生產(chǎn)計(jì)劃與管制(一)

生產(chǎn)計(jì)畫與管制1第一講生產(chǎn)計(jì)畫管制的機(jī)能與理念2第一小講—

生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能(知識(shí)點(diǎn))生產(chǎn)管理是製造業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力很重要的關(guān)鍵生產(chǎn)管理是貫穿製造業(yè)五大經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)做好生產(chǎn)管理可以善用製造資源/減少無謂浪費(fèi)要做好生產(chǎn)管理,必須先理清各模塊的應(yīng)有機(jī)能,達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)管理機(jī)能,具有正規(guī)有效的管理流程,使經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作更為順利3生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的樞紐製造業(yè)的中心議題準(zhǔn)時(shí)交貨/配合商機(jī)與銷售需求提高產(chǎn)銷週轉(zhuǎn)率/縮短製程期間提升產(chǎn)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)製造環(huán)節(jié)的指令獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本的發(fā)生所在4

設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨客戶訂單分析訂單交期可行度及早協(xié)商調(diào)整合理交期做好主排程生產(chǎn)計(jì)畫產(chǎn)能負(fù)荷管理MRP用料需求分析生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)畫生產(chǎn)進(jìn)度管制配合交期需求作出生產(chǎn)計(jì)畫使主排程合理化使主排程得到明確保證5生產(chǎn)計(jì)畫是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始製造資源三大分類---MRPII製造資源規(guī)劃生產(chǎn)用料機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備作業(yè)人力生產(chǎn)用料的來源根據(jù)安全存量管控根據(jù)排程計(jì)畫生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃?rùn)C(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的安排生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控作業(yè)人力的安排生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控6

生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程MRP用料需求展開主排程生產(chǎn)計(jì)畫(訂單)長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)畫安全存量設(shè)定庫(kù)存政策安全存量管控有效存量管控請(qǐng)購(gòu)/請(qǐng)製作業(yè)採(cǎi)購(gòu)作業(yè)自製指令委外作業(yè)進(jìn)料作業(yè)完工繳庫(kù)作業(yè)7製造指令與進(jìn)度計(jì)畫管制投產(chǎn)必須有製令工單做依據(jù)成本統(tǒng)計(jì)的歸屬依據(jù)生產(chǎn)批展開的應(yīng)投產(chǎn)自製件信息每個(gè)自製件應(yīng)該具備進(jìn)度計(jì)畫建立各工序的細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫---每日/時(shí)辰注意產(chǎn)能負(fù)荷的合理化安排進(jìn)度管控的依據(jù)車間製程投產(chǎn)的實(shí)際處理提示備料/生產(chǎn)準(zhǔn)備的執(zhí)行派工的依據(jù)實(shí)際進(jìn)度的及時(shí)管控依據(jù)製程完工移轉(zhuǎn)/繳庫(kù)信息應(yīng)投產(chǎn)的提示應(yīng)完工未完工的稽催8深入探討問題1.貴公司的採(cǎi)購(gòu)/委外作業(yè),是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)畫,由生管進(jìn)行展開的結(jié)果?還是由採(cǎi)購(gòu)(車間)自行展開處理?這樣做有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?為甚麼這樣做?2.貴公司是否經(jīng)常發(fā)生,生管的生產(chǎn)計(jì)畫缺乏可操作性而被譏嘲,甚至造成交期延誤的狀況?其原因何在?它缺少了哪些該做的分析工作?3.貴公司車間現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè),是否依據(jù)生管的製令工單去執(zhí)行的?還是任由現(xiàn)場(chǎng)自行處理?這又造成哪些問題?4.貴公司的生管,對(duì)製程現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度管控做到甚麼程度?是否管不到(放羊吃草)或很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為甚麼變成這樣子?9對(duì)管理模塊的應(yīng)有觀念略知全局,也應(yīng)該深入明細(xì)不同型態(tài),不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè),管理需求不會(huì)完全相同不能只見森林/不見樹木科學(xué)管理講求細(xì)分化真正有效執(zhí)行的,是依據(jù)管理需求機(jī)能,建立作業(yè)流程作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn),而不是零星作業(yè)每個(gè)模塊,各有其作業(yè)流程與技巧每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn),再深入講求技巧包括表單與報(bào)表,以及管理信息內(nèi)容10一般加工工組裝工工廠的生生管模塊塊主排程生生產(chǎn)計(jì)畫畫(MPS)粗略產(chǎn)能能規(guī)劃(RCCP)用料需求求規(guī)劃(MRP)製令工單單(派工工)管理理細(xì)部進(jìn)度度排程(DPS)產(chǎn)能負(fù)荷荷管理(CRP)製程進(jìn)度管管制在製品存量量管理(現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效效分析管控控PAC)(生產(chǎn)成本本管理)11計(jì)畫面模塊塊與需求機(jī)機(jī)能目標(biāo)MPS主排排程生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫一開始就分分析/保障障訂單的準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨配合營(yíng)銷商商機(jī)需求,準(zhǔn)備合宜宜的成品庫(kù)庫(kù)存使產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少少RCCP粗粗略產(chǎn)能規(guī)規(guī)劃分析總產(chǎn)能能,使生產(chǎn)產(chǎn)批(訂單單)在主製製程投產(chǎn)為為可能使主製程生生產(chǎn)平穩(wěn)化化,管控生生產(chǎn)成本MRP用料料需求規(guī)劃劃分析/使生生產(chǎn)批(訂訂單)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫為可可行推動(dòng)資源調(diào)調(diào)集(生產(chǎn)產(chǎn)用料)環(huán)環(huán)節(jié)的執(zhí)行行提升用料週週轉(zhuǎn)率,抑抑減經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)12製程現(xiàn)場(chǎng)面面模塊與需需求機(jī)能目目標(biāo)製令(派工工)管理生產(chǎn)成本的的歸屬事先管控生生產(chǎn)成本細(xì)部進(jìn)度計(jì)計(jì)畫縮短製程週週期時(shí)間提升現(xiàn)場(chǎng)績(jī)績(jī)效製程進(jìn)度管管制保障生產(chǎn)批批(訂單)準(zhǔn)時(shí)交貨貨抑減生產(chǎn)中中績(jī)效損失失在製品存量量管理抑減直接損損失保障生產(chǎn)批批(訂單)準(zhǔn)時(shí)交貨貨13MPS主排排程生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫的基本本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做出(紀(jì)錄)生產(chǎn)批(關(guān)聯(lián)訂單)的各主製程/各時(shí)段的排程數(shù)量計(jì)劃展算此項(xiàng)計(jì)劃的可行度/不能達(dá)成的問題點(diǎn)(產(chǎn)能/物料配合銷售預(yù)測(cè),做出合宜成品庫(kù)存量的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃提供營(yíng)業(yè)部門各主製程往後各時(shí)段排程計(jì)劃狀態(tài)正確答覆各訂單(生產(chǎn)批)合理交期---避免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單(生產(chǎn)批)主製程進(jìn)度計(jì)劃,加以確認(rèn),做採(cǎi)購(gòu)/委外/自製進(jìn)度依據(jù)找出達(dá)成訂單交期應(yīng)及早處理(緊急措施)的依據(jù)使銷售預(yù)測(cè)爭(zhēng)取商機(jī)(配合外界物流需求)得以實(shí)現(xiàn)14RCCP粗粗略產(chǎn)能規(guī)規(guī)劃基本機(jī)機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做出各主製程(生產(chǎn)線/組)