《人力資源管理實(shí)務(wù)》課件

人力資源管理實(shí)務(wù)人力資源管理實(shí)務(wù)彭榮模老師主要背景：北京大學(xué)MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國(guó)十佳人力資源培訓(xùn)師PTT國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師、美國(guó)PDP人才測(cè)評(píng)總部專(zhuān)業(yè)分析師北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院、清華大學(xué)、中人網(wǎng)、時(shí)代光華等多家機(jī)構(gòu)特聘專(zhuān)家國(guó)內(nèi)人力資源本土化研究與咨詢(xún)專(zhuān)家彭榮模老師主要背景：主要內(nèi)容人力資源的基本框架職位分析與人力盤(pán)點(diǎn)招聘面試與甄選技巧培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵技巧如何有效地激勵(lì)員工主要內(nèi)容人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架管理中的“管”與“理”同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石主觀能動(dòng)原理：工具人＆最具決定性的人幾個(gè)基本概念管理中的“管”與“理”幾個(gè)基本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績(jī)效管理招聘配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)薪資福利激勵(lì)人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源績(jī)效管理招聘培訓(xùn)薪資?！妒紫?，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事在過(guò)去的七天中，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對(duì)我的工作要求直線主管是員工管理的第一責(zé)任人直線主管是員工管理的第一責(zé)任人華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門(mén)管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測(cè)控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來(lái)該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨(dú)家壟斷。近年來(lái)，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購(gòu)品性能，實(shí)行公開(kāi)對(duì)外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者加入競(jìng)標(biāo)，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨(dú)秀，而且競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)正日益嚴(yán)峻。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)不進(jìn)則退，必須加大經(jīng)營(yíng)管理力度，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是東華公司多年來(lái)經(jīng)營(yíng)效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進(jìn)無(wú)出，員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺(jué)得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，不思進(jìn)取，缺乏激情。就拿營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可以做到更高的業(yè)績(jī)，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說(shuō)，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來(lái)時(shí)還頗有進(jìn)取心，很快就會(huì)被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到職業(yè)成長(zhǎng)空間有限時(shí)，就會(huì)變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊(duì)伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人，你會(huì)如何來(lái)突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測(cè)控人本管理的四大要義

何為“以人為本”：了解人性的特點(diǎn)滿(mǎn)足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展人本管理的四大要義何為“以人為本”：Ⅱ、職位分析與人力盤(pán)點(diǎn)Ⅱ、職位分析與人力盤(pán)點(diǎn)職位規(guī)范職位描述職位分析知識(shí)素質(zhì)技能任務(wù)職權(quán)職責(zé)人力規(guī)劃其它雇員關(guān)系激勵(lì)體系薪酬福利績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)招聘選拔職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)職位規(guī)范職位描述職位分析知識(shí)素質(zhì)技職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個(gè)崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶(hù)關(guān)系要素等各方面的要求對(duì)一個(gè)崗位任職員工的學(xué)歷、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫(xiě)人部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)原則滿(mǎn)足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀滿(mǎn)足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)使一個(gè)從未在本崗位工作過(guò)的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開(kāi)展工作能作為招聘、培訓(xùn)一個(gè)剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描職位分析的方法觀察法工作實(shí)踐典型事例法座談法問(wèn)卷法職位分析的方法觀察法問(wèn)卷調(diào)查法的運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法的運(yùn)用崗位職責(zé)討論表填寫(xiě)者資料：姓名：

職務(wù)：

征才基本資料：

年齡要求：

性別要求：

學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)要求：

工作經(jīng)驗(yàn)要求：

其它要求：

崗位職責(zé)：（描述該崗位的工作內(nèi)容）

所需特質(zhì)：（描述擔(dān)任該崗位的人所需具備的特質(zhì)崗位職責(zé)討論表職位描述的基本格式動(dòng)詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng)、提高對(duì)象部門(mén)工作計(jì)劃部門(mén)年度預(yù)算員工能力和素質(zhì)結(jié)果以指導(dǎo)員工順利完成工作以保證開(kāi)支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃以便順利開(kāi)展工作有關(guān)職責(zé)大小，可以單獨(dú)明示，也可以在動(dòng)詞前界定，諸如：負(fù)責(zé)、協(xié)助、參與等等。職位描述的基本格式動(dòng)詞對(duì)象結(jié)果有關(guān)職責(zé)大小，可以單獨(dú)明示，也職位描述行為動(dòng)詞

