)向小型汽車，日系、歐系車企快速進(jìn)入市場，北美三巨頭市場份額受到明顯沖擊。1970年代的兩次石油危機(jī)，對美國汽車行業(yè)的影響除了由于宏觀經(jīng)濟(jì)增長衰退帶來購車需求的減少以外，對美國汽車消費(fèi)者的偏好也產(chǎn)生了相應(yīng)影響，消費(fèi)者開始偏好廉價而省油的小型汽車。歐洲、日本廠商生產(chǎn)的小型汽車在美國取得了成功。而過去一直生產(chǎn)大型、豪華車型的底特律三巨頭（通用、福特、克萊斯勒）則在這個階段經(jīng)歷了市占率的下滑，后三巨頭均推出自身小型車產(chǎn)品，但是未能保持其原有的市場地位，1980年，底特律三巨頭市場份額占比首次下跌到了80%以下，歐洲與日本廠商獲取了將近20%的市場份額。第二次轉(zhuǎn)向：偏好轉(zhuǎn)向輕型卡車，三巨頭成功捍衛(wèi)市場份額原油價格持續(xù)走低，消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)向輕型卡車。自80年代中期以來，持續(xù)處于低位的原油價格刺激了美國消費(fèi)者對汽車需求的回暖同時，美國消費(fèi)者的車型偏好再一次發(fā)生了變化，美國消費(fèi)者開始更加偏好在日常生活中使用輕型卡車（SUV、皮卡、小型貨車），這類車型空間更大更舒適的同時，具備載貨功能。1985年到1995年間，輕卡車型占比從25%上升至40%，輕型卡車迅速占領(lǐng)了美國汽車市場。在第二次消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)向中，底特律三巨頭選擇迅速轉(zhuǎn)向輕型卡車生產(chǎn)。主要原因?yàn)椋?/p>

（1）消費(fèi)者的偏好已經(jīng)轉(zhuǎn)向輕型卡車；（2）過去搶占底特律三巨頭汽車市場份額的日本廠商并沒有在輕型卡車領(lǐng)域有類似產(chǎn)品推出；（3）美國燃油政策對于輕卡更為寬松，即使在80年代后期，輕卡實(shí)質(zhì)上已經(jīng)在發(fā)揮乘用車的作用，但是輕卡的CAFE要求仍然低于乘用車的CAFE；（4）生產(chǎn)輕型卡車可以獲得更高的附加值，生產(chǎn)輕型卡車所能獲得的單車附加值高于生產(chǎn)中型與小型汽車所能獲得的單車附加值。底特律三巨頭轉(zhuǎn)向輕型卡車生產(chǎn)，成功捍衛(wèi)市場份額。基于消費(fèi)者偏好、經(jīng)濟(jì)性等理由，底特律三巨頭于80年代后期調(diào)整其產(chǎn)品組合，轉(zhuǎn)向輕型卡車生產(chǎn)，從1985年以來通用、福特新推出的車型情況來看，SUV、商用車（皮卡、小型貨車）的占比高于乘用車。以通用為例，90年代通用汽車推出的15款首次生產(chǎn)車型中，大部分為輕卡車型。通過轉(zhuǎn)向輕卡生產(chǎn)，底特律三巨頭成功在80年代后期以及90年代將自身的市場份額穩(wěn)定在了70%以上。對比兩次消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)向，底特律三巨頭在第二次抓住市場特征，成功捍衛(wèi)份額，證明當(dāng)行業(yè)發(fā)生變化時，車企需要具備更快的反應(yīng)能力，也因此在80年代后期，效率成為車企關(guān)注的核心，一些零部件逐漸開始被外包。車企策略：增加外包提高效率勝于擴(kuò)大資本開支順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，美國三大車企80年代后期輕卡車型投放加快。從福特與通用自80年代中期以來推出的新車型的類型來看，輕型卡車車型的推出開始逐步加快，通用和福特在80年代末、90年代初密集的推出了新的輕型卡車車型。90年代以后，通用和福特推出的新車型主要以中大型乘用車、SUV以及商用車（皮卡、輕型卡車）為主，而小型、緊湊型新車型的推出放緩明顯。大量車型的推出也勢必帶來車企資本投入的加大，如何提高效率成為車企關(guān)注的核心。通用與福特在當(dāng)期采用的偏重有所不同。通用采取的策略主要以加強(qiáng)自身能力為主，更為激進(jìn)的自動化生產(chǎn)、車型平臺化的推出以及探索多元化經(jīng)營，福特更多轉(zhuǎn)向日系學(xué)習(xí)，控制投資、引入精益生產(chǎn)、加大零部件外供。從結(jié)果來看，開放零部件外供的福特實(shí)現(xiàn)了更低的單車生產(chǎn)用時，市占率也隨之回升。面對大量車型的投放，通用采取的方式：投入自身的自動化生產(chǎn)以及車型平臺，大幅增加資本性支出。與福特相比，通用采用了更為激進(jìn)的資本支出策略，整個80年代通用的資本支出占收入的比重都在福特之上。