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能資料建立各產(chǎn)品在各主製程的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(日產(chǎn)量/小時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn))複算MPS主排程計(jì)劃的負(fù)荷提出MPS達(dá)成可行度/問題點(diǎn)使MPS得以確認(rèn)可行度,及早調(diào)整提示營(yíng)業(yè)部門產(chǎn)能負(fù)荷狀況,接單(含緊急插單)的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn),避免負(fù)荷差異太大15MRP用料料需求規(guī)劃劃基本機(jī)能能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃展算下屬各階用料的毛需求/淨(jìng)需求提出半成品(原物料)自製/採(cǎi)購(gòu)/委外明細(xì)需求必要時(shí)依據(jù)LeadTime複算達(dá)成MPS(含緊急插單)需求的問題點(diǎn)提示深入展算訂單變更的影響,及早正確對(duì)策半成品(原物料)自製/請(qǐng)購(gòu)採(cǎi)購(gòu)/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認(rèn)可行度,及早調(diào)整使生產(chǎn)用料週轉(zhuǎn)率(流通性)為最高抑減呆料的來源16製令工單管管理基本機(jī)機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)MRP展開結(jié)果的自製件需求,轉(zhuǎn)換為實(shí)際製令委外/自製之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自製件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自製件在各主製程投產(chǎn)狀態(tài)信息,對(duì)營(yíng)業(yè)詢問之反饋必要時(shí)展開次階製造指令文件推動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃,化為實(shí)際作業(yè)對(duì)營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步保證細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃的來源17細(xì)部進(jìn)度計(jì)計(jì)畫基本機(jī)機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)工藝部門的BOR(含工作中心/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))依據(jù)自製件製令工單,展開各工序的各日(時(shí)辰)的細(xì)排程計(jì)劃與產(chǎn)能負(fù)荷管理模組連結(jié),複算進(jìn)度可行性,調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃,使更合理化,準(zhǔn)時(shí)交貨更得以保證深入處理,使生產(chǎn)批製程時(shí)間更為縮短生產(chǎn)進(jìn)度管控的依據(jù)18製程進(jìn)度管管制基本機(jī)機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)作業(yè)站(作業(yè)組)/流水線完工繳庫(kù)/移轉(zhuǎn)紀(jì)錄以原定生產(chǎn)批/製程工序細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫為基準(zhǔn)及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細(xì)---事先避免延誤及時(shí)提示進(jìn)度延誤狀況---及早彌補(bǔ)措施使現(xiàn)場(chǎng)製程能符合原定細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫進(jìn)行投產(chǎn)及早彌補(bǔ)措施,保證交期發(fā)現(xiàn)原計(jì)畫不合理處,來得及修正標(biāo)準(zhǔn)與後續(xù)計(jì)畫績(jī)效管理的一部分19深入探討問問題1.請(qǐng)依據(jù)據(jù)次頁表#1內(nèi)容,檢討貴公公司的生產(chǎn)產(chǎn)管理各模模組,是否否有具備及及執(zhí)行?如如果沒有,請(qǐng)?jiān)偬接懹憺樯觞N因因素(例如如產(chǎn)銷型態(tài)態(tài)上並不需需要)?2.如果該該模塊已經(jīng)經(jīng)具備與執(zhí)執(zhí)行,請(qǐng)依依據(jù)再次頁頁表#2,再深入探探討,該模模塊的基本本機(jī)能是否否也已經(jīng)具具備?而且且達(dá)成需要要的目標(biāo)?如果沒有有,請(qǐng)?jiān)偬教接憺樯觞N麼因素?20表#1——生產(chǎn)管理模塊塊模塊名稱是否具備未具備原因備註主排程生產(chǎn)計(jì)畫粗略產(chǎn)能規(guī)劃MRP用料需求規(guī)劃製令工單管理細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫產(chǎn)能負(fù)荷管理派工管理生產(chǎn)準(zhǔn)備製程進(jìn)度管制在製品存量管理21表#2——各模塊基本機(jī)機(jī)能與目標(biāo)標(biāo)模塊:_________基本機(jī)能需求是否需要需要,是否已達(dá)成目標(biāo)備註(改善需求)22第二小講——生產(chǎn)管理必必要理念與與成功要領(lǐng)領(lǐng)(知識(shí)點(diǎn))設(shè)計(jì)運(yùn)用生生產(chǎn)管理,必須考慮慮計(jì)量化/系統(tǒng)化/PDCA循環(huán),與與因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力四大理理念缺乏計(jì)量化化模式,很很難做到周周密精確的的計(jì)畫與管管制功能要做好計(jì)量量化,必須須先建立各各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)資資料,以及及製程/關(guān)關(guān)聯(lián)部門的的實(shí)況反饋饋機(jī)制系統(tǒng)化的目目的,在使使人人容易易學(xué)會(huì),容容易落實(shí)遵遵行,不易易錯(cuò)漏PDCA循循環(huán)理念,首重周詳詳精確的計(jì)計(jì)畫,再遵遵循執(zhí)行,進(jìn)而及時(shí)時(shí)正確的管管制,使不不偏出原定定計(jì)畫23從事生產(chǎn)管管理的必要要理念計(jì)量化精準(zhǔn)展開計(jì)計(jì)畫/確實(shí)實(shí)有效管制制的基礎(chǔ)系統(tǒng)化使一般人都都容易理解解/學(xué)習(xí)運(yùn)運(yùn)用容易落實(shí)執(zhí)執(zhí)行PDCA循循環(huán)科學(xué)管理模模式的延伸伸產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先先縮短產(chǎn)銷LeadTime彈性與協(xié)調(diào)調(diào)---達(dá)成產(chǎn)產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)24圖形化的生生產(chǎn)計(jì)畫排排程1112

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K050421K050425四月#1製程工工序#2製程#3製程工工序#4製程工工序#1製程#2製程工工序#3製程工工序#4製程25計(jì)量化的模模式生產(chǎn)批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300試討論---這兩種方式式優(yōu)缺點(diǎn)有有哪些?26計(jì)量化的涉涉及範(fàn)圍依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)資資料展開計(jì)計(jì)畫例如BOM產(chǎn)品用用料結(jié)構(gòu)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)---用料料淨(jìng)需求/請(qǐng)購(gòu)例如BOR工藝流流程表/標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)---工工序進(jìn)度度計(jì)畫依據(jù)實(shí)況信信息執(zhí)行管管控依據(jù)用料淨(jìng)淨(jìng)需求(數(shù)數(shù)量/時(shí)間間)提出請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)依據(jù)當(dāng)日(時(shí))進(jìn)度度計(jì)畫數(shù)量量管控進(jìn)度度運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)/實(shí)況數(shù)據(jù)據(jù)找出差異異差異者---生生產(chǎn)批/製製程工序/作業(yè)站差異數(shù)/差差異%運(yùn)用數(shù)據(jù)深深入分析原原因?qū)ΠY下藥,才能進(jìn)行行有效的對(duì)對(duì)策27BOM用料料標(biāo)準(zhǔn)最基基本格式階層料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率備註產(chǎn)品型號(hào):________版版本:___28系統(tǒng)化的真真正意義具有一定的的標(biāo)準(zhǔn)化流流程(例例如:產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)荷荷管理)具體可用的的表單傳票票/報(bào)表已經(jīng)建置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的檔檔案資料(例如BOR/標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/工作日曆曆/BOM)依據(jù)表格化化的/文字字化的方法法,而非僅僅依賴有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)者超人人的臆測(cè)29標(biāo)準(zhǔn)化流程程的意義基本意義每項(xiàng)作業(yè)都都設(shè)定好固固定的流程程/步驟---文文件化流程中每個(gè)個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)都有明確確的表單依依據(jù)/最好好有明確的的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)定,不不至於摸索索/出錯(cuò)使每位主辦辦作業(yè)者都都能夠容易易理解與遵遵循執(zhí)行最好運(yùn)用電電腦來執(zhí)行行流程,避避免人為失失誤標(biāo)準(zhǔn)流程的的實(shí)例MRP用料料需求規(guī)劃劃的流程安全存量管管控的流程程料品入出庫(kù)庫(kù)/帳務(wù)處處理流程30為什麼必須須表單/表表格與報(bào)表表?