制定政策/設(shè)定目標(biāo)實(shí)施具體工作較低的任務(wù)制定指導(dǎo)建立控制計(jì)劃準(zhǔn)備分析達(dá)到估價(jià)實(shí)施評(píng)估預(yù)測(cè)確認(rèn)落實(shí)提高增加安裝維護(hù)監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗(yàn)校對(duì)分配收集運(yùn)作加工生產(chǎn)提供提交職位描述行為動(dòng)詞 制定政策/設(shè)定目標(biāo)實(shí)施具體工作較低的任務(wù)職位權(quán)限的界定有責(zé)必有權(quán)，否則，任職者就可能無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，或者相反，可能導(dǎo)致濫用權(quán)利。職位權(quán)限的界定主要基于任職者完成主要工作職責(zé)且屬于正常情況下來(lái)確定的，對(duì)于例外的情況、臨時(shí)性情況一般不在界定范疇內(nèi)。職位權(quán)限的界定有責(zé)必有權(quán)，否則，任職者就可能無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的職管理權(quán)限的劃分管理權(quán)限的劃分職位規(guī)范的確定根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個(gè)責(zé)任所需要的時(shí)間進(jìn)行排隊(duì)，以便識(shí)別出哪些是該崗位的主要職責(zé)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)崗位的主要職責(zé)要占到其工作時(shí)間的80%以上。主要職責(zé)成為確定任職者的KSA主要依據(jù)。職位規(guī)范的確定根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個(gè)責(zé)任所需要的現(xiàn)場(chǎng)演練：一次職位分析會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)演練：一次職位分析會(huì)議《職位說(shuō)明書(shū)》樣本《職位說(shuō)明書(shū)》樣本人力資源盤(pán)點(diǎn)的技巧制定流程確定標(biāo)準(zhǔn)考察前期績(jī)效分析現(xiàn)有分工判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)提出整合方案人力資源盤(pán)點(diǎn)的技巧制定流程人力盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)排序法的使用分類(lèi)管理法的使用人力盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)Ⅲ、招聘面試與甄選技巧Ⅲ、招聘面試與甄選技巧新法實(shí)施對(duì)招聘工作的影響新法實(shí)施對(duì)招聘工作的影響根據(jù)德勤2005年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:未來(lái)最大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。根據(jù)德勤2005年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè)”首席執(zhí)行官你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時(shí)假定你每次判斷的準(zhǔn)確率為90%，你做一次評(píng)估的成功率如下：100位候選人10位前10%90位后90%1位被判斷為后90%9位被判斷為前10%9位被判斷為前10%81位被判斷為后90%18位被評(píng)估為“前10%”50%屬于前10%50%屬于后90%你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時(shí)在不同準(zhǔn)確率下選出一位合格者的比較判斷準(zhǔn)確率高估概率（認(rèn)偽）低估概率（棄真）所需候選人數(shù)所需評(píng)估次數(shù)90%1%27%141770%42%66%1725在不同準(zhǔn)確率下選出一位合格者的比較判斷準(zhǔn)確率高估概率（認(rèn)偽）招聘=招募+甄選招聘=招募+甄選結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)；面試試題（內(nèi)容、種類(lèi)、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類(lèi)型的題目與測(cè)評(píng)要素相對(duì)應(yīng)；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評(píng)語(yǔ)，與其他測(cè)評(píng)工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場(chǎng)結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開(kāi)詢(xún)問(wèn)，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過(guò)過(guò)去行為的表現(xiàn)來(lái)推斷未來(lái)的工作表現(xiàn)行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問(wèn)題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開(kāi)Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試以實(shí)戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)聘者實(shí)操能力的環(huán)節(jié)。實(shí)戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現(xiàn)場(chǎng)操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實(shí)場(chǎng)境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗(yàn)活動(dòng)法：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)中心法：DDI的綜合實(shí)戰(zhàn)測(cè)評(píng)以實(shí)戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)確定招聘的六個(gè)維度招聘考察的維度K：專(zhuān)業(yè)知識(shí)P：個(gè)性特質(zhì)M：求職動(dòng)機(jī)V：價(jià)值觀A:綜合能力S：專(zhuān)業(yè)技能確定招聘的六個(gè)維度招聘考察的維度K：專(zhuān)業(yè)知識(shí)P：個(gè)性特質(zhì)M：世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì)分析能力市場(chǎng)敏感度創(chuàng)造力清晰的目標(biāo)性學(xué)習(xí)能力結(jié)構(gòu)化的思維能力領(lǐng)導(dǎo)力溝通影響力團(tuán)隊(duì)合作能力客戶(hù)服務(wù)能力開(kāi)拓能力誠(chéng)信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計(jì)劃與自我管理能力充滿(mǎn)工作激情世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì)分析能力領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)拓能力高效的工作如何考察“K/S/A”K的考察：知識(shí)專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)、案例分析S的考察：行為面談、現(xiàn)場(chǎng)模擬、實(shí)操A的考察：行為面談、評(píng)價(jià)中心、模擬如何考察“K/S/A”K的考察：知識(shí)專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)、案例分析有關(guān)個(gè)性P的考察：面談測(cè)評(píng)系統(tǒng)背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)識(shí)人七法如何考察“P”有關(guān)個(gè)性P的考察：如何考察“P”解讀面孔“一種長(zhǎng)期的表情會(huì)使骨骼和肌肉形成定勢(shì)，這就是面孔會(huì)反映人的性格的原因”____亞倫·皮斯先看臉廓再看下頜，區(qū)分雙眼分析嘴角；內(nèi)向外向激進(jìn)穩(wěn)健，相處難易剛勁親和；左腦控制右臉，右腦控制左臉；左腦反映理性，右腦反映感情。解讀面孔“一種長(zhǎng)期的表情會(huì)使骨骼和肌肉形成定勢(shì)，這就是面孔會(huì)解讀面孔解讀面孔考察M與V：面談背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)八觀六驗(yàn)如何考察“M/V”考察M與V：如何考察“M/V”制定目標(biāo)崗位的面試維度表制定目標(biāo)崗位的面試維度表應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力問(wèn)題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力互動(dòng)演練：為公司某崗位設(shè)計(jì)面試維度表互動(dòng)演練：面試經(jīng)典提問(wèn)實(shí)施技巧面試經(jīng)典提問(wèn)實(shí)施技巧面試問(wèn)答的邏輯思路了解基本信息、展開(kāi)話(huà)題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認(rèn)動(dòng)機(jī)作出決策，后續(xù)安排寒暄、介紹面試問(wèn)答的邏輯思路了解基本信息、展開(kāi)話(huà)題深入挖掘，多方求證釋1、引入式問(wèn)題:漸入佳境定義：詢(xún)問(wèn)一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)單的問(wèn)題讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話(huà)題，獲取基本信息。一些對(duì)專(zhuān)業(yè)或崗位看法的問(wèn)題亦屬此類(lèi)問(wèn)題。目的：建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。舉例：1、引入式問(wèn)題:漸入佳境定義：詢(xún)問(wèn)一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)單的問(wèn)題引入式問(wèn)題的分類(lèi)

與個(gè)人信息有關(guān)的問(wèn)題與公司信息有關(guān)的問(wèn)題與行業(yè)/專(zhuān)業(yè)有關(guān)的問(wèn)題與招聘廣告有關(guān)的問(wèn)題引入式問(wèn)題的分類(lèi)與個(gè)人信息有關(guān)的問(wèn)題2、行為式問(wèn)題：窮追猛打定義:通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參與活動(dòng)的詢(xún)問(wèn)和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過(guò)過(guò)去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)與工作能力，以及相關(guān)的分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的綜合能力。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。舉例：2、行為式問(wèn)題：窮追猛打定義:通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參提出一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者過(guò)去經(jīng)歷中的一種情形的處理行為式問(wèn)題的步驟按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細(xì)節(jié)，獲取信息通過(guò)多個(gè)行為式問(wèn)題進(jìn)一步了解其經(jīng)驗(yàn)的豐富性對(duì)應(yīng)聘者回答過(guò)程中反映出的一些潛在問(wèn)題進(jìn)行求證提出一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者過(guò)去經(jīng)歷中的一種情形的處理行有效的問(wèn)題表達(dá)：STARSituation:情景，當(dāng)時(shí)的情況Target:目標(biāo)，當(dāng)時(shí)的工作要干什么Action/Actor:行動(dòng)，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動(dòng)Result:結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何有效的問(wèn)題表達(dá)：STARSituation:情景，當(dāng)時(shí)的情以開(kāi)放式問(wèn)題為主封閉式問(wèn)題與開(kāi)放式問(wèn)題只有開(kāi)放式問(wèn)題才有助于讓?xiě)?yīng)聘者多說(shuō)，提供更充足的信息演練：試判斷以下問(wèn)題類(lèi)別，將非開(kāi)放式問(wèn)題修改為開(kāi)放式問(wèn)題以開(kāi)放式問(wèn)題為主封閉式問(wèn)題與開(kāi)放式問(wèn)題原來(lái)的提問(wèn)修改后的提問(wèn)你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時(shí)是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶(hù)投訴的技巧嗎？原來(lái)的提問(wèn)修改后的提問(wèn)你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團(tuán)隊(duì)溝討論：面試人的問(wèn)題有效嗎？討論：面試人的問(wèn)題有效嗎？3、智力（應(yīng)變）式問(wèn)題：暗藏玄機(jī)定義：通過(guò)提出一些有難度，甚至兩難或多難的問(wèn)題讓?xiě)?yīng)聘者來(lái)回答和分析。問(wèn)題可能與工作職責(zé)直接相關(guān)，也可能與崗位職責(zé)無(wú)關(guān)。目的：判斷應(yīng)聘者邏輯思維能力，分析問(wèn)題的能力，以及能否透過(guò)現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點(diǎn)。注意：此類(lèi)問(wèn)題不是游戲類(lèi)的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問(wèn)題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。舉例：3、智力（應(yīng)變）式問(wèn)題：暗藏玄機(jī)定義：通過(guò)提出一些有難度，4、動(dòng)機(jī)式問(wèn)題:意欲何為定義：了解應(yīng)聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么的問(wèn)題；以及應(yīng)聘者價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。目的：了解其求職的真實(shí)動(dòng)因，以及相應(yīng)價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度。舉例：4、動(dòng)機(jī)式問(wèn)題:意欲何為定義：了解應(yīng)聘者為何要變換工作，以5、虛擬情境式問(wèn)題：身臨其境定義：提出招聘崗位實(shí)際工作中必定或非常可能會(huì)發(fā)生的具體工作的難題，請(qǐng)應(yīng)聘者提出解決方案。目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的能力，看是否有足夠的處理具體問(wèn)題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。舉例：5、虛擬情境式問(wèn)題：身臨其境定義：提出招聘崗位實(shí)際工作中必分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指應(yīng)聘者將要面對(duì)而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)將重要事件提煉為作為面試問(wèn)題，尤其要明確考察點(diǎn)分析重要事件重要事件（criticalincidents）CASE:銷(xiāo)售經(jīng)理的重要事件①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然通過(guò)降價(jià)或非正常手段搶奪公司客戶(hù)你如何應(yīng)對(duì)？②公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營(yíng)銷(xiāo)推廣？③對(duì)客戶(hù)誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理？CASE:銷(xiāo)售經(jīng)理的重要事件①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然通過(guò)降價(jià)案例分享：Intel公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的提問(wèn)案例分享：現(xiàn)場(chǎng)演練：試分析一個(gè)崗位的重要事件（3條以上）現(xiàn)場(chǎng)演練：試分析一個(gè)崗位的重要事件（3條以上）6、壓迫式問(wèn)題:兵不厭詐定義：詢(xún)問(wèn)一些讓?xiě)?yīng)聘者感到有心理壓力或不好回答的問(wèn)題。目的：測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)，或者面臨強(qiáng)勢(shì)應(yīng)聘者需要達(dá)到控場(chǎng)目標(biāo)，有時(shí)也可用于測(cè)謊。注意：壓迫式問(wèn)題要慎用，不要引起爭(zhēng)吵。舉例：6、壓迫式問(wèn)題:兵不厭詐定義：詢(xún)問(wèn)一些讓?xiě)?yīng)聘者感到有心理壓力面試要給應(yīng)聘者多大的壓力？☆面試要給應(yīng)聘者多大的壓力？☆寶潔公司的面試八問(wèn)第一，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。第二，請(qǐng)舉例說(shuō)明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果。第四，請(qǐng)你舉一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人的承諾的。寶潔公司的面試八問(wèn)第一，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何第五，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說(shuō)明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。第六，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說(shuō)明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。第七，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣學(xué)習(xí)一門(mén)技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中。