主要由于：（1）投資自動化生產(chǎn)：通用期望通過尖端技術(shù)實(shí)現(xiàn)汽車生產(chǎn)自動化，從而實(shí)現(xiàn)成本控制，與日本發(fā)那科公司在北美成立了通用發(fā)那科公司，開發(fā)由發(fā)那科機(jī)器人全自動生產(chǎn)的GM-10項(xiàng)目；（2）重復(fù)車型平臺推出：通用在80年代過于密集的推出了新的汽車平臺，在推出緊湊車型的前驅(qū)平臺的同時，還將前驅(qū)平臺用于中大型汽車，希望以此提升車型的燃油經(jīng)濟(jì)性；（3）多元化經(jīng)營：通用于80年代中期分別收購了休斯飛機(jī)公司、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司EDS，這導(dǎo)致了通用80年代初期的資本支出快速增長。投資效果不佳，通用制造效率落后于行業(yè)。從結(jié)果上來看，通用在80年代前中期進(jìn)行的大量資本投資未能取得理想的效果：生產(chǎn)自動化方面，由發(fā)那科機(jī)器人全自動生產(chǎn)的GM-10項(xiàng)目問題頻出，在很多環(huán)節(jié)反而需要工人手動完成生產(chǎn)；過多重復(fù)的車型平臺造成了成本的增加，1984-1987年凈利潤率從5.48%跌至3.15%；多元化投資分散了管理層的精力，公司產(chǎn)品制造效率落后于行業(yè)。1989年，通用、克萊斯勒、福特的單車制造組裝用時分別為為43、42、28小時，通用制造效率位于三巨頭末端。福特：效仿日系實(shí)行精益生產(chǎn)提高效率，福特由危轉(zhuǎn)興。80年代初，福特堅(jiān)持產(chǎn)能與銷量匹配的原則，沒有選擇快速增加資本投入來建設(shè)產(chǎn)能。而是針對70年代公司過于追求利潤造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，參考日本廠商的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，采取了員工參與生產(chǎn)監(jiān)督、關(guān)停低質(zhì)量產(chǎn)出的工廠等措施來加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，同時提升產(chǎn)品研發(fā)力度，推出了金牛座等經(jīng)典車型。成本控制方面，福特則采取了投資于現(xiàn)有工廠和設(shè)備的改進(jìn)，引入新的生產(chǎn)技術(shù)等措施，從而實(shí)現(xiàn)了盈利能力的提升。80年代，在美系車企繼續(xù)被日系車企擠壓市場份額的背景下，福特市占率從20%上升至24%。參考日系品牌，以外包替代垂直整合提高效率獲得成功。80年代，一臺美國汽車所包含的平均勞務(wù)成本為4760美元，所需要花費(fèi)的供應(yīng)商和組裝商的平均時間為185和95小時；而一臺日本汽車所包含的勞務(wù)成本僅為2795美元，所需要花費(fèi)的供應(yīng)商和組裝商的平均時間為182和33小時。日本廠商之所以能夠?qū)崿F(xiàn)更高的生產(chǎn)效率與更低的成本的關(guān)鍵因素之一在于日本車企在零部件上采用了更多的外包，而美國車企在過去則追求實(shí)現(xiàn)垂直一體化。相較于垂直一體化，外包的零部件廠商的優(yōu)勢在于零部件廠商可以引進(jìn)更多的自動化技術(shù)生產(chǎn)，同時專業(yè)的零部件生產(chǎn)商的零件質(zhì)量優(yōu)于車企內(nèi)部制造的零件。在80年代，美國車企開始選擇效仿日本車企，將零部件更多的外包給具有更低勞動力成本的零部件供應(yīng)商，并專注于提升自己的組裝生產(chǎn)效率。全球化與平臺化加速，行業(yè)進(jìn)入整合期1990年代新興市場成為車企目標(biāo)，對供應(yīng)商提出全球化需求。直到1980年末，全球汽車制造商之間的競爭仍然集中在其所在的區(qū)域內(nèi)，如美國汽車制造商（三巨頭）、日本和歐洲汽車制造商分別主導(dǎo)了美國、亞洲和歐洲市場。而從1990年開始，新興市場開始快速增長，各國車企開始在新興國家新建產(chǎn)能，開啟全球化業(yè)務(wù)，對于零部件的要求也成為需要在對應(yīng)的整車廠附近就近配套。平臺化策略優(yōu)勢凸顯，行業(yè)進(jìn)入大規(guī)模整合期。1990年以來，伴隨著全球化的進(jìn)行，汽車制造商開始追求建立產(chǎn)品平臺、汽車模塊與系統(tǒng)重組其汽車產(chǎn)品組合。平臺化的優(yōu)勢在于可以減少因汽車銷量下降以及產(chǎn)品生命周期縮短帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，從而影響成本，同時通用平臺和可互換模塊可以使汽車制造商更快推出新產(chǎn)品。圍繞單個組件、模塊或相同的全球化平臺進(jìn)行組裝的需求變得非常重要，平臺化汽車制造商顯現(xiàn)出超出行業(yè)的實(shí)力。自1985年以來，全球汽車行業(yè)發(fā)生了較多大規(guī)模的整合。