管理流程必必須有文件件做資料依依據(jù)與流通通對(duì)象企業(yè)規(guī)模越越大,越是是職責(zé)分工工各項(xiàng)指令必必須文件化化,避免誤誤解主管的裁決決審批都以以表單/表表格為準(zhǔn)文件內(nèi)必須須具備合宜宜的資料欄欄位做計(jì)量量化基礎(chǔ)指令來源計(jì)畫展開內(nèi)內(nèi)容---徵信信依據(jù)包括時(shí)間/數(shù)量/分分析提示點(diǎn)點(diǎn)管理決策必必須依據(jù)明明確的報(bào)表表,而非感感覺與臆測(cè)測(cè)天生異秉的的超感覺的的超人,是是絕對(duì)的少少數(shù)31PDCA管管理循環(huán)--先有有周全計(jì)劃劃,才才有可行的的執(zhí)行細(xì)節(jié)節(jié)--要有有落實(shí)的作作業(yè),才有有成功可能能--要有有嚴(yán)密即時(shí)時(shí)的查核,才有有保證原計(jì)計(jì)劃的順暢--須有有正確的異異狀處理對(duì)對(duì)策,才才會(huì)使原原計(jì)劃得以維護(hù)護(hù)執(zhí)行32不少製造工工廠的通病病—PDCA面營(yíng)業(yè)部門不不經(jīng)明確計(jì)計(jì)畫,就粗粗暴的要求求車間執(zhí)行行生產(chǎn)不理解生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫的角角色缺乏深入分分析精算,因此生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫經(jīng)常常粗糙/甚甚至不可行行例如:根本本不可能買買到需用料料,還列入入排程計(jì)畫畫因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)計(jì)畫未必經(jīng)經(jīng)常合宜可可行,車間間就陽奉陰陰違,自行行其是生產(chǎn)車間沒沒有及時(shí)正正確的信息息反饋,因因此進(jìn)度管管制無法有有時(shí)效與實(shí)實(shí)效流程與表單單設(shè)計(jì)的缺缺陷車間現(xiàn)場(chǎng)不不落實(shí)遇到進(jìn)度異異狀,生管管缺乏改善善與彌補(bǔ)對(duì)對(duì)策能力與與權(quán)威,只只好坐視延延誤33一個(gè)案例#1這是臺(tái)灣十十五年前的的實(shí)際案例例某電路板製製造加工廠廠,員工約約700人人,從購(gòu)入入基板之後後,其加工工工序約有有10-15道,都都是訂單生生產(chǎn)型態(tài),接受客戶戶設(shè)定規(guī)格格的訂貨需需求,進(jìn)行行逐段加工工(含檢查查),完工工直接交貨貨.案例當(dāng)時(shí)仍仍是電子業(yè)業(yè)好景,各各規(guī)格的訂訂單量都還還符合經(jīng)濟(jì)濟(jì)批量,但但是客戶頗頗要求交期期的準(zhǔn)確度度,延誤者者有罰款規(guī)規(guī)定.該公公司由於經(jīng)經(jīng)常延誤交交期,還算算合理的利利潤(rùn)經(jīng)常都都被交期延延誤的罰款款所侵蝕掉掉,經(jīng)營(yíng)者者相當(dāng)頭痛痛.該公公司司在在廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)之之下下設(shè)設(shè)有有生生管管課課,負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)接接單單之之後後的的進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)畫畫排排程程工工作作,該該課課設(shè)設(shè)課課長(zhǎng)長(zhǎng)一一人人,三三位位女女性性文文員員擔(dān)擔(dān)任任助助理理.課課長(zhǎng)長(zhǎng)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)真真正正的的排排程程,助助理理則則協(xié)協(xié)助助一一些些資資料料統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)與與進(jìn)進(jìn)度度登登錄錄等等文文案案作作業(yè)業(yè).她她們們經(jīng)經(jīng)常常閒閒著著沒沒事事做做.34經(jīng)觀觀察察,該該課課長(zhǎng)長(zhǎng)在在進(jìn)進(jìn)行行各各訂訂單單各各生生產(chǎn)產(chǎn)批批的的進(jìn)進(jìn)度度排排程程時(shí)時(shí),都都只只依依據(jù)據(jù)個(gè)個(gè)人人經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),直直接接做做出出各各批批的的進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)畫畫,而而且且只只做做出出印印刷刷工工序序的的進(jìn)進(jìn)度度(應(yīng)應(yīng)開開始始日日/應(yīng)應(yīng)完完工工日日),缺缺乏乏各各日日/個(gè)個(gè)別別產(chǎn)產(chǎn)量量進(jìn)進(jìn)度度,更更缺缺乏乏前前/後後各各工工序序的的日日計(jì)計(jì)畫畫進(jìn)進(jìn)度度數(shù)數(shù)量量,因因此此各各製製程程作作業(yè)業(yè)組組都都只只好好自自求求多多福福,各各行行其其是是.再深深入入看看他他的的排排程程計(jì)計(jì)畫畫,根根本本都都沒沒有有考考慮慮到到各各作作業(yè)業(yè)組組的的產(chǎn)產(chǎn)能能(機(jī)機(jī)臺(tái)臺(tái)/作作業(yè)業(yè)員員)與與實(shí)實(shí)際際負(fù)負(fù)荷荷,因因此此很很多多訂訂單單排排程程都都嚴(yán)嚴(yán)重重衝衝突突.經(jīng)探探問問為為何何作作此此種種粗粗略略計(jì)計(jì)畫畫?他他說說,訂訂單單那那麼麼多多,工工序序那那麼麼多多,他他一一個(gè)個(gè)人人應(yīng)應(yīng)付付不不來來,何何況況訂訂單單交交期期要要求求也也經(jīng)經(jīng)常常有有變變化化,煩煩不不勝勝煩煩,車車間間主主管管應(yīng)應(yīng)該該有有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),可可以以更更主主動(dòng)動(dòng)互互相相聯(lián)聯(lián)繫繫進(jìn)進(jìn)度度/互互相相協(xié)協(xié)調(diào)調(diào).再探探問問,為為何何不不交交給給助助理理們們協(xié)協(xié)助助做做計(jì)計(jì)畫畫排排程程,課課長(zhǎng)長(zhǎng)居居然然說說,她她們們都都缺缺乏乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),也也不不懂懂得得製製程程產(chǎn)產(chǎn)能能,全全場(chǎng)場(chǎng)只只有有他他一一個(gè)個(gè)人人會(huì)會(huì)做做進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)畫畫.有有時(shí)時(shí)候候他他忙忙累累得得生生病病住住院院,工工廠廠都都還還送送訂訂單單來來醫(yī)醫(yī)院院,要要求求課課長(zhǎng)長(zhǎng)在在病病榻榻勉勉強(qiáng)強(qiáng)做做排排程程計(jì)計(jì)畫畫.35討論問題重點(diǎn)點(diǎn)他的PDCA做的如何?最缺乏的是是哪一部分?應(yīng)該如何補(bǔ)補(bǔ)救?他的生產(chǎn)進(jìn)度度排程缺少了了哪一個(gè)模塊塊機(jī)能?是否否很重要?為為甚麼重要?每個(gè)生產(chǎn)批的的進(jìn)度計(jì)畫,應(yīng)該深入到到哪一個(gè)程度度?為甚麼需需要這樣細(xì)膩膩?否則會(huì)出出現(xiàn)甚麼問題題?他的系統(tǒng)化功功夫做的好不不好?為何助助理們都無法法幫他的忙?如何做,才才是更有系統(tǒng)統(tǒng)的方式?訂單都接下來來了,才依據(jù)據(jù)訂單要求做做排程,這種種流程正確嗎嗎?可能會(huì)有有哪些困擾問問題?36第二講如何做好主排排程生產(chǎn)計(jì)畫畫37第一小講——中期與存貨生產(chǎn)產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫(知識(shí)點(diǎn))很多製造型企企業(yè),都需要要做好中期生生產(chǎn)計(jì)畫,以以免屆期產(chǎn)銷銷動(dòng)彈不得中期生產(chǎn)計(jì)畫畫,是以購(gòu)料料期間很長(zhǎng)的的準(zhǔn)備作業(yè),與設(shè)備人力力資源及早籌籌集為目標(biāo)存貨型生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫,是以短短期計(jì)畫為主主體,必須做做好合適的排排程計(jì)畫,配配合銷售預(yù)測(cè)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)約約訂單,做物物料採(cǎi)購(gòu)/製製程安排與指指令為目的,還要使成品品週轉(zhuǎn)率為最最高38中期生產(chǎn)計(jì)畫畫的必要性很多生產(chǎn)用料料的採(cǎi)購(gòu)期間間很長(zhǎng),但是是接單出貨的的交期遠(yuǎn)比用用料採(cǎi)購(gòu)LeadTime為短,不能夠依據(jù)據(jù)訂單來採(cǎi)購(gòu)購(gòu)材料,只好好預(yù)先購(gòu)料備備存很多的產(chǎn)品/工序必須依依賴精密的機(jī)機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備備,這些設(shè)備備採(cǎi)購(gòu)/訓(xùn)練練期間又很長(zhǎng)長(zhǎng),必須事先先預(yù)估與準(zhǔn)備備,而且設(shè)備備價(jià)格高,多多買