第五，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，說(shuō)明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他判斷應(yīng)聘者回答問(wèn)題的質(zhì)量與層次理念陳述宏觀策略經(jīng)驗(yàn)案例細(xì)節(jié)展示事理剖析初出毛廬粗枝大葉崗位熟練經(jīng)驗(yàn)豐富專(zhuān)業(yè)精深判斷應(yīng)聘者回答問(wèn)題的質(zhì)量與層次理念陳述初出毛廬回答薪酬問(wèn)題的技巧避實(shí)就虛總體定位強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)導(dǎo)向動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)回答薪酬問(wèn)題的技巧避實(shí)就虛有關(guān)評(píng)分的平均分與錄用決策

考官1考官2考官3考官4考官5平均分標(biāo)準(zhǔn)差應(yīng)聘者A283222304030.46.5421應(yīng)聘者B293429382330.65.6833應(yīng)聘者C293026363130.43.6469有關(guān)評(píng)分的平均分與錄用決策考官1考官2考官3考官4考官5平Ⅳ、培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施Ⅳ、培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開(kāi)來(lái)的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠(chéng)：“沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利”培訓(xùn)既是對(duì)下屬的培養(yǎng)，也是對(duì)自己的解放。德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開(kāi)來(lái)的第一功能是什么？那就是管建立良性培訓(xùn)機(jī)制使培訓(xùn)成為企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)不應(yīng)該成為HR部門(mén)的專(zhuān)責(zé)培訓(xùn)也不應(yīng)該局限于企業(yè)主管培訓(xùn)可以成為員工成長(zhǎng)的階梯建立良性培訓(xùn)機(jī)制使培訓(xùn)成為企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力建立公司培訓(xùn)規(guī)劃框架員工培訓(xùn)需求調(diào)查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談基于企業(yè)戰(zhàn)略要求的培訓(xùn)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查確定的培訓(xùn)基于勝任能力模型的培訓(xùn)常規(guī)或普適性培訓(xùn)員工滿(mǎn)意度調(diào)查確定的培訓(xùn)對(duì)人才測(cè)評(píng)分析確定的培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效分析確定的培訓(xùn)全員職業(yè)素養(yǎng)與入職培訓(xùn)綜合管理技能培訓(xùn)高階培訓(xùn)崗位任職技能培訓(xùn)建立公司培訓(xùn)規(guī)劃框架員工培訓(xùn)需求調(diào)查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談基于企業(yè)戰(zhàn)示例：一個(gè)職務(wù)序列的業(yè)績(jī)與能力要素的相關(guān)性分析摘要分析對(duì)象：本公司技術(shù)開(kāi)發(fā)序列全體技術(shù)人員分析依據(jù)：2005年度最終考核業(yè)績(jī)結(jié)果與各態(tài)度、能力指標(biāo)的評(píng)分項(xiàng)分析結(jié)論：……通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)本職務(wù)序列員工的業(yè)績(jī)與態(tài)度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度（0.4875）低于能力指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度（0.5346），可見(jiàn)員工的能力因素更加值得重視。在對(duì)所有能力指標(biāo)的相關(guān)分析中進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，員工“創(chuàng)新能力”與“學(xué)習(xí)能力”兩項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)性排在第一、二位，分別達(dá)到0.5913和0.5528，可見(jiàn)作為一個(gè)新興行業(yè)員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力顯得尤為重要；而“組織協(xié)調(diào)能力”的相關(guān)性最低（0.4311），反映出本公司崗位之間的協(xié)調(diào)程度對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響不明顯，這應(yīng)該與各崗位工作需更強(qiáng)的獨(dú)立性有關(guān)?；谏鲜龇治?，公司在對(duì)員工的選用、培訓(xùn)與績(jī)效管理上，應(yīng)該更加注意“創(chuàng)新能力”和“學(xué)習(xí)能力”，以保障員工個(gè)人與公司的績(jī)效。培訓(xùn)需求的深度挖掘：績(jī)效數(shù)據(jù)分析示例：一個(gè)職務(wù)序列的業(yè)績(jī)與能力要素的相關(guān)性分析摘要分析依據(jù)：培訓(xùn)需求的深度挖掘：PDP測(cè)評(píng)工具與方法貴公司參加測(cè)評(píng)人員的Proscan圖表；貴公司參加測(cè)評(píng)人員的Proscan分析；貴公司管理團(tuán)隊(duì)的的Teamscan分析圖表；貴公司管理團(tuán)隊(duì)的的Teamscan分析報(bào)告。測(cè)評(píng)成果選用當(dāng)今管理測(cè)評(píng)領(lǐng)域被稱(chēng)為“最簡(jiǎn)單、最直接、最精準(zhǔn)、最有效”也是企業(yè)應(yīng)用面最為廣泛的美國(guó)PDP測(cè)評(píng)系統(tǒng)，對(duì)公司的目前對(duì)象進(jìn)行測(cè)評(píng)。個(gè)人測(cè)評(píng)分析用PDP·Proscan系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)分析用PDP·Teamscan系統(tǒng)。測(cè)評(píng)方式為集體集中式問(wèn)卷填寫(xiě)，然后由東方大成咨詢(xún)公司進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。問(wèn)卷填寫(xiě)的時(shí)間只需5-8分鐘，加上前面的說(shuō)明事項(xiàng)，全程不超過(guò)25分鐘。測(cè)評(píng)工具與方法培訓(xùn)需求的深度挖掘：PDP測(cè)評(píng)工具與方法貴公司參加測(cè)評(píng)人員示例：