供應(yīng)鏈演進(jìn)：產(chǎn)業(yè)鏈分工進(jìn)一步明確，零部件模塊化提高行業(yè)集中度上文中我們主要復(fù)盤了70-90年代的美國汽車行業(yè)需求極具變化引發(fā)美國三大巨頭提高外包比例以提升效率，應(yīng)對更為市場的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)鏈的分工也不僅于此，整車產(chǎn)品越來越多的部件和功能差異變小，更趨于標(biāo)準(zhǔn)化。車企更多的精力投入同平臺不同車型的設(shè)計(jì)和品牌的運(yùn)營上，零部件模塊化供應(yīng)對于平臺車型來說效率更高，成本更低，進(jìn)而催生了更多零部件整合，行業(yè)集中度提升，平臺型零部件體量越來越大。車企轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)與品牌管理，零部件模塊化外包趨勢顯現(xiàn)由于平臺化和零部件外包化，產(chǎn)品制造差異縮小，OEM開始轉(zhuǎn)向整車設(shè)計(jì)與品牌管理。隨著平臺化和零部件外包化的不斷實(shí)行，各細(xì)分市場之間的汽車產(chǎn)品的物理特性和制造差異開始縮小，例如ABS與安全氣囊等裝置在80年代中期是頂級車型才有的配置，到了90年代就已經(jīng)成為所有車型的標(biāo)配。但車型的品牌效應(yīng)仍然存在，即使在差異化比較小的同平臺車型之間，客戶仍然愿意為高端車型支付一定的溢價。在汽車產(chǎn)品差異逐漸縮小的趨勢下，維護(hù)品牌、維護(hù)與客戶的關(guān)系、提供良好的售后服務(wù)，以及更好的車型設(shè)計(jì)成為美國整車廠的戰(zhàn)略方向。OEM外包零部件占比上升明顯，模塊化外包趨勢顯現(xiàn)。進(jìn)入90年代以來，為了能夠?qū)Ｗ⒂谄放乒芾砼c應(yīng)對不斷增長的新模塊與系統(tǒng)的巨額成本，整車廠越來越少地參與制造與組裝，選擇將開發(fā)和組裝的責(zé)任更多的轉(zhuǎn)移給他們的供應(yīng)商，1985到1997年間，PSA和雷諾的車輛外包價值分別提升了25%和15%。同時，模塊化外包的趨勢也開始顯現(xiàn)，所謂“模塊化外包”是指整車廠直接從供應(yīng)商處采購零部件模塊組合，而不是像過去一樣由整車廠從制造商處購買零部件，再自己組裝，例如車門可以在交付時預(yù)先組裝好玻璃、內(nèi)飾板、把手和后視鏡。模塊化外包成為整車廠與供應(yīng)商的共同選擇，雙方共擔(dān)成果與風(fēng)險(xiǎn)。從整車廠的角度來看，在全球化與成本競爭加劇的背景下，將座椅、車窗車門等相對簡單的技術(shù)進(jìn)行模塊化外包，不僅將相應(yīng)模塊組裝的運(yùn)營成本和研發(fā)成本轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，同時還將車型平臺的投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。而從產(chǎn)業(yè)鏈分工來看，零部件供應(yīng)商通過模塊化的外包增加了產(chǎn)品的收入，同時由于整車廠的研發(fā)轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上，供應(yīng)商可以更加專注于產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，通過出售產(chǎn)品來收回研發(fā)成本。在90年代，這種模塊化外包的趨勢下，諸如李爾等內(nèi)飾零部件廠商，通過收購OEM的零部件廠商來實(shí)現(xiàn)向集成商的轉(zhuǎn)換。OEM傾向大型零部件供應(yīng)商，行業(yè)集中度提升同時OEM傾向與少數(shù)大型零部件供應(yīng)商合作，又促進(jìn)了行業(yè)集中度提升。隨著外包零部件的占比提升，外包的零部件模塊和系統(tǒng)重要性通用增加，OEM開始傾向于與少數(shù)大型供應(yīng)商合作，其中大眾的在精簡供應(yīng)商方面較為保守，而福特較為激進(jìn)。大眾的供應(yīng)商策略：（1）2+1供應(yīng)商，對于每個主要模塊，OEM與主要供應(yīng)商形成合作伙伴關(guān)系；（2）在每個地區(qū)，兩個供應(yīng)商被視為特權(quán)合作伙伴，參與模塊的早期開發(fā)過程，第三個供應(yīng)商則緊隨其后，隨時準(zhǔn)備替換掉現(xiàn)有供應(yīng)商；（3）要求零部件供應(yīng)商在全球的新工廠附近投資建廠以供應(yīng)模塊。福特的供應(yīng)商策略：（1）有明顯的使用大型模塊的趨勢，而不是單個組件或者子系統(tǒng)；