/稼動(dòng)率率低就變成經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有些產(chǎn)品/工工序必須依賴賴高技術(shù)熟練練工的作業(yè),這些人員徵徵募與訓(xùn)練時(shí)時(shí)間長(zhǎng),不可可能臨時(shí)急就就章大型企業(yè)自有有品牌的新產(chǎn)產(chǎn)品,從產(chǎn)品品開發(fā)/市場(chǎng)場(chǎng)佈局與廣告告/生產(chǎn)/配配銷都有一定定計(jì)畫,生產(chǎn)產(chǎn)與採(cǎi)購(gòu)都必必須配合良好好,使產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營(yíng)週轉(zhuǎn)率最最高39中期生產(chǎn)計(jì)畫畫的依據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫經(jīng)常是由最高高階經(jīng)營(yíng)幕僚僚研訂一般依據(jù)中長(zhǎng)長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)測(cè)再修訂已經(jīng)考慮市場(chǎng)場(chǎng)份額/銷售售額/利潤(rùn)必須區(qū)分產(chǎn)品品群銷售預(yù)測(cè)針對(duì)銷售地區(qū)區(qū)/經(jīng)銷商商或配銷中心心(主要客戶戶)必須區(qū)分產(chǎn)品品群依據(jù)產(chǎn)品群做做總統(tǒng)計(jì)必須區(qū)分產(chǎn)品品群與時(shí)段40中期生產(chǎn)計(jì)畫畫基本格式產(chǎn)品群月月月月月月銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量年度:_____從從__月月到___月月41中期生產(chǎn)計(jì)畫畫的後續(xù)作業(yè)業(yè)展開生產(chǎn)用料料需求僅限於長(zhǎng)LeadTime料項(xiàng)運(yùn)用MRP模模式,展開當(dāng)當(dāng)月用料需求求必要時(shí)修改安安全存量水準(zhǔn)準(zhǔn)當(dāng)作採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫畫依據(jù)展開產(chǎn)能需求求包括產(chǎn)能基本本數(shù)量的調(diào)整整計(jì)畫生產(chǎn)設(shè)備/作作業(yè)人力委外產(chǎn)能尋找找42中期的生產(chǎn)用用料需求表年度:____(從___月到___月)料號(hào):_______品名名規(guī)格:________________單位:____產(chǎn)品群月月月月月月生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量43存貨生產(chǎn)型的的生產(chǎn)計(jì)畫類似於中期生生產(chǎn)計(jì)畫具體目的當(dāng)作實(shí)際的生生產(chǎn)排程確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)產(chǎn)指令複查產(chǎn)能負(fù)荷荷與生產(chǎn)用料料可能性---調(diào)整整排程與庫(kù)存存注意要點(diǎn)更精確的展算算(含時(shí)段)能更及時(shí)調(diào)整整的計(jì)畫變更更處理最好做到更高高週轉(zhuǎn)率的產(chǎn)產(chǎn)品存量管控控44存貨型生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫的適用狀狀況自有品牌的生生產(chǎn)配銷一般大型製造造業(yè)的做法例如家電產(chǎn)業(yè)業(yè)採(cǎi)取經(jīng)濟(jì)批量量生產(chǎn),降低低成本,使生生產(chǎn)穩(wěn)定必須是售價(jià)低低廉的產(chǎn)品,其售價(jià)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈例如一般民生生必需品由於整體製程程期間長(zhǎng),必必須半成品提提前生產(chǎn),因因應(yīng)短交期訂訂單需求例如大型機(jī)器器製造,其製製程時(shí)間長(zhǎng)必須半成品/零部件的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)達(dá)達(dá)到一定水準(zhǔn)準(zhǔn)45存貨型生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫的依據(jù)銷售預(yù)測(cè)本公司經(jīng)銷商商(分公司/配銷點(diǎn))預(yù)預(yù)測(cè)需求的整整理主要A類客戶戶的預(yù)測(cè)(調(diào)調(diào)查)/計(jì)畫畫需求的整理理存貨政策/存存貨計(jì)畫已經(jīng)設(shè)定該產(chǎn)產(chǎn)品的存量水水準(zhǔn)彌補(bǔ)預(yù)定存量量的不足特殊客戶的長(zhǎng)長(zhǎng)期訂單已經(jīng)設(shè)定各產(chǎn)產(chǎn)品在各時(shí)段段的需出貨量量特殊的生產(chǎn)需需求例如半成品提提前生產(chǎn)的計(jì)計(jì)畫46存貨型生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫的基本流流程基本生產(chǎn)計(jì)畫畫生成複查及調(diào)整原原計(jì)畫生產(chǎn)計(jì)畫後續(xù)續(xù)作業(yè)變更生產(chǎn)計(jì)畫畫銷售預(yù)測(cè)/預(yù)預(yù)約訂單/半半成品需求整整理考慮產(chǎn)品存量量政策複查有效存量量,調(diào)整需求求產(chǎn)能負(fù)荷展開開/複查生產(chǎn)用料展開開/庫(kù)存及LeadTime複查查計(jì)畫調(diào)整使更更合理生產(chǎn)批製造指指令處理/委委外指令處理理生產(chǎn)用料請(qǐng)購(gòu)購(gòu)採(cǎi)購(gòu)處理預(yù)約訂單變更更銷售預(yù)測(cè)變變更47理解庫(kù)存政策策為甚麼要有產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存政策策庫(kù)存太多,絕絕對(duì)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存造成費(fèi)用用與損失庫(kù)存不足,會(huì)會(huì)喪失商機(jī),使?fàn)I銷部部門拓展市場(chǎng)場(chǎng)受挫庫(kù)存水準(zhǔn)設(shè)定定的影響要素素產(chǎn)品的LifeCycle淡旺季的影響響製程期間的影影響銷售預(yù)測(cè)/銷銷售能力注意要點(diǎn)及時(shí)的修訂48存貨式生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫的基本格格式產(chǎn)品號(hào)月月月週週週週週週週週週週週週預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量預(yù)測(cè)需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量49生產(chǎn)批與批量量(排程)的的設(shè)定產(chǎn)品號(hào)月月月週週週週週週週週週週週週A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-295註:A2211產(chǎn)品品之經(jīng)經(jīng)濟(jì)批批量為為200(示意意圖)50第二小小講---訂單生生產(chǎn)的的主排排程計(jì)計(jì)畫(知識(shí)識(shí)點(diǎn))很多訂訂單生生產(chǎn)方方式的的工廠廠,深深為不不能準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交交貨所所苦,就是是因?yàn)闉槿狈Ψτ行У呐排懦逃?jì)計(jì)畫技技巧訂單型型生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫畫,有有它一一定的的流程程與方方法,可以以運(yùn)用用系統(tǒng)統(tǒng)化原原則整整理出出來與與運(yùn)用用訂單型型生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫畫,完完全以以生產(chǎn)產(chǎn)批為為中心心,深深入到到各自自製件件/各各主製製程的的排程程計(jì)畫畫,區(qū)區(qū)分的的時(shí)段段要更更細(xì)密密,使使製程程期間間縮短短,更更得以以保證證計(jì)量化化的排排程計(jì)計(jì)畫是是可能能達(dá)成成的,運(yùn)用用順推推/逆逆推方方法,都可可以達(dá)達(dá)成精精確排排程的的要求求51訂單式式生產(chǎn)產(chǎn)排程程的特特性又稱為為中日日程生生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫完全以以確定定的生生產(chǎn)批批為中中心可以將將存貨貨式生生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫再延延伸實(shí)際的的訂單單(含含內(nèi)部部訂單單)深入而而細(xì)密密的計(jì)計(jì)畫排排程生產(chǎn)批批所屬屬各自自製件件(含含半成成品)各自製製件關(guān)關(guān)聯(lián)的的各大大製程程細(xì)分的的作業(yè)業(yè)時(shí)段段/排排程量量直接投投產(chǎn)與與資源源調(diào)集集的依依據(jù)工作中中心的的產(chǎn)能能規(guī)劃劃/管管控MRP---請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)/採(cǎi)購(gòu)購(gòu)依據(jù)據(jù)52中日程程生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃另外外的功功能需需求生產(chǎn)批批(訂訂單)交期期的確確認(rèn)必要時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)交交貨日日期的的調(diào)整整可以合合理修修正原原訂的的存貨貨型生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃做主製製程進(jìn)進(jìn)度管管制基基準(zhǔn)很多工工廠只只做到到此種種粗略略的進(jìn)進(jìn)度管管制尤其是是裝配配生產(chǎn)產(chǎn)線的的進(jìn)度度可以直直接當(dāng)當(dāng