PDP測(cè)評(píng)對(duì)象分析與工作改進(jìn)項(xiàng)目姓名：陳**崗位/職務(wù)：副總經(jīng)理單位：總部主要性格特質(zhì)主要性格特質(zhì)（概括為“聰明的老虎”，HDLE）表現(xiàn)為：目標(biāo)感、方向感好，進(jìn)取心強(qiáng)，做事傾向完美，要求度高。粗中有細(xì)，既懂得抓大的方向和問(wèn)題的關(guān)鍵，也對(duì)工作細(xì)節(jié)與工作過(guò)程相當(dāng)關(guān)注。工作的系統(tǒng)性、條理性好。屬于較明顯的工作任務(wù)導(dǎo)向。溝通的主動(dòng)性和人際敏感度有所欠缺，溝通風(fēng)格相當(dāng)直率。工作節(jié)奏穩(wěn)健，在創(chuàng)新方面較為謹(jǐn)慎。其管理風(fēng)格為明顯的權(quán)威型，能夠承受的壓力極高，自信心非常高。對(duì)周?chē)h(huán)境的敏感度高。工作的匹配性與適應(yīng)性其天生擅長(zhǎng)工作為S、T、A且落差小于100分，表明其職業(yè)適應(yīng)性很強(qiáng)，總體上其工作潛質(zhì)與崗位吻合度較好。在測(cè)評(píng)期表現(xiàn)的工作重點(diǎn)為S、A、T且落差小于100分，其管理者工作風(fēng)格相當(dāng)不明顯，自我評(píng)價(jià)工作滿(mǎn)意度“一般”，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，總體上其工作適應(yīng)性一般略低。工作改進(jìn)項(xiàng)目項(xiàng)目名稱(chēng)改進(jìn)內(nèi)容與措施開(kāi)始時(shí)間檢視人及檢視時(shí)間1提高領(lǐng)導(dǎo)的技巧性一是要主動(dòng)加強(qiáng)與各方面人員的溝通，講求溝通方式；另一方面，也要合理地運(yùn)用正面的激勵(lì)，有效調(diào)動(dòng)其他人員積極性2005.6.20張總2005.7.20示例：PDP測(cè)評(píng)對(duì)象分析與工作改進(jìn)項(xiàng)目主要性格特質(zhì)（概括為對(duì)管理者（公司）工作改善的建議測(cè)評(píng)對(duì)象：陳**直接主管姓名：張**間接主管姓名：

測(cè)評(píng)時(shí)間：2005年7月1日項(xiàng)目管理建議任用建議作為其主管，布置工作時(shí)應(yīng)在明確目標(biāo)、要求后給予其充分的發(fā)揮空間；考慮到其支配性、自信心與抗壓值“三高”的特點(diǎn)，要提醒其對(duì)下屬管理中注意技巧，不要造成過(guò)大的壓力，在溝通過(guò)程中應(yīng)該加強(qiáng)正面的鼓勵(lì)。鑒于其溝通的主動(dòng)性不足，作為主管既要主動(dòng)找其溝通，也要提醒其主動(dòng)來(lái)溝通。因其較高的支配性與精細(xì)度，在與其溝通時(shí)要直接、準(zhǔn)確。同時(shí)可以充分發(fā)揮其環(huán)境敏感度好的特質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)工作尤其是工廠管理的監(jiān)控，多聽(tīng)取其對(duì)公司發(fā)展與管理的意見(jiàn)和建議；但也要提醒其敏感度指標(biāo)偏高，不要對(duì)他人言行過(guò)度敏感。作為高層應(yīng)該盡量培訓(xùn)人才，擺脫更多的事務(wù)性工作。激勵(lì)建議其最看重的項(xiàng)目（四個(gè)）為：①成就與成果；②權(quán)力；③標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)；④合作。其人生最看重的價(jià)值觀：①權(quán)力；②安全；③金錢(qián)；④機(jī)會(huì)。培訓(xùn)建議①如何提升領(lǐng)導(dǎo)力與影響力；②溝通技巧；③決策技巧。測(cè)評(píng)人對(duì)其主管或公司管理的困惑或建議公司高層之間的溝通嚴(yán)重不足，導(dǎo)致在決策與管理上的障礙，需要盡快改變；希望董事會(huì)及總經(jīng)理能夠充分放權(quán)，在本人職責(zé)范圍內(nèi)的事情應(yīng)充分授權(quán)；公司各方面的管理也要不斷地完善。中層管理人員的能力還不太能適應(yīng)，一些具體的事情還無(wú)法放手。最佳育人：針對(duì)每個(gè)員工情況確定培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)管理者（公司）工作改善的建議任用建議作為其主管，布置工作時(shí)培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理——步驟內(nèi)容課程的編制與開(kāi)發(fā)針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)需求編制和開(kāi)發(fā)符合公司需求的培訓(xùn)課程，使培訓(xùn)課程支持服務(wù)于企業(yè)發(fā)展；教材的編審與管理建立講師編制與開(kāi)發(fā)的學(xué)員手冊(cè)、講師手冊(cè)、學(xué)員練習(xí)冊(cè)等課程教材審核與管理制度，并對(duì)關(guān)鍵課程進(jìn)行樣版設(shè)計(jì)；培訓(xùn)素材庫(kù)的建立針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)與員工的不同需求，搜集和整理企業(yè)的先進(jìn)事跡、典型案例、相關(guān)圖片等設(shè)計(jì)培訓(xùn)素材庫(kù)；培訓(xùn)課程實(shí)施明確培訓(xùn)課程的組織、人員的參加率、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律、氣氛、培訓(xùn)的備品、設(shè)施等具體責(zé)任，保障實(shí)施效果；培訓(xùn)課程庫(kù)的建立針對(duì)不同性質(zhì)、不同的層級(jí)，不同崗位的人員，建立管理人員、員工樣板課程庫(kù)；培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理——步驟內(nèi)容課程的編針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)需求編培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理——課程體系提出培訓(xùn)課程選擇相關(guān)資源教材設(shè)計(jì)講師與學(xué)員手冊(cè)編制課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理——課程體系提出培訓(xùn)課程選擇相關(guān)資源教材設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理——培訓(xùn)教案培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)管理——培訓(xùn)教案提煉本企業(yè)培訓(xùn)案例的步驟1、確定要做哪方面的案例，比如是質(zhì)量方面的還是溝通協(xié)調(diào)的？2、制定相應(yīng)的工作計(jì)劃及案例信息收集表格、結(jié)構(gòu)化訪談提煉；3、由HR部門(mén)的人員分別找各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、公司領(lǐng)導(dǎo)及員工（抽樣）了解相應(yīng)主題在工作當(dāng)中的關(guān)鍵事件；4、按照一定的結(jié)構(gòu)整理訪談?wù){(diào)查的信息；5、編制本公司相應(yīng)主題的案例；6、請(qǐng)相關(guān)人員進(jìn)行案例審核并在一定范圍內(nèi)培訓(xùn)試用；7、修改確定公司培訓(xùn)案例。提煉本企業(yè)培訓(xùn)案例的步驟1、確定要做哪方面的案例，比如是質(zhì)量確定培訓(xùn)的方式（種類(lèi)）主要考慮員工素質(zhì)或技能欠缺的類(lèi)別進(jìn)行劃分，主要括：講授培訓(xùn)（系統(tǒng)知識(shí)/心智訓(xùn)練）、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、操作示范或講解指點(diǎn)（設(shè)備操作）、模擬實(shí)戰(zhàn)（安全救火）、參觀學(xué)習(xí)、體驗(yàn)營(yíng)等等。

“惠普認(rèn)為，人才的成長(zhǎng)70%來(lái)自于工作經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自于人際網(wǎng)絡(luò)，只有10%來(lái)自培訓(xùn)。”