（2）最終目標(biāo)是讓一家公司為全球范圍內(nèi)福特特定的汽車提供類似于完整內(nèi)飾這樣的模塊；（3）將銷量波動的風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。1986-1996年十年間，福特的零部件供應(yīng)商由2400家下降至1200家。在這種趨勢之下，90年代零部件供應(yīng)商行業(yè)集中度提升較明顯，50億美元收入體量的零部件供應(yīng)商數(shù)量開始增加。復(fù)盤零部件：平臺化汽車零部件廠商如何產(chǎn)生麥格納國際：全球化與平臺化汽車零部件供應(yīng)商麥格納是汽車領(lǐng)域的全球零部件供應(yīng)商，2021年全球汽車零部件汽車百強(qiáng)榜排名第4，也是典型平臺型零部件公司。公司業(yè)務(wù)涉及汽車幾乎每一個部件的設(shè)計(jì)、工程與制造的環(huán)節(jié)，包括車身與底盤結(jié)構(gòu)、汽車外飾系統(tǒng)與模塊、汽車裝飾與工程玻璃、電氣化與傳統(tǒng)汽車動力總成技術(shù)與組件、ADAS與自動駕駛、汽車機(jī)電一體化、車鏡系統(tǒng)、汽車控制模塊、座椅系統(tǒng)等，同時公司還提供整車的設(shè)計(jì)、工程與制造，例如與北汽新能源合資的Arcfox車型。2021年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入362.4億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤15.5億美元；公司業(yè)務(wù)主要遍及全球，2021年在歐洲、北美、亞洲地區(qū)及其他地區(qū)分別實(shí)現(xiàn)銷售收入167、154、37、4億美元，占比分別為43%、46%、10%、1%。麥格納從模具公司起步，逐步成長為全球汽車零部件龍頭。麥格納前身為加拿大模具公司Multimatic，于1959年開始進(jìn)入汽車零部件行業(yè)。60年代Multimatic受益于“美加汽車貿(mào)易協(xié)定”，獲得大量美國車企訂單，60年代末期被麥格納電子合并。1973年更名麥格納國際，確定以汽車零部件為核心，70年代在原有基礎(chǔ)上拓展了發(fā)動機(jī)附件、外飾板、汽車電機(jī)設(shè)備等零部件。80年代通過自研與合資并購?fù)卣沽似囁芰狭慵?、汽車座椅、A級金屬沖壓件等新產(chǎn)品領(lǐng)域，同時原有業(yè)務(wù)的零部件品種進(jìn)一步豐富。90年代，受益于模塊化外包與全球化生產(chǎn)趨勢，通過在全球并購搭建平臺化能力，成為汽車零部件平臺型企業(yè)。憑借品類擴(kuò)張，公司收入快速增長，受美國汽車行業(yè)影響較小。20世紀(jì)70年代以來，美國汽車行業(yè)進(jìn)入成熟期，同時疊加石油危機(jī)影響，行業(yè)增速放緩，麥格納憑借產(chǎn)品品類的擴(kuò)張以及客戶滲透率的提升實(shí)現(xiàn)了快速增長，1973-1979年，公司營收6年CAGR超30%，1979年公司營業(yè)收入超1.6億加元。80年代，原油價格持續(xù)下行，帶來汽車銷量回升，受益于下游美國汽車外包需求提升，麥格納客戶平均配套單車價值快速提升，1980-1989年，公司營業(yè)收入由1.54億美元上升至9.24億美元，9年CAGR超20%。90年代，在下游車企模塊化外包與全球化浪潮下，麥格納持續(xù)并購構(gòu)筑平臺化能力，1990-1999年，公司營業(yè)收入由16.41億美元上升至94.47億美元，9年CAGR仍保持在20%以上。70、80年代：持續(xù)擴(kuò)充產(chǎn)品矩陣，受益下游車企外包單車配套價值量提升60年代開始進(jìn)入汽車零部件領(lǐng)域。1957年，公司前身Multimatic由奧地利人FrankStronach在加拿大建立，Multimatic早期業(yè)務(wù)從事各類沖壓模具的生產(chǎn)。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，Multimatic于1959年完成了其第一單汽車零部件訂單：為通用汽車生產(chǎn)遮陽板支架，隨后又獲得了福特、克萊斯勒的訂單，Multimatic就此進(jìn)入了汽車零部件生產(chǎn)行業(yè)。受益于“美加汽車貿(mào)易協(xié)定”下美國廠商需要使用一定比例加拿大廠商汽車零部件，60年代末期，公司銷售收入超100萬加元，并被從事航天與國防軍工的麥格納電子收購。70年代確定以汽車零部件業(yè)務(wù)為核心，從原有沖壓件開始擴(kuò)充產(chǎn)品品類。70年代初，隨著FrankStronach取得了麥格納合資公司的實(shí)際控制權(quán)，麥格納電子確定以汽車零部件為核心業(yè)務(wù)，并于1973年更名麥格納國際。公司在原有沖壓件產(chǎn)品種類的基礎(chǔ)上開始拓展其他的產(chǎn)品品類的生產(chǎn)：（1）發(fā)動機(jī)附件系統(tǒng)：于1972年在美國設(shè)立了第一家工廠，生產(chǎn)油過濾嘴；開發(fā)出了適用于70年代小型車的V型單皮帶驅(qū)動系統(tǒng)，迅速獲得了美國汽車制造商的認(rèn)可，公司發(fā)電機(jī)附件業(yè)務(wù)處于領(lǐng)先地位。