)作流流水線線的細(xì)細(xì)部進(jìn)進(jìn)度計(jì)計(jì)劃回饋營(yíng)營(yíng)銷部部門有有關(guān)訂訂單進(jìn)進(jìn)度信信息越是多多批小小量/短交交期訂訂單,越有有此需需求53中日程程主排排程計(jì)計(jì)畫的的基本本流程程生產(chǎn)批批確立立自製件件需求求展開開中日程程基本本排程程排程可可行度度複查查確立生生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫依據(jù)存存貨式式生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫畫/製製造通通知/訂單單/特特殊製製造通通知依據(jù)BOM展開開各自自製件件(含含半成成品)注注意有有效存存量複複算展開該該生產(chǎn)產(chǎn)批下下各自自製件件的各各時(shí)段段排程程量工作中中心產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷複複查各各自製製件次次階需需用外外購(gòu)件件存量量/LT複複查修訂原原計(jì)畫畫使更更可行行54生產(chǎn)批批自製製件展展開的的觀念念必要性性只要一一個(gè)自自製件件沒有有規(guī)劃劃到,生產(chǎn)產(chǎn)批就就不能能完成成每個(gè)自自製件件投產(chǎn)產(chǎn),都都需要要產(chǎn)能能與次次階用用料的的支持持基本做做法建立各各產(chǎn)品品各階階自製製件的的BOM(用料料結(jié)構(gòu)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn))直接展展開毛毛需求求儘可能能運(yùn)用用有效效存量量模模式確確立淨(jìng)淨(jìng)需求求注意要要領(lǐng)自製件件料帳帳準(zhǔn)確確性要要確保保注意BOM內(nèi)各各半成成品/零部部件的的入手手方式式設(shè)定定55自製件件展開開的架架構(gòu)產(chǎn)品須須用半半成品品展開半成品品需用用零組組件展開開半成品品淨(jìng)需需求表表零部件件淨(jìng)需需求表表分階BOM生產(chǎn)批批MPS零部件件/半半成品品有效存存量管管理56主排程程計(jì)畫畫的系系統(tǒng)化化做法法依照生生產(chǎn)批批逐批批進(jìn)行行排程程規(guī)劃劃儘依據(jù)據(jù)優(yōu)先先度順順序進(jìn)進(jìn)行規(guī)規(guī)劃需先建建立各各種優(yōu)優(yōu)先度度法則則排程方方式設(shè)設(shè)定順推法法逆推法法依據(jù)產(chǎn)產(chǎn)能基基準(zhǔn),先做做無限限產(chǎn)能能模模式的的規(guī)劃劃需先建建立各各自製製件/在各各主製製程工工作中中心的的產(chǎn)能能基準(zhǔn)準(zhǔn)日產(chǎn)能能/小小時(shí)產(chǎn)產(chǎn)能建立工工作日日曆再行複複查排排程計(jì)計(jì)畫可可行度度,進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整修修訂57一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的二階階製程程排程程案例例產(chǎn)品生產(chǎn)批號(hào)批量大製程週週週週上下上下上下上下A061006600壓鑄200200200加工200200200B0610091000壓鑄250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工年度:_____月月份份:______58多階式式中日日程計(jì)計(jì)劃基基本格格式生產(chǎn)批批號(hào):0606012品:A1245生產(chǎn)批批:500應(yīng)完工工日期期:2006/06/12大製程製令No品號(hào)21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A460015001200100015002000120059中日程程排程程計(jì)畫畫的後後續(xù)作作業(yè)生產(chǎn)製製令的的確立立/發(fā)發(fā)布各自製製件(含半半成品品/成成品)主製程程生產(chǎn)產(chǎn)線(組)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫畫發(fā)布布顯示在在中日日程排排程計(jì)計(jì)畫內(nèi)內(nèi)的主主製程程關(guān)聯(lián)的的製程程組/生產(chǎn)產(chǎn)線最近若干時(shí)時(shí)段的明確確排程表生產(chǎn)用料關(guān)關(guān)聯(lián)處理外購(gòu)件的請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)委外件指令令60探討問題---中日程生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫貴公司是否否有訂單生生產(chǎn)的產(chǎn)銷銷型態(tài)?您您是如何做做出各訂單單下各產(chǎn)品品的生產(chǎn)排排程?是用用計(jì)量化方方式,還是是劃線方式式?利弊如如何?您們所做的的中日程生生產(chǎn)計(jì)畫,是否明確確分批?生生產(chǎn)批示如如何設(shè)定的的?是否運(yùn)運(yùn)用明確的的製造通知知文件?其內(nèi)容包包括哪些資資料?貴公司的各各生產(chǎn)批排排程計(jì)畫,是否深入入到每個(gè)主製程區(qū)分?如如果沒有,其原因何何在?貴公司的中中日程生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫,其其時(shí)段如何設(shè)定定?您認(rèn)為為太長(zhǎng)或太太短?怎麼麼做最好?貴公司的中中日程生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫,是是採(cǎi)取順推推法或逆推推法?為甚甚麼要這樣樣做?在計(jì)量化排排程模式之之中,您的的排程基準(zhǔn)準(zhǔn)是如何設(shè)設(shè)定的?準(zhǔn)準(zhǔn)確嗎?61第三小講---主排程計(jì)畫畫的複查(知識(shí)點(diǎn))不管是存貨貨型生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫,或者者訂單型中中日程排程程計(jì)畫,都都需要複查查它的可行行度,及早早調(diào)整與修修訂,使計(jì)計(jì)畫更切實(shí)實(shí)際,可以以執(zhí)行必要時(shí)提出出異狀警示示,以便即即早採(cǎi)取因因應(yīng)措施,也是有效效管理之道道生產(chǎn)排程計(jì)計(jì)畫的複查查,首先是是RCCP,複查主主製程(生生產(chǎn)線/作作業(yè)組)的的產(chǎn)能與負(fù)負(fù)荷,有其其一定的流流程與技巧巧其次是複查查該生產(chǎn)批批需用料的的庫(kù)存與採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)供應(yīng)可可能性,也也有其一定定的流程與與技巧62基本觀念任何計(jì)畫都都需要可行行度的理解解錯(cuò)誤不可行行的計(jì)畫,一定付出出可觀的代代價(jià)損失不可行的排排程計(jì)畫,是交期延延誤最大肇肇因計(jì)畫的紙上上調(diào)整修訂訂,其成本本遠(yuǎn)比實(shí)際際投產(chǎn)後的的彌補(bǔ)措施施的成本/損失為低低存貨式生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫與訂訂單式中日日程計(jì)畫,都需要複複查其可行行度,否則則必須先調(diào)調(diào)整即使需要勉勉強(qiáng)執(zhí)行原原設(shè)定計(jì)畫畫,也必須須及早提示示關(guān)聯(lián)的各各緊急措施施包括購(gòu)料包括製程現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的加班班/人員調(diào)調(diào)動(dòng)包括委外處處理63主排程複核核要項(xiàng)生產(chǎn)線的產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)荷排程量不宜宜超出可能能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)產(chǎn)能如果必需超超出,也也要及早早提示/對(duì)策用料需求數(shù)數(shù)量/可可入手日日期是否有可動(dòng)動(dòng)用的庫(kù)存存量(有效效存量)如果庫(kù)存不不足,是是否可在在需投產(chǎn)前前入庫(kù)供用用其他例如模具/夾具具/導(dǎo)導(dǎo)具64主排程產(chǎn)能能負(fù)荷複查查(RCCP)步驟驟建立主製程程產(chǎn)能基準(zhǔn)展開主製程程時(shí)段產(chǎn)能主排程計(jì)畫畫負(fù)荷展開主排程生產(chǎn)計(jì)畫產(chǎn)能負(fù)荷異狀提示產(chǎn)能負(fù)荷明細(xì)表各項(xiàng)因應(yīng)措措施修訂調(diào)整排排程計(jì)畫各生產(chǎn)線/作業(yè)組(配合主製製程)工作日曆出勤日數(shù)/出勤時(shí)數(shù)數(shù)產(chǎn)量基準(zhǔn)準(zhǔn)建立各產(chǎn)品品負(fù)荷係數(shù)(各主製程程)65RCCP粗粗略產(chǎn)能管管理基本格格式週次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)週產(chǎn)能排程約當(dāng)產(chǎn)量負(fù)荷率生產(chǎn)線(作作業(yè)組):------月月份份:---66運(yùn)用負(fù)荷率率做管控設(shè)定合理管管控水準(zhǔn)不同的主製製程(生產(chǎn)產(chǎn)線)各有有其合理水水準(zhǔn)正常水準(zhǔn)最高水準(zhǔn)/最低水準(zhǔn)準(zhǔn)超出管控水水準(zhǔn)的提示示低於管控水水準(zhǔn)高於管控水水準(zhǔn)超出管控水水準(zhǔn)的模擬擬/自動(dòng)調(diào)調(diào)整更高階的軟軟件運(yùn)用67生產(chǎn)用料複複查的原則則儘可能防止止呆料/無無用庫(kù)存運(yùn)用有效存量量管控使生產(chǎn)用料料入手日符合投投產(chǎn)日所所需注意主製程程的排程時(shí)時(shí)段展開該主製製程半成成品次階階用料需求求設(shè)定合宜的的進(jìn)料(完完工入庫(kù))日儘可能使用用料週轉(zhuǎn)率率提高展開該時(shí)段段排程量的的用料需求求考慮料件的的供應(yīng)可能能度LeadTime的比對(duì)對(duì)68生產(chǎn)用料複複查的流程程步驟建立產(chǎn)品BOM生產(chǎn)批需用用料展開料品有效存存量管控生產(chǎn)批主排程計(jì)畫畫缺料提示缺料料項(xiàng)LeadTime分分析建立各外購(gòu)購(gòu)料項(xiàng)LeadTime外購(gòu)料項(xiàng)異狀分析表表各項(xiàng)因應(yīng)措措施(有效庫(kù)存存不足)(正常進(jìn)料料日無法配配合投產(chǎn))69傳統(tǒng)的BOM結(jié)結(jié)構(gòu)基本表表階料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)單位用量損耗率入手方式投入主製程備註1A2A13A1-13A1-22A23A2-13A2-21X11X2產(chǎn)品號(hào):X品名規(guī)格:____________版版本:270生產(chǎn)批MPS需需用料異狀狀提示表生產(chǎn)批號(hào):________產(chǎn)產(chǎn)品:_________生生產(chǎn)批量量:__________應(yīng)交貨日期期:_______________應(yīng)應(yīng)完工日日期:________________製令No.