確定培訓(xùn)的方式（種類(lèi)）主要考慮員工素質(zhì)或技能欠缺的類(lèi)別進(jìn)行劃在職培訓(xùn)OJT的8A步驟估：評(píng)估需求(evaluate)案：案例匯編(case)教：解析關(guān)鍵(teach)示：現(xiàn)身學(xué)法(demonstrate)練：學(xué)以致用(practice)問(wèn)：舉一反三(ask)啟：教練潛能(coach)考：成果驗(yàn)收(examine)在職培訓(xùn)OJT的8A步驟估：評(píng)估需求(evaluate)在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類(lèi)旁通取法上上之道身教重于言教隨時(shí)隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯(cuò)誤在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵專(zhuān)題一：新員工入職培訓(xùn)的關(guān)鍵聚其心規(guī)其行提其能明其志專(zhuān)題一：新員工入職培訓(xùn)的關(guān)鍵聚其心專(zhuān)題二：?jiǎn)T工的職業(yè)化訓(xùn)練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范沒(méi)有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒(méi)有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)專(zhuān)題二：?jiǎn)T工的職業(yè)化訓(xùn)練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素價(jià)值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時(shí)間管理接受工作委派工作匯報(bào)反饋會(huì)議團(tuán)隊(duì)合作客戶(hù)服務(wù)內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)情緒管理影響力的運(yùn)用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務(wù)準(zhǔn)則員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素價(jià)值觀與職業(yè)精神會(huì)議超越培訓(xùn)指導(dǎo)的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會(huì)滿(mǎn)足于對(duì)方只拿銅牌、銀牌，所以對(duì)被教練者高要求；同時(shí)不斷為對(duì)方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵(lì)對(duì)方不斷向前。另外，教練是通過(guò)發(fā)問(wèn)不斷激發(fā)對(duì)方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。超越培訓(xùn)指導(dǎo)的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會(huì)如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析內(nèi)部講師體系建立——建設(shè)方法公司要逐步建立一套有效的選拔、培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍。培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)要針對(duì)工作重點(diǎn)有所側(cè)重。內(nèi)部講師體系建立——建設(shè)方法公司要逐步建立一套有效的選拔、培

培訓(xùn)組織管理：培訓(xùn)助理工作管理

培訓(xùn)實(shí)施的成功，70%靠講師，30%靠現(xiàn)場(chǎng)的管理與助教服務(wù)的質(zhì)量。因此我們會(huì)制定《培訓(xùn)助教管理手冊(cè)》并要求對(duì)所有上崗助教進(jìn)行培訓(xùn)?！吨坦ぷ魇謨?cè)》大綱助教工作定位：重要性與助教心態(tài)課前聯(lián)絡(luò)準(zhǔn)備：授課時(shí)間行程安排交通接送講義材料獎(jiǎng)品準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)：教室確認(rèn)與場(chǎng)景安排投影機(jī)、音響及DVD機(jī)電腦連接裝置話(huà)筒（老師與學(xué)員）及其調(diào)音白板、寫(xiě)字筆與板刷課間音樂(lè)碟座位排列與分組學(xué)員標(biāo)牌飲用水課堂物質(zhì)用具確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)：遞送話(huà)筒學(xué)員計(jì)分老師茶水活動(dòng)協(xié)助破冰游戲意外處理獎(jiǎng)品發(fā)放滿(mǎn)意度調(diào)查培訓(xùn)總結(jié)培訓(xùn)組織管理：培訓(xùn)助理工作管理培訓(xùn)實(shí)施的成過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控與意外事件處理以培訓(xùn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，確保培訓(xùn)效果的穩(wěn)定性與一致性。培訓(xùn)管理部門(mén)逐步建立培訓(xùn)過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控的機(jī)制，尤其是在培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生培訓(xùn)主題偏離、學(xué)員學(xué)習(xí)熱情消退乃至不注意時(shí)，應(yīng)該與培訓(xùn)講師及時(shí)溝通，調(diào)整培訓(xùn)工作方式與內(nèi)容在培訓(xùn)過(guò)程中由于各種原因?qū)е乱馔鈺r(shí)，培訓(xùn)管理進(jìn)及助教應(yīng)該有事先培訓(xùn)好的能力做好從容的應(yīng)對(duì)。過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控與意外事件處理以培訓(xùn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，確保培培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與評(píng)估——效果評(píng)估模型績(jī)效層次成果與影響對(duì)個(gè)人與組織的成果

個(gè)人

組織最終個(gè)人行為與工作成果工作競(jìng)賽工作行為層次學(xué)員應(yīng)用實(shí)際應(yīng)用程度新技能應(yīng)用應(yīng)用成效三個(gè)月內(nèi)抽查新技能在工作上的應(yīng)用行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)層次學(xué)員收獲授課吸收程度學(xué)到多少如何使用培訓(xùn)前后測(cè)試課程進(jìn)行中問(wèn)題回答與示范程學(xué)員反應(yīng)授課滿(mǎn)意度

課程內(nèi)容

講師

課程教材

時(shí)間控制地點(diǎn)

問(wèn)卷調(diào)查訪談反映層次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與評(píng)估——效果評(píng)估模型績(jī)效層次成果與影響對(duì)個(gè)人與組織培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的3-2-1法則3-每次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)除現(xiàn)場(chǎng)考試外，還要學(xué)員填寫(xiě)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化表，寫(xiě)出“本次課程給你啟發(fā)最大的三個(gè)要點(diǎn)”。2-在啟發(fā)最大的三個(gè)要點(diǎn)中“哪兩點(diǎn)對(duì)你的現(xiàn)實(shí)工作借鑒價(jià)值更大，借鑒價(jià)值何在？”1-請(qǐng)?jiān)谏鲜鰞蓚€(gè)最具借鑒價(jià)值的要點(diǎn)中確定你明天就會(huì)開(kāi)始在工作中嘗試應(yīng)用的一點(diǎn)。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的3-2-1法則3-每次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)除現(xiàn)場(chǎng)考試外，Ⅴ、績(jī)效管理的關(guān)鍵技巧

Ⅴ、績(jī)效管理的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會(huì)重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績(jī)效管理？績(jī)效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同為案例討論：大江公司的績(jī)效管理案例討論：大江公司的績(jī)效管理績(jī)效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過(guò)程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過(guò)程關(guān)鍵事件績(jī)效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工戰(zhàn)略性績(jī)效管理模式：

平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核。戰(zhàn)略性績(jī)效管理模式：

財(cái)務(wù)客戶(hù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程財(cái)務(wù)客戶(hù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程如何層層分解企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門(mén)的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定討論：某制造公司部門(mén)工作考核分析討論：某制造公司部門(mén)工作考核分析常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類(lèi)別（定量與定性）業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績(jī)效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類(lèi)別（定量與定性）員工績(jī)效考核維互動(dòng)：您如何評(píng)價(jià)員工與領(lǐng)導(dǎo)？互動(dòng)：KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：

業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷(xiāo)售額管理30200萬(wàn)元以上185萬(wàn)元以上170萬(wàn)元以上155萬(wàn)元以上140萬(wàn)元以下債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷(xiāo)售ABS銷(xiāo)售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場(chǎng)調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷(xiāo)售部門(mén))NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專(zhuān)家6人，培育人力資源專(zhuān)家1人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家5人，培育人力資源專(zhuān)家1人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家4人，培育人力資源專(zhuān)家1人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家3人，培育人力資源專(zhuān)家0人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家2人，培育人力資源專(zhuān)家0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開(kāi)發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)(管理部門(mén))業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③④一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯(cuò)率、廢品率、準(zhǔn)確度成本/效益/費(fèi)用：?jiǎn)挝怀杀?、利?rùn)、投資回報(bào)率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購(gòu)成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率時(shí)間/效率：響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)時(shí)間、勞動(dòng)生產(chǎn)率、報(bào)表時(shí)間外部反饋：滿(mǎn)意度、投訴次數(shù)、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額、收入、設(shè)備安全評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿(mǎn)執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。