（2）車門：1979年設(shè)立了KTMLocks，進(jìn)入汽車門閂以及門鉸鏈生產(chǎn)。（3）汽車電機(jī)電子設(shè)備：公司通過與其他企業(yè)合資進(jìn)入車載直流電機(jī)、汽車?yán)^電器生產(chǎn)。1973年至1979年，麥格納銷售收入由0.24億加元提升至1.66億加元，6年CAGR達(dá)38.22%；凈利潤從0.01億加元提升至0.08億加元，6年CAGR為47.89%。80年代公司收入、利潤變化，主要核心驅(qū)動力來自于：產(chǎn)品品類繼續(xù)擴(kuò)張、客戶外包需求帶來的單車配套價值量提升、行業(yè)集中度提升。80年代麥格納通過自主研發(fā)與合資并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類擴(kuò)張。80年代是麥格納快速擴(kuò)張的年代，由于大量的合資并購、設(shè)立新的生產(chǎn)設(shè)施，公司的資本支出遠(yuǎn)高于凈利潤。從1982年到1985年間麥格納所生產(chǎn)的汽車零部件產(chǎn)品品類來看，80年代麥格納產(chǎn)品品類的擴(kuò)張主要是基于已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，補(bǔ)全功能近似以及在車身結(jié)構(gòu)中與已有產(chǎn)品聯(lián)系較為緊密的零部件。而從實(shí)際產(chǎn)品擴(kuò)張角度來看，麥格納主要通過：（1）基于已掌握的同源技術(shù)進(jìn)行零部件品類擴(kuò)張：例如汽車塑料部件，公司在70年代末期與Uniroyal合作開發(fā)RIM工藝(反應(yīng)注射成型），憑借著汽車輕量化的趨勢，生產(chǎn)塑料保險(xiǎn)杠及飾板，80年代則基于RIM工藝生產(chǎn)更多的汽車塑料部件，例如車身飾條等；（2）基于自身研發(fā)拓展產(chǎn)品種類：例如1985-1987年，為了給AMC的新車型提供A級金屬外板，麥格納通過自主研發(fā)突破了A級沖壓件制造能力，在此之前公司從未涉足A級沖壓件制造；（3）合資或者并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品擴(kuò)張：例如公司通過與GrammerSeatingSystems公司合資，開發(fā)出“Foam-in-Place”座椅工藝，從而正式將產(chǎn)品品類擴(kuò)張到了座椅系統(tǒng)領(lǐng)域。受益客戶外包比例提升，公司單車配套價值量快速增長。80年代，進(jìn)入成熟期的美國汽車行業(yè)增速下滑，為了實(shí)現(xiàn)成本控制與生產(chǎn)效率提升，美國車企開始選擇效仿日本車企，將更多汽車零部件外包給勞動力成本更低、生產(chǎn)更加專業(yè)的零部件供應(yīng)商。80年代的麥格納持續(xù)推進(jìn)汽車零部件品類擴(kuò)張，同時受益于下游客戶外包比例的提升，麥格納產(chǎn)品在北美汽車的單車價值量持續(xù)提升，1982年麥格納在下游客戶的平均單車價值量為24.6加元，而到了1991年，麥格納在下游客戶的單車價值量已經(jīng)高達(dá)173加元。80年代后期OEM模塊化外包需求顯現(xiàn)，公司持續(xù)受益行業(yè)集中度提升。80年代后期，北美汽車廠商零部件模塊化外包趨勢顯現(xiàn)，同時由于外包模塊的重要性，OEM傾向于與少數(shù)大型供應(yīng)商合作，從而導(dǎo)致了行業(yè)集中度明顯提升，而麥格納則充分受益這一趨勢。在進(jìn)入80年代后期前，麥格納的產(chǎn)品矩陣已較為豐富，公司也捕捉到了模塊化外包的趨勢，在80年代期間就致力于將相關(guān)零件捆綁在一個系統(tǒng)中，例如將門閂、門鎖、玻璃支架等零部件做成車門總成。公司于1986年設(shè)立了先進(jìn)工程部門專注于設(shè)計(jì)模塊化汽車系統(tǒng)，于1987年重新按照汽車功能模塊劃分業(yè)務(wù)部門，以期成為汽車關(guān)鍵系統(tǒng)的全生命周期供應(yīng)商。盡管下游北美汽車行業(yè)在80年代增速放緩，但是麥格納受益于客戶滲透率與產(chǎn)品品類的擴(kuò)張，在80年代實(shí)現(xiàn)了快速增長，1980年至1989年，麥格納營業(yè)收入由1.54億美元上升至9.24億美元，9年CAGR為22.06%；凈利潤由0.03億美元上升至0.28億美元，9年CAGR為27.88%；其中由于80年代末期全球經(jīng)濟(jì)下行，導(dǎo)致汽車行業(yè)需求下滑，對麥格納80年代末期的業(yè)績產(chǎn)生了一定影響。90年代：向著全球化、平臺化進(jìn)發(fā)20世紀(jì)90年代，全球化與模塊化外包加速，麥格納隨主機(jī)廠歐洲擴(kuò)張并通過收購進(jìn)一步鞏固自身平臺化能力。