料品編號(hào)製令件數(shù)計(jì)劃投產(chǎn)日元件料號(hào)單位展算需用數(shù)量有效庫(kù)存量缺料數(shù)量LeadTime異狀對(duì)策71主排程複查查異狀與措措施要點(diǎn)調(diào)整/修訂訂原排程計(jì)計(jì)畫使排程更接接近合理狀狀態(tài)包括排程時(shí)時(shí)段的提前前/延後注意後續(xù)的的協(xié)調(diào)作業(yè)業(yè)製程現(xiàn)場(chǎng)因因應(yīng)措施預(yù)告加班/假日出勤勤人員調(diào)度/訓(xùn)練委外因應(yīng)措措施包括自製/委外的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換外購(gòu)因應(yīng)措措施緊急採(cǎi)購(gòu)替代用料設(shè)設(shè)計(jì)72一個(gè)案例#2---主排程生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫某訂單生產(chǎn)產(chǎn)方式的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)機(jī)械製製造廠,產(chǎn)產(chǎn)品為大型型產(chǎn)業(yè)機(jī)械械,員工約約500人人,由於中中高階主管管多是技術(shù)術(shù)出身,對(duì)對(duì)生管了解解不多,也也缺乏專家家協(xié)助設(shè)計(jì)計(jì),因此生生管機(jī)制相相當(dāng)粗陋,現(xiàn)狀如下下:營(yíng)業(yè)人員接接到訂單之之後,立即即開立製造通知知單(僅僅有產(chǎn)品規(guī)規(guī)格/訂單單數(shù)量/需需要交期信信息)給製製造部經(jīng)理理,經(jīng)理依依據(jù)交期設(shè)設(shè)定為出貨貨當(dāng)月份的的計(jì)畫表(沒有細(xì)分分製程與時(shí)時(shí)段排程),直接交交給各製程程組與採(cǎi)購(gòu)購(gòu)主管,進(jìn)進(jìn)行後續(xù)關(guān)關(guān)聯(lián)作業(yè).該公司產(chǎn)品品製程期間間長(zhǎng)達(dá)3-4個(gè)月,製程也複複雜,經(jīng)過過素材下料料,再到機(jī)機(jī)加工(很很多是委外外加工),機(jī)加工時(shí)時(shí)間特別長(zhǎng)長(zhǎng),然後是是部件(半半成品組裝裝),最後後是總裝成成品,測(cè)試試出貨.73採(cǎi)購(gòu)部門門由於僅僅有出貨貨當(dāng)月份份的製造造計(jì)畫,因此直直接展開開各外購(gòu)購(gòu)用料,以前一一個(gè)月的的月底當(dāng)當(dāng)作應(yīng)進(jìn)進(jìn)料日期期,也沒沒有分析析庫(kù)存狀狀況,就就以生產(chǎn)產(chǎn)批投產(chǎn)產(chǎn)需求總總量做採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)依據(jù)據(jù).委外加工工是由倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)責(zé)處理的的(因?yàn)闉闆]有生生管的設(shè)設(shè)置),只要是是BOM(單階階)內(nèi)的的委外件件,一看看到?jīng)]有有庫(kù)存,就直接接跟採(cǎi)購(gòu)購(gòu)方式一一樣進(jìn)行行外發(fā).製程組因因?yàn)闆]有有明確的的/深入入各主製製程的時(shí)時(shí)段排程程計(jì)畫,現(xiàn)場(chǎng)車車間的做做法,就就是沒工工作時(shí)就就到倉(cāng)庫(kù)庫(kù),拿得得到的料料就投產(chǎn)產(chǎn).該公司因因?yàn)楫a(chǎn)銷銷製程時(shí)時(shí)間太長(zhǎng)長(zhǎng),經(jīng)常?？蛻粲営嗀浿後岬?-2個(gè)月月,就因因?yàn)椴荒湍途煤蚨D(zhuǎn)向競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手,因此此經(jīng)常發(fā)發(fā)生訂單單取消(減量),已經(jīng)經(jīng)採(cǎi)購(gòu)出出去的料料(甚至至已經(jīng)進(jìn)進(jìn)料入庫(kù)庫(kù)),又又不能退退回.74討論要點(diǎn)點(diǎn)這家工廠廠的製程程現(xiàn)場(chǎng),會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)哪些困困擾問題題?請(qǐng)從從生產(chǎn)力力/效率率,與在在製品管管理的觀觀點(diǎn)討論論.主排程計(jì)計(jì)畫應(yīng)該該做到何何種境界界,才可可以改善善?這家工廠廠的採(cǎi)購(gòu)購(gòu)作業(yè)會(huì)會(huì)出現(xiàn)哪哪些困擾擾問題?請(qǐng)從採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)人員員作業(yè)效效率與進(jìn)進(jìn)料成本本立場(chǎng)討討論.主排程計(jì)計(jì)畫應(yīng)該該做到何何種境界界,才可可以改善善?這家工廠廠的半成成品/零零部件的的庫(kù)存,會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)哪些困困擾問題題?包括呆料料問題,庫(kù)存週週轉(zhuǎn)率問問題這樣做,委外作作業(yè)會(huì)發(fā)發(fā)生哪些些問題?應(yīng)該如何何改善?75第三講講存量計(jì)畫畫與生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫的的配合76第一小講講存量計(jì)畫畫模式與與安全存存量法(知識(shí)點(diǎn)點(diǎn))缺乏用料料的適當(dāng)當(dāng)供應(yīng),生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫絕對(duì)對(duì)不可能能達(dá)成,因此生生產(chǎn)用料料存量的的計(jì)畫管管制當(dāng)然然是重點(diǎn)點(diǎn)用料存量量計(jì)畫管管制有多多種模式式,各有有其適用用範(fàn)圍,必須審審慎思考考運(yùn)用安全存量量管控法法,是很很多企業(yè)業(yè)常用/易用的的模式,已經(jīng)有有一定的的流程與與步驟,重點(diǎn)在在安全存存量水準(zhǔn)準(zhǔn)之設(shè)定定最近有些些電子大大廠運(yùn)用用BTO模式,值得思思考其適適用性JIT零零庫(kù)存模模式引為為風(fēng)潮,但必須須極佳的的供應(yīng)鏈鏈體系77存量計(jì)劃劃管制的的目標(biāo)配合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫,進(jìn)行用用料籌集集,使排排程順利利執(zhí)行不致延誤誤交期,得以準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨貨減少存貨貨積壓,提提高存貨貨運(yùn)用效效率以最少庫(kù)庫(kù)存,達(dá)到到產(chǎn)銷經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)減少停工工待料,提提升整體體生產(chǎn)力力適品/適時(shí)時(shí)/適適量供供應(yīng)投產(chǎn)產(chǎn)所需減少呆存存損廢風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)間接降低低各項(xiàng)間間接成本本78為甚麼存存量計(jì)畫畫必須配配合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫?製造工廠廠的基本本目標(biāo)是是生產(chǎn)與與銷售,而非庫(kù)庫(kù)存居奇奇生產(chǎn)用料料是為了了投產(chǎn)而而存在,庫(kù)存只只是生產(chǎn)產(chǎn)前的緩緩衝,因因此,配配合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)畫投投產(chǎn),而而適時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備,才才會(huì)使緩緩衝(庫(kù)庫(kù)存)時(shí)時(shí)間縮短短不必要的的材料庫(kù)庫(kù)存,造造成呆料料損失與與經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)過多的材材料庫(kù)存存積壓,造成各各種費(fèi)用用成本,無法被被生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所吸吸收如果生產(chǎn)產(chǎn)用料不不能配合合投產(chǎn)所所需,當(dāng)當(dāng)然會(huì)造造成進(jìn)度度的挫折折,發(fā)生生交期延延誤/停停工待料料生產(chǎn)效效率損失失的現(xiàn)象象79存量管制制計(jì)劃模模式1.Ａ／Ｒ（（AsRequired）2.複倉(cāng)倉(cāng)法（Two-BinsSystem）3.(定時(shí)訂訂購(gòu)法/定量訂訂購(gòu)法)4.安全存量量法5.MRP法法以適品/適時(shí)/適量為為特色完全配合合生產(chǎn)排排程計(jì)畫畫6.JIT法法7.