①是否具備圓滿(mǎn)執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)?②是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報(bào)或周邊知識(shí)并靈活運(yùn)用?解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門(mén)或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?③認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性?判斷力根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。

①是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹(shù)立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書(shū)面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說(shuō)服他人?②能否從外部或其他部門(mén)獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿(mǎn)執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識(shí))-.對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識(shí))-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時(shí)間等)②在工作場(chǎng)所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識(shí))-.為了部門(mén)和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方(顧客)的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場(chǎng)的程度?②為了滿(mǎn)足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識(shí))-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時(shí)間?②在工作時(shí)間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)-.對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的價(jià)值績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的目的使員工績(jī)效始終處于受控狀態(tài)保持績(jī)效信息的真實(shí)性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的方法績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任人績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)的記錄績(jī)效的即時(shí)改進(jìn)績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的價(jià)值績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的目的如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因指標(biāo)類(lèi)別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢(shì)的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因如何避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實(shí)為基礎(chǔ)員工的申訴機(jī)制深圳某危險(xiǎn)品處理站如何避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀偏誤看人之大的胸懷深圳某危險(xiǎn)品處理站績(jī)效溝通與工作改進(jìn)的技巧堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績(jī)效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽(tīng)少說(shuō)著眼于未來(lái)績(jī)效的提升：改進(jìn)方向微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會(huì)與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通，年中和年終還會(huì)有一個(gè)全方位的交流、評(píng)價(jià)?？?jī)效溝通與工作改進(jìn)的技巧堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績(jī)效記錄案例分析與角色扮練:

楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績(jī)效溝通？案例分析與角色扮練:績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表績(jī)效與薪酬如何掛鉤A：個(gè)人目標(biāo)完成度B：部門(mén)目標(biāo)完成度C：公司目標(biāo)完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準(zhǔn)績(jī)效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準(zhǔn)績(jī)效工資方法三：先確定公司績(jī)效，再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù)計(jì)算績(jī)效與薪酬如何掛鉤A：個(gè)人目標(biāo)完成度方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法：

按同一系列、同一部門(mén)、同類(lèi)員工加權(quán)平均的方法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=[（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資×員工績(jī)效系數(shù)）/∑（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資×員工績(jī)效系數(shù)）]×部門(mén)績(jī)效工資總額特點(diǎn)：總額可控但計(jì)算復(fù)雜，激勵(lì)不明顯等級(jí)系數(shù)匹配法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=考核等級(jí)系數(shù)×基準(zhǔn)績(jī)效工資特點(diǎn)：總額不易控制但操作簡(jiǎn)單，員工易于理解，激勵(lì)效果明顯方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法：

按同一系列、同一部門(mén)、同類(lèi)員工加權(quán)Ⅵ、如何有效地激勵(lì)員工Ⅵ、如何有效地激勵(lì)員工所謂激勵(lì)，就是從滿(mǎn)足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到員工和組織的雙贏。激勵(lì)要通過(guò)滿(mǎn)足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)?！凹?lì)性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一:工作績(jī)效=個(gè)人能力×激勵(lì)激勵(lì)的必要：委托代理原理（拔河實(shí)驗(yàn)）參與約束（participationconstraint）:預(yù)期/公平激勵(lì)相容(incentivecompatibilityconstraint):雙贏所謂激勵(lì)，就是從滿(mǎn)足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工適應(yīng)性效應(yīng)的啟示物質(zhì)激勵(lì)邊際效用降低，不持久，非物質(zhì)激勵(lì)的效果有時(shí)更好要不斷變換激勵(lì)的方式激勵(lì)手段是激勵(lì)對(duì)象平時(shí)舍不得或者不好意思消費(fèi)的激勵(lì)是否采用自由組合方式適應(yīng)性效應(yīng)的啟示激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)技巧機(jī)制是指為有效地促進(jìn)或者控制變量獲取資源的過(guò)程與方法的規(guī)則。構(gòu)成機(jī)制的基本要素：資源：錢(qián)、權(quán)力、安全、機(jī)會(huì)、實(shí)物變量：包括個(gè)體與群體變量之間的關(guān)系：并列、競(jìng)爭(zhēng)、合作變量獲取資源的方式:自取、競(jìng)爭(zhēng)、合取資源分配的差異度:大、小、層級(jí)區(qū)分多少激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)技巧機(jī)制是指為有效地促進(jìn)或者控制變量獲取資源的機(jī)制的分類(lèi)機(jī)制促動(dòng)型機(jī)制約束型機(jī)制自驅(qū)型機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制1、宗教信仰2、彩票投機(jī)3、粉絲追星1、獅王爭(zhēng)霸2、鯰魚(yú)效應(yīng)3、競(jìng)技評(píng)優(yōu)機(jī)制的分類(lèi)機(jī)促動(dòng)型機(jī)制約束型機(jī)制自驅(qū)型機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制1、宗教自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的選擇當(dāng)可分配的資源相對(duì)無(wú)限量時(shí)，自驅(qū)型機(jī)制更為有效，而當(dāng)可分配的資源有限時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制則更加有效（所謂更有效是指更能激發(fā)出變量的活力）。自驅(qū)型機(jī)制所激活的變量潛力更為持久，而競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制所激活的變量潛力更為脆弱。如教練的模式主要利用的是自驅(qū)型機(jī)制。自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制可以結(jié)合使用，當(dāng)兩者結(jié)合時(shí)，能最大限度地激發(fā)出變量的內(nèi)在潛能。其結(jié)果可能取得最佳的積極成效，也可能走向偏激（如傳銷(xiāo)或某些自殺式行為）。自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的選擇當(dāng)可分配的資源相對(duì)無(wú)限量時(shí)，自驅(qū)競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的優(yōu)劣分析CASE1：績(jī)效主義害了SONY?CASE2:AT&T副總裁的任命競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的優(yōu)劣分析CASE1：績(jī)效主義害了SONY?影響機(jī)制激活效應(yīng)的因素分析資源總量的大小：越大越易激活變量獲取資源的意愿強(qiáng)弱（期望理論）：越強(qiáng)越易激活變量獲得資源的難易程度（自我效能）：指投入資源的多少、競(jìng)爭(zhēng)程度、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性與確定性資源分配結(jié)果的差異度大?。涸酱笤揭准せ睢Ｓ绊憴C(jī)制激活效應(yīng)的因素分析資源總量的大?。涸酱笤揭准せ钋擅罟芾砗图?lì)籃板王丹尼斯·羅德曼被稱(chēng)為“籃板王”，但他是一個(gè)非常離奇的運(yùn)動(dòng)員——他的頭發(fā)每周變一次顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個(gè)虐待狂；他脾氣暴躁，不可預(yù)測(cè)——你該怎樣管理他，使他充分發(fā)揮才干，同時(shí)抑制他的狂怒？