90年代，全球汽車制造商都期望在新興市場獲取新的增長，汽車零部件供應(yīng)商則跟隨車企在全球開展業(yè)務(wù)；同時模塊外包的趨勢繼續(xù)發(fā)展，零部件廠商行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。在此背景下，作為品類豐富的零部件模塊供應(yīng)商，麥格納開啟了全球化業(yè)務(wù)擴(kuò)張，并進(jìn)行全球性的并購整合以獲取更多零部件模塊的生產(chǎn)能力。公司在這一時期的主要舉措有：（1）在歐洲進(jìn)行擴(kuò)張：麥格納將歐洲作為全球化擴(kuò)張的頭號陣地，在歐洲大舉設(shè)立生產(chǎn)基地，并且收購歐洲汽車零部件公司獲取獨(dú)特技術(shù)專利并補(bǔ)充公司零部件生產(chǎn)能力；（2）持續(xù)擴(kuò)張產(chǎn)品品類：通過對CosmaInternationalInc、TesmaInternationalInc、StyerDaimlerPuchAG(94％)和StyerDaimlerPuchFahrzeugtechnikAG&KG(50％)的收購，獲得了動力總成需要的生產(chǎn)能力以及整車裝配的能力。公司產(chǎn)品矩陣進(jìn)一步完善，成就汽車零部件平臺化企業(yè)。90年代在全球的擴(kuò)張以及并購使得麥格納在收入與利潤端的表現(xiàn)快速增長，盡管90年代早期盈利受到全球金融危機(jī)影響，1990年至1999年，公司營業(yè)收入從16.43億美元上升至94.47億美元，9年CAGR為21.46%；1991年至1999年，凈利潤從0.14億美元上升至3.88億美元，8年CAGR為51.98%。1999年，公司在歐洲的銷售收入近30億美元，而在90年代初，公司在歐洲僅有5家工廠，銷售額近1億美元。產(chǎn)品端方面，從內(nèi)飾件到動力系統(tǒng)總成和汽車電子產(chǎn)品，公司產(chǎn)品涵蓋了絕大部分的汽車零部件范疇，成為了全球化的汽車零部件平臺企業(yè)?？偨Y(jié)來看，麥格納的發(fā)展受益于行業(yè)零部件模塊化外包的趨勢，而從產(chǎn)品端不斷以多元方式拓展以及管理上采用“小工廠”模式的復(fù)制讓公司抓住了行業(yè)機(jī)遇。從產(chǎn)品拓展的邏輯來看，公司采用內(nèi)部模塊的拓展、同類技術(shù)跨品類延展以及合資收購等方式拓展自身的產(chǎn)品邊界。公司的主要模式可以看到：1）以注塑件為例，公司將同源技術(shù)的產(chǎn)品不斷拓展從一開始的保險(xiǎn)杠等做到各類飾條、飾板等；2）自研突破，以沖壓件等為例，公司自研大型沖壓產(chǎn)品；3）合資Grammer實(shí)現(xiàn)座椅的產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展。從底層管理的角度，麥格納的高質(zhì)量高速增長來自“小格子管理”與持續(xù)創(chuàng)業(yè)激勵。80年代，麥格納并沒有選擇建立越來越大的部門，而是選擇創(chuàng)建越來越多的小部門來發(fā)展壯大。創(chuàng)始人弗蘭克·斯特羅納克總是趨向于保持較小的工廠規(guī)模，以此營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍并保證管理者對工廠運(yùn)營各方各面都有所把控。同時，麥格納還發(fā)展除了一套對于工廠經(jīng)理的激勵體系，如果一名經(jīng)理人目前管理的工廠已經(jīng)有足夠穩(wěn)定的訂單，且人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到“小格子管理”的上限，則這名經(jīng)理人可以進(jìn)入一個新的初創(chuàng)企業(yè)（另一名新晉經(jīng)理人接管老工廠），新的工廠可以生產(chǎn)新品類的產(chǎn)品或者為新客戶生產(chǎn)老產(chǎn)品，同時老經(jīng)理人仍然可以分享老工廠的利潤，在這種持續(xù)創(chuàng)業(yè)激勵下，80年代麥格納經(jīng)理人的企業(yè)家精神被極大的激發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)了客戶滲透率的提升與產(chǎn)品品類的擴(kuò)張。正如弗蘭克所言：“本質(zhì)上，麥格納是由許多許多小企業(yè)組成的”。鑒古知今，行業(yè)變革催生中國平臺型零部件公司汽車行業(yè)：增速放緩，新能源汽車全面轉(zhuǎn)型中國汽車行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健增長時代。當(dāng)下中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段與美國80年代類似，1980s之前美國乘用車銷量雖然存在起伏，但整體仍處于上升通道之中，1925-1980年乘用車銷量由300萬輛增長至1100萬輛，復(fù)合增速約為2.4%。