其其他特殊殊方式BTO/CTO80哪些特性性的材料料適用於於安全存存量法成品(壽命週週期長(zhǎng)的的)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)型的產(chǎn)產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)測(cè)難以準(zhǔn)準(zhǔn)確的市市場(chǎng)常用用品生產(chǎn)用料料很難預(yù)估估用量的的通用性性素材通用性非非常高的的零部件件採(cǎi)購(gòu)期間間很長(zhǎng),又難以以運(yùn)用方方式估算算需用數(shù)數(shù)量的零零部件81安全存量量法基本本結(jié)構(gòu)最高存量量請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)安安全存量量最低存量量水準(zhǔn)安全存量量警示點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)料日請(qǐng)購(gòu)日緊急訂購(gòu)日82安全存量法的的計(jì)畫管制流流程設(shè)定該料項(xiàng)的的安全存量基準(zhǔn)準(zhǔn)生產(chǎn)用料基本資料檔建立倉(cāng)儲(chǔ)料帳帳機(jī)制定時(shí)複查低於安全存量量水準(zhǔn)者安全存量警示示表異狀提示請(qǐng)購(gòu)作業(yè)庫(kù)存料帳檔入庫(kù)作業(yè)出庫(kù)作業(yè)盤點(diǎn)作業(yè)選取適合安全全存量模式者者登帳83生產(chǎn)用料安全全存量警示表表印表日期:_____料類料號(hào)品名規(guī)格單位安全存量水準(zhǔn)現(xiàn)有庫(kù)存總量不足量不足%最低存量警示程度訂購(gòu)批量備註84如何使安全存存量模式有效效運(yùn)用儘可能使庫(kù)存存料帳準(zhǔn)確倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)位管理理的系統(tǒng)化入出庫(kù)異動(dòng)登登錄的及時(shí)處處理入出庫(kù)表單設(shè)設(shè)計(jì)週全化/流程管控嚴(yán)嚴(yán)密化運(yùn)用有效盤點(diǎn)點(diǎn)手段定期研訂/調(diào)調(diào)整安全存量量水準(zhǔn)每季度/半年年度更系統(tǒng)化的調(diào)調(diào)查/預(yù)測(cè)機(jī)機(jī)制儘可能運(yùn)用電電腦做為管制制工具電腦硬性作業(yè)業(yè),防止人人為疏失錯(cuò)漏漏85問題探討—安全存量法之運(yùn)運(yùn)用哪幾種特性的的生產(chǎn)用料,最適合於運(yùn)運(yùn)用安全存量量管控模式?貴公司現(xiàn)有有生產(chǎn)用料中中,有哪些是是用安全存量量管控模式的的?這樣用法法有沒有發(fā)生生一些問題?貴公司這些運(yùn)運(yùn)用安全存量量管控模式的的料項(xiàng),它們們的安全存量量水準(zhǔn)設(shè)定方方式與公式如如何做的?這這樣做是否發(fā)發(fā)生過高/過過低的困擾現(xiàn)現(xiàn)象?貴公司這些安安全存量管控控的料項(xiàng),其其安全存量水水準(zhǔn)多久調(diào)整整一次?根據(jù)據(jù)甚麼去調(diào)整整?貴公司提示低低於安全存量量的警示,其其表格設(shè)計(jì)是是否合理?其其提示頻率如如何?是否夠夠及時(shí)?86BTO存量管管理模式基本模式本廠依據(jù)MPS主排程生生產(chǎn)計(jì)畫展開外購(gòu)料件件需求予供料料廠商廠內(nèi)設(shè)HUB寄存?zhèn)}庫(kù)供料廠商進(jìn)料料入HUB倉(cāng)倉(cāng)(未計(jì)驗(yàn)收收付款)本廠依據(jù)DPS及製令工工單向HUB倉(cāng)領(lǐng)料領(lǐng)料良品再計(jì)計(jì)付款適用條件依存率大的供供料廠商可以協(xié)商得到到此共識(shí)的供供料廠商87BTO模式式的供料與生生產(chǎn)領(lǐng)用示意意圖存放供料廠商商料品的寄存?zhèn)}生產(chǎn)線生產(chǎn)線採(cǎi)購(gòu)部門生管部門MRP採(cǎi)購(gòu)需求供料廠商依據(jù)需求進(jìn)料料領(lǐng)料投產(chǎn)確認(rèn)用料依據(jù)投產(chǎn)用料料整理付款88JIT生產(chǎn)方方式的基本意意義依據(jù)(訂單)確定出貨日日進(jìn)行及時(shí)投投產(chǎn)因此不會(huì)有成成品庫(kù)存前工序依據(jù)後後工序需求指指令而進(jìn)行投投產(chǎn)因此不會(huì)有在在製品庫(kù)存積積壓供料廠商當(dāng)作作本廠的前一一工序供料廠商依據(jù)據(jù)本廠前工序序需求而投產(chǎn)產(chǎn)/進(jìn)料絕對(duì)不做無謂謂的庫(kù)存包括半成品/在製品當(dāng)然包括材料料應(yīng)該最容易達(dá)達(dá)成快速因應(yīng)市市場(chǎng)變化的的境界89二種JIT存量方式的的運(yùn)用依據(jù)生產(chǎn)排程程每日及時(shí)進(jìn)進(jìn)料生管依據(jù)MRP,提示各各料項(xiàng)需求數(shù)數(shù)量與大致時(shí)時(shí)段生管依據(jù)每週週DPS,指指示供料廠商商做進(jìn)料依據(jù)據(jù)供料廠商依據(jù)據(jù)DPS需求求每日進(jìn)料入入庫(kù)供用(必要時(shí)直接接指送到生產(chǎn)產(chǎn)線邊)豐田看板方式式同樣每日進(jìn)料料,但是每日日再細(xì)分進(jìn)料料時(shí)間廠商送料入廠廠,同時(shí)給予予空箱與看板板,指示再送送料90每日及時(shí)進(jìn)料料做法的關(guān)鍵鍵要領(lǐng)基本做法生管必須先做做好MPS主主排程生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃,每個(gè)個(gè)生產(chǎn)批必須須確立各主製製程的各時(shí)段段排程量,而而且必須做好好RCCP產(chǎn)產(chǎn)能複查,使使生產(chǎn)計(jì)劃合合理可行物料計(jì)劃必須須做好MRP,包括各料料項(xiàng)需投產(chǎn)時(shí)時(shí)段與應(yīng)進(jìn)料料日期,指令令供料廠商進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)配合合生管必須做好好每週(半週週)的各生產(chǎn)產(chǎn)線細(xì)部進(jìn)度度計(jì)劃,包括括每日排程量量,給供料廠廠商做進(jìn)料依依據(jù)適用條件供料廠商距離離近整個(gè)供應(yīng)鏈體體系還算良好好穩(wěn)定生產(chǎn)主排程計(jì)計(jì)劃偏差不大大91看板方式的運(yùn)運(yùn)作示意圖供料廠商最低存量本廠最前工序序作業(yè)組…………………………….看板取用看板箱投產(chǎn)/卸下看看板看板送貨進(jìn)料附看看板看板箱再進(jìn)料指示看板生產(chǎn)指令92JIT看板方方式的必要體體質(zhì)超強(qiáng)體質(zhì)的供供料廠商快速投產(chǎn)的能能力一投產(chǎn)就是是良品雙方利害一一致緊密結(jié)結(jié)合深入探討豐豐田看板生生產(chǎn)的發(fā)展展歷史應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)品生產(chǎn)應(yīng)該只有純純粹的製程程期間問題題而已比較高價(jià)的的產(chǎn)品/零零部件多批批小量生產(chǎn)產(chǎn)93第二小講MRP用料料需求規(guī)劃劃(知知識(shí)識(shí)點(diǎn)點(diǎn))MRP是是最最先先進(jìn)進(jìn)的的生生產(chǎn)產(chǎn)用用料料存存量量計(jì)計(jì)畫畫管管控控模模式式,也也是是最最能能符符合合生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)畫畫需需求求的的方方式式MRP是是達(dá)達(dá)成成適適品品/適適時(shí)時(shí)/適適量量的的極極佳佳手手段段,值值得得製製造造型型企企業(yè)業(yè)努努力力導(dǎo)導(dǎo)入入運(yùn)運(yùn)用用MRP必必須須把把BOM產(chǎn)產(chǎn)品品用用料料結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)/MPS主主排排程程生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)畫畫/有有效效存存量量管管控控完完全全集集成成起起來來,它它的的複複雜雜度度較較高高,需需要要技技巧巧比比較較嚴(yán)嚴(yán)格格,工工廠廠體體質(zhì)質(zhì)也也要要比比較較好好,才才可可能能實(shí)實(shí)施施有有效效MRP的的運(yùn)運(yùn)用用,有有一一定定的的流流程程步步驟驟與與檔檔案案運(yùn)運(yùn)用用,最最好好有有電電腦腦工工具具的的協(xié)協(xié)助助,提提升升效效率率/避避免免錯(cuò)錯(cuò)漏漏94MRP的的根根本本意意義義(MaterialsRequirementPlanning)適品品依據(jù)據(jù)BOM展展開開設(shè)計(jì)計(jì)變變更更前前的的用用料料,一一定定不不會(huì)會(huì)被被展展開開適時(shí)時(shí)依據(jù)據(jù)MPS主主排排程程生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)畫畫表表深入入到到各各主主製製程程的的排排程程時(shí)時(shí)段段配合合計(jì)計(jì)算算應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)料料日日期期適量量依據(jù)據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用用料料量量展展開開(必必要要時(shí)時(shí)含含損損耗耗率率)毛需需求求/淨(jìng)淨(jìng)需需求求複複算算95MRP是是完全全配配合合生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理的的存存量量計(jì)計(jì)畫畫管管控控模模式式比安安全全存存量量法法更更精精確確/實(shí)實(shí)際際MRP是是完完全全根根據(jù)據(jù)生生產(chǎn)產(chǎn)需需求求進(jìn)進(jìn)行行展展算算根據(jù)據(jù)MPS與與BOM多多階階展展開開根據(jù)據(jù)排排程程時(shí)時(shí)段段/排排程程量量展展開開次次階階用用料料需需求求不早早/不不晚晚與生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度/製製程程完完工工完完全全整整合合半成成品品/自自製製件件完完工工繳繳庫(kù)庫(kù)與採