在前三個(gè)賽季，由于羅德曼的各種滋事，公牛隊(duì)每季至少有十二場(chǎng)比賽不能讓他上場(chǎng)。到了1997-98賽季，俱樂(lè)部改變了策略，與他簽訂了一份目標(biāo)明確的合同——底薪為四百五十萬(wàn)，如果他在整個(gè)賽季中不滋事，他就另有五百萬(wàn)的獎(jiǎng)勵(lì)；如果他第七次獲得“籃板王”的稱(chēng)號(hào)，他可以再得五十萬(wàn)；如果他的助攻超過(guò)失球，他還可以得到十萬(wàn)美元。

結(jié)果羅德曼與公牛取得了雙贏——賽季結(jié)束時(shí)，羅德曼只有一場(chǎng)比賽因犯紀(jì)而缺賽；他第七次獲得了“籃板王”的桂冠；他完成了230次助攻，僅失147個(gè)球；公牛隊(duì)獲得了冠軍。巧妙管理和激勵(lì)籃板王自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的轉(zhuǎn)化自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制轉(zhuǎn)化，意味著變量之間的關(guān)系發(fā)生變化，這種變化可能是良性的，也可能是負(fù)面的：CASE1:虎口逃生CASE2:龜兔的三次賽跑CASE3:發(fā)全勤獎(jiǎng)還是考勤評(píng)優(yōu)？自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的轉(zhuǎn)化自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制轉(zhuǎn)化，意味案例分析：和尚分粥的機(jī)制創(chuàng)新案例分析：和尚分粥的機(jī)制創(chuàng)新期望理論的邏輯與應(yīng)用動(dòng)機(jī)行為結(jié)果獎(jiǎng)懲措施經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)社會(huì)動(dòng)機(jī)道德動(dòng)機(jī)休閑動(dòng)機(jī)權(quán)威建立&不隨意承諾期望理論的邏輯與應(yīng)用動(dòng)機(jī)行為結(jié)果獎(jiǎng)懲措施經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)權(quán)威建立&不非物質(zhì)性激勵(lì)愿景激勵(lì)贊美激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)晉升激勵(lì)情感激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)餐飲激勵(lì)娛樂(lè)激勵(lì)非物質(zhì)性激勵(lì)愿景激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)謝謝大家！謝謝大家！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理實(shí)務(wù)人力資源管理實(shí)務(wù)彭榮模老師主要背景：北京大學(xué)MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國(guó)十佳人力資源培訓(xùn)師PTT國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師、美國(guó)PDP人才測(cè)評(píng)總部專(zhuān)業(yè)分析師北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院、清華大學(xué)、中人網(wǎng)、時(shí)代光華等多家機(jī)構(gòu)特聘專(zhuān)家國(guó)內(nèi)人力資源本土化研究與咨詢(xún)專(zhuān)家彭榮模老師主要背景：主要內(nèi)容人力資源的基本框架職位分析與人力盤(pán)點(diǎn)招聘面試與甄選技巧培訓(xùn)組織與培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵技巧如何有效地激勵(lì)員工主要內(nèi)容人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架管理中的“管”與“理”同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石主觀能動(dòng)原理：工具人＆最具決定性的人幾個(gè)基本概念管理中的“管”與“理”幾個(gè)基本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績(jī)效管理招聘配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)薪資福利激勵(lì)人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源績(jī)效管理招聘培訓(xùn)薪資?！妒紫?，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事在過(guò)去的七天中，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對(duì)我的工作要求直線主管是員工管理的第一責(zé)任人直線主管是員工管理的第一責(zé)任人華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門(mén)管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測(cè)控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來(lái)該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨(dú)家壟斷。近年來(lái)，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購(gòu)品性能，實(shí)行公開(kāi)對(duì)外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者加入競(jìng)標(biāo)，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨(dú)秀，而且競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)正日益嚴(yán)峻。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)不進(jìn)則退，必須加大經(jīng)營(yíng)管理力度，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是東華公司多年來(lái)經(jīng)營(yíng)效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進(jìn)無(wú)出，員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺(jué)得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，不思進(jìn)取，缺乏激情。就拿營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可以做到更高的業(yè)績(jī)，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說(shuō)，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來(lái)時(shí)還頗有進(jìn)取心，很快就會(huì)被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到職業(yè)成長(zhǎng)空間有限時(shí)，就會(huì)變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊(duì)伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人，你會(huì)如何來(lái)突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測(cè)控人本管理的四大要義

何為“以人為本”：了解人性的特點(diǎn)滿(mǎn)足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展人本管理的四大要義何為“以人為本”：Ⅱ、職位分析與人力盤(pán)點(diǎn)Ⅱ、職位分析與人力盤(pán)點(diǎn)職位規(guī)范職位描述職位分析知識(shí)素質(zhì)技能任務(wù)職權(quán)職責(zé)人力規(guī)劃其它雇員關(guān)系激勵(lì)體系薪酬福利績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)招聘選拔職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)職位規(guī)范職位描述職位分析知識(shí)素質(zhì)技職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個(gè)崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶(hù)關(guān)系要素等各方面的要求對(duì)一個(gè)崗位任職員工的學(xué)歷、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫(xiě)人部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)原則滿(mǎn)足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀滿(mǎn)足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)使一個(gè)從未在本崗位工作過(guò)的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開(kāi)展工作能作為招聘、培訓(xùn)一個(gè)剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描職位分析的方法觀察法工作實(shí)踐典型事例法座談法問(wèn)卷法職位分析的方法觀察法問(wèn)卷調(diào)查法的運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法的運(yùn)用崗位職責(zé)討論表填寫(xiě)者資料：姓名：

職務(wù)：

征才基本資料：

年齡要求：

性別要求：

學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)要求：

工作經(jīng)驗(yàn)要求：

其它要求：

崗位職責(zé)：（描述該崗位的工作內(nèi)容）

所需特質(zhì)：（描述擔(dān)任該崗位的人所需具備的特質(zhì)崗位職責(zé)討論表職位描述的基本格式動(dòng)詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng)、提高對(duì)象部門(mén)工作計(jì)劃部門(mén)年度預(yù)算員工能力和素質(zhì)結(jié)果以指導(dǎo)員工順利完成工作以保證開(kāi)支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃以便順利開(kāi)展工作有關(guān)職責(zé)大小，可以單獨(dú)明示，也可以在動(dòng)詞前界定，諸如：負(fù)責(zé)、協(xié)助、參與等等。職位描述的基本格式動(dòng)詞對(duì)象結(jié)果有關(guān)職責(zé)大小，可以單獨(dú)明示，也職位描述行為動(dòng)詞