1980年開始乘用車銷量增長基本停滯，處于在1000-1800萬輛之間大幅波動的狀態(tài)。目前中國汽車行業(yè)也逐漸進(jìn)入行業(yè)穩(wěn)健增長時代，2021年中國汽車銷量2624.8萬輛，同比增長3.9%，2022Q1中國汽車銷量650.2萬輛，同比增長0.3%。新能源汽車成為新一輪產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的方向。2021年新能源消費(fèi)崛起，銷量超市場預(yù)期，全年新能源汽車銷量350.7萬輛，同比增長165.1%，2022年一季度整體銷量表現(xiàn)維持高位，新能源汽車銷量124.9萬輛，同比增長142.7%。隨著造車新勢力進(jìn)入及自主品牌電動智能化優(yōu)勢，國內(nèi)格局短期反而更為分散。得益于電動智能化水平領(lǐng)先，自主品牌呈崛起趨勢，近年自主品牌份額持續(xù)提升。2021年自主品牌份額達(dá)44.3%，同比提升6.1pct，2022Q1自主品牌份額達(dá)45.7%，同比提升4.1pct。變遷：開發(fā)周期要求縮短，車企投入轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域智能電動汽車時代縮短換代周期，更快推出車型是車企新的競爭力，對零部件服務(wù)響應(yīng)速度提出更高的要求，也帶來更多配套機(jī)遇。隨著行業(yè)競爭加劇，車型迭代是車企保持競爭力從而保證銷量穩(wěn)定的重要方式。以自主品牌長城汽車為例，2017年之前長城汽車車型迭代速度與合資品牌相近，明星車型哈弗H6自2011年推出，2017年正式換代，換代周期長達(dá)6年，期間大眾朗逸、日產(chǎn)軒逸等也均有6年左右換代周期；2017年以來公司換代周期顯著縮短至3-4年，其中哈弗H6于2017年換代后，2020年時隔三年再次換代，哈弗F7于2018年首次上市，也將于2021年下半年換代。車企車型迭代速度的加快也代表著零部件需要更快的速度跟進(jìn)，也對零部件服務(wù)響應(yīng)能力提出更高的要求。開發(fā)周期的縮短而帶來自主品牌（包括新造車勢力）新車推出速度的大幅提升。2018-2021年，自主品牌全新車型推出數(shù)量分別為23、19、24和37輛，在2021年車型進(jìn)入爆發(fā)期。外資品牌（包括豪華車）推出新車的數(shù)量一直在20-25輛徘徊。新車推出速度的提速也代表著自主品牌擁有更多的配套機(jī)會，加速零部件市占率的提速。自主品牌以及造車勢力自研智能系統(tǒng)成為主流，同時研發(fā)大比例投入新興領(lǐng)域。以長城汽車為例，2021年長城汽車研發(fā)投入90.7億元，同比增長76.1%，占營業(yè)收入6.6%。長城2021年可轉(zhuǎn)債募集資金35億元，項(xiàng)目資金除用于新車型研發(fā)外，主要投資于車路協(xié)同和自動駕駛軟硬件一體化研發(fā)、汽車智慧云端服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)、硬件算力平臺研發(fā)、整車級OS系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)等新興領(lǐng)域。重點(diǎn)企業(yè)分析通過復(fù)盤北美80-90年代汽車行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，我們可以看到平臺型零部件企業(yè)的發(fā)展有自身行業(yè)的必然性。北美80年代進(jìn)入成熟期，日歐系車型沖擊以及消費(fèi)轉(zhuǎn)型逼迫北美車企大量新車型的投放，面對挑戰(zhàn)提高研發(fā)和生產(chǎn)效率成為北美車企當(dāng)時的核心要務(wù)。最終，效仿日系加大外包比例，提供精益生產(chǎn)成為重要的舉措。而隨著車型平臺的推出，零部件共用比例提升，同時各個車型的功能差異變小，車企將更多資源投入到設(shè)計(jì)與品牌運(yùn)營，將零部件更多以模塊化的形式交給系統(tǒng)集成商攤薄開發(fā)成本和降低風(fēng)險(xiǎn)。平臺型的零部件體量持續(xù)擴(kuò)大，麥格納、李爾、江森自控等都抓住了當(dāng)時的機(jī)遇。麥格納通過通過同源技術(shù)產(chǎn)品擴(kuò)張、自身研發(fā)新產(chǎn)品種類、合資或者并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品矩陣的擴(kuò)大，后續(xù)伴隨車企全球化進(jìn)一步夯實(shí)自身平臺化的能力，成為全球巨頭。對比當(dāng)下中國汽車行業(yè)，行業(yè)也結(jié)束高增長，同時面臨著新能源汽車巨大轉(zhuǎn)型。對于車企而言，加速車型開發(fā)以及在智能電動領(lǐng)域高強(qiáng)度投入才能保證競爭力。