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)購(gòu)/委委外外進(jìn)進(jìn)料料入入庫(kù)庫(kù)完完全全整整合合進(jìn)料料入入庫(kù)庫(kù)與製製令令工工單單管管理理與與委委外外管管理理完完全全整整合合再次次階階的的用用料料需需求求96APICS的的MRP架架構(gòu)構(gòu)圖圖客戶戶訂訂單單銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)主排排程程MPSMRP用料料毛毛需需求求展展開開/淨(jìng)需需求求複複查查庫(kù)存存有有效效數(shù)數(shù)管理理BOM產(chǎn)品品/用料料結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)採(cǎi)購(gòu)購(gòu)指指令令P/O製造造指指令令W/O委外外指指令令W/O97MRP的的管管理理模模塊塊主排排程程MPS存貨貨式式生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)畫畫/訂訂單單式式生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)畫畫------「獨(dú)立立性性需需求求」何時(shí)時(shí)段段/生生產(chǎn)產(chǎn)何何產(chǎn)產(chǎn)品品/何何數(shù)數(shù)量量.BOM產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)/用用料料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)單階階/多多階階單位位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用用量量/損損耗耗率率庫(kù)存存有有效效數(shù)數(shù)管管理理MRP展展開開毛需需求求量量/投投產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)段段淨(jìng)需需求求複複核核(量量/時(shí)時(shí)段段)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)料料項(xiàng)項(xiàng)集集計(jì)計(jì)/入入手手方方式式展展開開採(cǎi)購(gòu)購(gòu)指指令令/製製造造指指令令請(qǐng)購(gòu)購(gòu)/自自製製/委委外外的的依依據(jù)據(jù)98結(jié)構(gòu)構(gòu)式式BOMModel/Style組件件半成成品品組件件包裝裝總總成成組件件零件件組件件零件件零件件零件件零件件零件件零件件零件件99多階階式式主主排排程程生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)批批號(hào)號(hào):0606012品:A1245生產(chǎn)產(chǎn)批批:500應(yīng)完完工工日日期期:2006/06/12大製程製令No品號(hào)21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A4600150012001000150020001200100MRP用用料料需需求求展展開開之之要要項(xiàng)項(xiàng)毛需需求求展展開開淨(jìng)需需求求複複核核料項(xiàng)項(xiàng)需需外外購(gòu)購(gòu)/自自製製區(qū)區(qū)分分及及匯匯總總應(yīng)進(jìn)進(jìn)料料期期/應(yīng)應(yīng)完完工工期期估估算算應(yīng)訂訂購(gòu)購(gòu)日日/應(yīng)應(yīng)發(fā)發(fā)製製日日之之複複算算其他功能能設(shè)計(jì)變更更的生效效/無無效日日期管制制異狀提示示例外報(bào)表表異常/不可可能項(xiàng)目目之提示示1011.毛需需求展開開多階式展展開產(chǎn)品品---半成成品半成品---零組組件零件件---素素材入手來源源區(qū)分訂購(gòu)/訂製製/委委外外製令宣告告注意需求求時(shí)段與MPS時(shí)時(shí)段配合合毛需求量量=排排程量量x標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)單單位用量量X(1+損損耗率)1022.淨(jìng)淨(jìng)需求複複算需求時(shí)段段的淨(jìng)需需求量查核各生生產(chǎn)計(jì)劃劃時(shí)段毛需求量量–(現(xiàn)有庫(kù)存量量–製令需用用待出庫(kù)量)–已訂購(gòu)將將入庫(kù)量量=淨(jìng)需需求量找出不足足數(shù)即淨(jìng)需求求量---時(shí)時(shí)段區(qū)區(qū)分提出警示示做P/OW/O基準(zhǔn)準(zhǔn)103毛需求展展開明細(xì)細(xì)表生產(chǎn)批號(hào)號(hào):#0106005產(chǎn)品:X生產(chǎn)批量量:1000應(yīng)交貨日日期:7/25第一階展展開料號(hào)品品名名規(guī)格單單位單單位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用量量損損耗率總總需用用量製製程方方式ASET252100主主裝配自自製製104MRP展展開料料項(xiàng)別淨(jìng)淨(jìng)需求分分析表主排程表表No.:--------料號(hào)品品名規(guī)規(guī)格單單位毛毛需需求現(xiàn)現(xiàn)有已已訂製製令淨(jìng)淨(jìng)需應(yīng)應(yīng)請(qǐng)請(qǐng)總量量庫(kù)庫(kù)存存量未未交量量未未領(lǐng)量求求量量購(gòu)購(gòu)量----------------------------------------------------------------------105使MRP成成功的關(guān)關(guān)鍵要領(lǐng)領(lǐng)使料帳準(zhǔn)準(zhǔn)確絕對(duì)必要要的基本本條件使生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃排程程儘可能能安定使材料計(jì)計(jì)劃與採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)管理理流程更更效率化化使管理LeadTime大幅幅縮短提昇供料料廠商體體質(zhì)縮短總LeadTime製程品質(zhì)質(zhì)無錯(cuò)化化進(jìn)料稽催催之強(qiáng)化化106問題探討討---MRP模模式的的運(yùn)用您認(rèn)為哪哪種特性性的生產(chǎn)產(chǎn)用料,最適合合於MRP模式式?根據(jù)據(jù)什麼理理由?貴貴公司有有哪些料料項(xiàng)是運(yùn)運(yùn)用MRP模式式的?運(yùn)運(yùn)用得有有效嗎?MRP目目的是適適品/適適時(shí)/適適量,因因此必須須算出正正好生產(chǎn)產(chǎn)需投產(chǎn)產(chǎn)的料項(xiàng)項(xiàng)數(shù)量/需要時(shí)時(shí)間,正正好配合合生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃,貴貴公司的的MRP做到這這一點(diǎn)了了嗎?如如果還未未做到,問題出出在什麼麼地方?貴公司的的BOM建置得得如何?是否及及時(shí)準(zhǔn)確確?如果果不及時(shí)時(shí)/不準(zhǔn)準(zhǔn)確,會(huì)會(huì)造成哪哪些影響響?何謂淨(jìng)需求求?計(jì)計(jì)算公式式內(nèi)容有有哪些?所謂有效存存量是是什麼意意義?為為什麼要要這樣做做?107一個(gè)案例例---存量計(jì)畫畫管控某訂單生生產(chǎn)方式式的產(chǎn)業(yè)業(yè)機(jī)械製製造廠,產(chǎn)品為為大型產(chǎn)產(chǎn)業(yè)機(jī)械械,員工工約500人,由於高高階經(jīng)營(yíng)營(yíng)層都是是技術(shù)老老師傅出出身,對(duì)對(duì)行政管管理也不不重視,生管也也不例外外,只當(dāng)當(dāng)作製造造車間的的支援性性作業(yè),其生管管狀況如如下:營(yíng)業(yè)人員員接到訂訂單之後後,立即即開立製造通通知單(僅有有產(chǎn)品規(guī)規(guī)格/訂訂單數(shù)量量/需要要交期信信息)給給製造部部(廠長(zhǎng)長(zhǎng)),由由廠長(zhǎng)直直接發(fā)給給各車間間主管進(jìn)進(jìn)行作業(yè)業(yè),同時(shí)時(shí)廠長(zhǎng)依依據(jù)各製製造通知知單的應(yīng)應(yīng)出貨日日期,做做成當(dāng)出出貨月份份的總裝裝明細(xì)表表,交給給倉(cāng)庫(kù)主主管複算算該月份份的總用用料需求求,核對(duì)對(duì)現(xiàn)有庫(kù)庫(kù)存量,其不足足部分生生成需求求採(cǎi)購(gòu)表表,轉(zhuǎn)給給採(cǎi)購(gòu)與與委外部部門.採(cǎi)購(gòu)部門門由於僅僅有出貨貨當(dāng)月份份的製造造計(jì)畫,因此直直接展開開各外購(gòu)購(gòu)用料,以前一一個(gè)月的的月底當(dāng)當(dāng)作應(yīng)進(jìn)進(jìn)料日期期,也沒沒有分析析庫(kù)存狀狀況,就就以生產(chǎn)產(chǎn)批投產(chǎn)產(chǎn)需求總總量做採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)依據(jù)據(jù)委外加工工是由倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)責(zé)處理的的(因?yàn)闉闆]有生生管的設(shè)設(shè)置),只要是是BOM(單階階)內(nèi)的的委外件件,一看看到?jīng)]有有庫(kù)存,就直接接跟採(cǎi)購(gòu)購(gòu)方式一一樣進(jìn)行行外發(fā).製程組因因?yàn)闆]有有明確的的/深入入各主製製程的時(shí)時(shí)段排程程計(jì)畫,現(xiàn)場(chǎng)車車間的做做法,就就是沒工工作時(shí)就就到倉(cāng)庫(kù)庫(kù),拿得得到的料料就投產(chǎn)產(chǎn).108採(cǎi)購(gòu)部門門的困擾擾很多生產(chǎn)產(chǎn)用料經(jīng)經(jīng)過努力力的催促促進(jìn)料(依據(jù)當(dāng)當(dāng)月份應(yīng)應(yīng)進(jìn)料日日期),進(jìn)料入入庫(kù)後,居然40-50天都都沒有領(lǐng)領(lǐng)料投產(chǎn)產(chǎn),很多的生生產(chǎn)用料料,根本本不可能能一個(gè)月月內(nèi)就買買得