制定政策/設(shè)定目標(biāo)實(shí)施具體工作較低的任務(wù)制定指導(dǎo)建立控制計(jì)劃準(zhǔn)備分析達(dá)到估價(jià)實(shí)施評(píng)估預(yù)測(cè)確認(rèn)落實(shí)提高增加安裝維護(hù)監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗(yàn)校對(duì)分配收集運(yùn)作加工生產(chǎn)提供提交職位描述行為動(dòng)詞 制定政策/設(shè)定目標(biāo)實(shí)施具體工作較低的任務(wù)職位權(quán)限的界定有責(zé)必有權(quán)，否則，任職者就可能無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，或者相反，可能導(dǎo)致濫用權(quán)利。職位權(quán)限的界定主要基于任職者完成主要工作職責(zé)且屬于正常情況下來(lái)確定的，對(duì)于例外的情況、臨時(shí)性情況一般不在界定范疇內(nèi)。職位權(quán)限的界定有責(zé)必有權(quán)，否則，任職者就可能無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的職管理權(quán)限的劃分管理權(quán)限的劃分職位規(guī)范的確定根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個(gè)責(zé)任所需要的時(shí)間進(jìn)行排隊(duì)，以便識(shí)別出哪些是該崗位的主要職責(zé)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)崗位的主要職責(zé)要占到其工作時(shí)間的80%以上。主要職責(zé)成為確定任職者的KSA主要依據(jù)。職位規(guī)范的確定根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個(gè)責(zé)任所需要的現(xiàn)場(chǎng)演練：一次職位分析會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)演練：一次職位分析會(huì)議《職位說(shuō)明書(shū)》樣本《職位說(shuō)明書(shū)》樣本人力資源盤(pán)點(diǎn)的技巧制定流程確定標(biāo)準(zhǔn)考察前期績(jī)效分析現(xiàn)有分工判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)提出整合方案人力資源盤(pán)點(diǎn)的技巧制定流程人力盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)排序法的使用分類(lèi)管理法的使用人力盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用作為企業(yè)人力資源建設(shè)的重要依據(jù)Ⅲ、招聘面試與甄選技巧Ⅲ、招聘面試與甄選技巧新法實(shí)施對(duì)招聘工作的影響新法實(shí)施對(duì)招聘工作的影響根據(jù)德勤2005年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:未來(lái)最大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。根據(jù)德勤2005年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè)”首席執(zhí)行官你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時(shí)假定你每次判斷的準(zhǔn)確率為90%，你做一次評(píng)估的成功率如下：100位候選人10位前10%90位后90%1位被判斷為后90%9位被判斷為前10%9位被判斷為前10%81位被判斷為后90%18位被評(píng)估為“前10%”50%屬于前10%50%屬于后90%你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時(shí)在不同準(zhǔn)確率下選出一位合格者的比較判斷準(zhǔn)確率高估概率（認(rèn)偽）低估概率（棄真）所需候選人數(shù)所需評(píng)估次數(shù)90%1%27%141770%42%66%1725在不同準(zhǔn)確率下選出一位合格者的比較判斷準(zhǔn)確率高估概率（認(rèn)偽）招聘=招募+甄選招聘=招募+甄選結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)；面試試題（內(nèi)容、種類(lèi)、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類(lèi)型的題目與測(cè)評(píng)要素相對(duì)應(yīng)；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評(píng)語(yǔ)，與其他測(cè)評(píng)工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場(chǎng)結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開(kāi)詢(xún)問(wèn)，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過(guò)過(guò)去行為的表現(xiàn)來(lái)推斷未來(lái)的工作表現(xiàn)行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問(wèn)題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開(kāi)Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試以實(shí)戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)聘者實(shí)操能力的環(huán)節(jié)。實(shí)戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現(xiàn)場(chǎng)操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實(shí)場(chǎng)境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗(yàn)活動(dòng)法：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)中心法：DDI的綜合實(shí)戰(zhàn)測(cè)評(píng)以實(shí)戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)確定招聘的六個(gè)維度招聘考察的維度K：專(zhuān)業(yè)知識(shí)P：個(gè)性特質(zhì)M：求職動(dòng)機(jī)V：價(jià)值觀A:綜合能力S：專(zhuān)業(yè)技能確定招聘的六個(gè)維度招聘考察的維度K：專(zhuān)業(yè)知識(shí)P：個(gè)性特質(zhì)M：世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì)分析能力市場(chǎng)敏感度創(chuàng)造力清晰的目標(biāo)性學(xué)習(xí)能力結(jié)構(gòu)化的思維能力領(lǐng)導(dǎo)力溝通影響力團(tuán)隊(duì)合作能力客戶(hù)服務(wù)能力開(kāi)拓能力誠(chéng)信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計(jì)劃與自我管理能力充滿(mǎn)工作激情世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì)分析能力領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)拓能力高效的工作如何考察“K/S/A”K的考察：知識(shí)專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)、案例分析S的考察：行為面談、現(xiàn)場(chǎng)模擬、實(shí)操A的考察：行為面談、評(píng)價(jià)中心、模擬如何考察“K/S/A”K的考察：知識(shí)專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)、案例分析有關(guān)個(gè)性P的考察：面談測(cè)評(píng)系統(tǒng)背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)識(shí)人七法如何考察“P”有關(guān)個(gè)性P的考察：如何考察“P”解讀面孔“一種長(zhǎng)期的表情會(huì)使骨骼和肌肉形成定勢(shì)，這就是面孔會(huì)反映人的性格的原因”____亞倫·皮斯先看臉廓再看下頜，區(qū)分雙眼分析嘴角；內(nèi)向外向激進(jìn)穩(wěn)健，相處難易剛勁親和；左腦控制右臉，右腦控制左臉；左腦反映理性，右腦反映感情。解讀面孔“一種長(zhǎng)期的表情會(huì)使骨骼和肌肉形成定勢(shì)，這就是面孔會(huì)解讀面孔解讀面孔考察M與V：面談背景調(diào)查團(tuán)隊(duì)活動(dòng)八觀六驗(yàn)如何考察“M/V”考察M與V：如何考察“M/V”制定目標(biāo)崗位的面試維度表制定目標(biāo)崗位的面試維度表應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力問(wèn)題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力互動(dòng)演練：為公司某崗位設(shè)計(jì)面試維度表互動(dòng)演練：面試經(jīng)典提問(wèn)實(shí)施技巧面試經(jīng)典提問(wèn)實(shí)施技巧面試問(wèn)答的邏輯思路了解基本信息、展開(kāi)話(huà)題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認(rèn)動(dòng)機(jī)作出決策，后續(xù)安排寒暄、介紹面試問(wèn)答的邏輯思路了解基本信息、展開(kāi)話(huà)題深入挖掘，多方求證釋1、引入式問(wèn)題:漸入佳境定義：詢(xún)問(wèn)一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)單的問(wèn)題讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話(huà)題，獲取基本信息。一些對(duì)專(zhuān)業(yè)或崗位看法的問(wèn)題亦屬此類(lèi)問(wèn)題。目的：建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。舉例：1、引入式問(wèn)題:漸入佳境定義：詢(xún)問(wèn)一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)單的問(wèn)題引入式問(wèn)題的分類(lèi)

與個(gè)人信息有關(guān)的問(wèn)題與公司信息有關(guān)的問(wèn)題與行業(yè)/專(zhuān)業(yè)有關(guān)的問(wèn)題與招聘廣告有關(guān)的問(wèn)題引入式問(wèn)題的分類(lèi)與個(gè)人信息有關(guān)的問(wèn)題2、行為式問(wèn)題：窮追猛打定義:通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參與活動(dòng)的詢(xún)問(wèn)和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過(guò)過(guò)去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)與工作能力，以及相關(guān)的分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的綜合能力。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。舉例：2、行為式問(wèn)題：窮追猛打定義:通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參提出一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者過(guò)去經(jīng)歷中的一種情形的處理行為式問(wèn)題的步驟按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細(xì)節(jié)，獲取信息通過(guò)多個(gè)行為式問(wèn)題進(jìn)一步了解其經(jīng)驗(yàn)的豐富性對(duì)應(yīng)聘者回答過(guò)程中反映出的一些潛在問(wèn)題進(jìn)行求證提出一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者過(guò)去經(jīng)歷中的一種情形的處理行有效的問(wèn)題表達(dá)：STARSituation:情景，當(dāng)時(shí)的情況Target:目標(biāo)，當(dāng)時(shí)的工作要干什么Action/Actor:行動(dòng)，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動(dòng)Result:結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何有效的問(wèn)題表達(dá)：STARSituation:情景，當(dāng)時(shí)的情以開(kāi)放式問(wèn)題為主封閉式問(wèn)題與開(kāi)放式問(wèn)題只有開(kāi)放式問(wèn)題才有助于讓?xiě)?yīng)聘者多