我們認(rèn)為車內(nèi)部大量的相對標(biāo)準(zhǔn)化的模塊化有望交給憑平臺型零部件企業(yè)完成系統(tǒng)集成，從而提升車企的開發(fā)效率，中國將迎來國產(chǎn)平臺型零部件的發(fā)展契機(jī)。除價值占比最高的電池系統(tǒng)外，新能源汽車各零部件模塊價值分布較為平衡，均能提供較大市場容量，孕育平臺型零部件企業(yè)。其中車身結(jié)構(gòu)件、電機(jī)電控系統(tǒng)與底盤部件的價值量最高，未來在電動車市場的空間或均將達(dá)2000億元以上（按照全球2025年1800萬輛的電動車銷量假設(shè)以及整車價格平均21.5萬做測算），而一些小品類模塊如艙內(nèi)安全系統(tǒng)、車窗、儀表板等也或均達(dá)到300億以上的容量，這意味著各個領(lǐng)域均有望孕育出色企業(yè)，且國內(nèi)市場亦有望誕生涉及多個領(lǐng)域的大型平臺型企業(yè)。國內(nèi)零部件中，拓普集團(tuán)通過底盤系統(tǒng)為基石，不斷拓展新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)在下游客戶單車價值配套量的提升。新泉股份定位內(nèi)飾系統(tǒng)提供商，產(chǎn)品覆蓋儀表板、門板、座椅相關(guān)部件等多個品類，可以提供內(nèi)飾模塊方案。我們以拓普集團(tuán)和新泉股份為例來看國內(nèi)零部件平臺化之路。拓普集團(tuán)：以底盤為核心，成長為平臺型零部件公司拓普集團(tuán)布局增量產(chǎn)品市場，滿足客戶需求，從早期通用，到后來吉利，到特斯拉，公司實(shí)現(xiàn)客戶持續(xù)躍遷。從公司自身收入體量發(fā)展來看：1）2015年之前，受益于以上汽通用為主核心客戶的穩(wěn)健增長，公司收入增長較為穩(wěn)健，2011-2015年間收入從16.9億元增長至30.1億元，復(fù)合增速達(dá)到15.5%；2）2016-2019年，公司受益于吉利汽車銷量的快速增長，公司收入也進(jìn)入新一輪加速向上通道，2016-2018年公司營收從2015年末的30.1億元增加至到2018年末的59.8億元，復(fù)合增速達(dá)到25.8%。2019年受行業(yè)下行、客戶銷量增速下降影響，公司收入出現(xiàn)下滑，2019年公司收入53.6億，同比下滑10.4%；3）2020年起，受益于收益新能源客戶及業(yè)務(wù)模式多元化，公司開啟第三增長曲線。拓普近年的快速發(fā)展離不開產(chǎn)品線橫向擴(kuò)張。減震隔音產(chǎn)品是公司最早的拳頭產(chǎn)品模塊，已形成較強(qiáng)的競爭力，業(yè)務(wù)占比最高。其后公司不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，涉及底盤輕量化部件、制動組件為代表的底盤電子、熱管理等領(lǐng)域，近年來進(jìn)一步提出Tier0.5戰(zhàn)略，公司作為零部件平臺的配套研發(fā)、響應(yīng)能力不斷提升。2021年更是迅速布局空氣懸架、車身輕量化、智能座艙部件等全新產(chǎn)品線。研發(fā)投入方面，拓普不斷加大支出，占收入比例顯著領(lǐng)先，為成功拓展業(yè)務(wù)品類提供基礎(chǔ)。目前拓普已在北美、歐洲、上海、深圳、寧波等地設(shè)立研發(fā)中心，已具備機(jī)械、電控、軟件的一體化研發(fā)整合能力。尤其近三年由于加大對輕量化底盤、智能制動和熱管理等領(lǐng)域的投入，推動研發(fā)支出占比不斷升高。拓普工廠布局臨近主要客戶生產(chǎn)基地，區(qū)位優(yōu)勢鞏固與配套響應(yīng)能力。公司工廠布局于寧波、重慶、武漢等地，以浙江為主，以主要客戶的重要生產(chǎn)基地周邊為輔，區(qū)位布局合理。目前公司在浙江寧波、臺州產(chǎn)能附近主要的周邊車企為吉利汽車（臨海+寧波春曉+臺州路橋+上海生產(chǎn)基地）、上汽通用（浦東金橋南、北工廠）、特斯拉（上海工廠）、長安福特（杭州+南京上產(chǎn)基地）等客戶；重慶基地和四川鄰水工廠主要周邊車企為長安福特在重慶的兩個主要工廠；在陜西寶雞高新技術(shù)開發(fā)區(qū)也有投入，附近主要為吉利寶雞生產(chǎn)基地；另外在五大汽車城之一的柳州也建有柳州生產(chǎn)基地，附近的主要車企為上海通用柳州生產(chǎn)基地和通用五菱的柳州總廠。海外方面，公司在美國、加拿大、巴西、馬來西亞等國家分別設(shè)立制造工廠或倉儲中心，另于波蘭和墨西哥有工廠在建。拓普構(gòu)建全面、多層次的工廠布局，從而提供高效的響應(yīng)服務(wù)速度，且將有能力拓展全球平臺業(yè)務(wù)。新泉股份：品類擴(kuò)張與行業(yè)升級協(xié)同開啟公司未來增量空間新泉股份主營內(nèi)飾件，客戶包括乘用車和商用車。新泉股份主營業(yè)務(wù)為汽車內(nèi)飾件，乘用車方面有儀表板總成、門內(nèi)護(hù)板總成、立柱護(hù)板總成、流水槽蓋板總成、保