生產運作戰(zhàn)略(一)

第三章生產運作戰(zhàn)略學習內容1.企業(yè)的戰(zhàn)略體系2.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程3.生產運作戰(zhàn)略第三章生產運作戰(zhàn)略開篇案例——耐克公司的戰(zhàn)略及實施通過資本重組和企業(yè)改造，培育核心競爭力

耐克公司借助價值鏈分析得出，由于世界產能剩余，生產系統(tǒng)對鞋的價值（利潤）貢獻越來越小，因此耐克賣掉了其所有的生產系統(tǒng)，而將獲得的大量資金用來充實其設計系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)虛擬生產運營組織

耐克公司將設計圖紙交由生產廠家,讓它們在保證質量的前提下負責嚴格按圖紙式樣進行生產,爾后耐克公司再將自己的品牌商標賦予這些產品身上,并將產品交給公司自己的營銷人員,通過公司的行銷網絡進行產品銷售第三章生產運作戰(zhàn)略全球范圍內優(yōu)化資源配置耐克公司利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補自身的不足和劣勢。通過全球范圍內的供應鏈管理，耐克將設計好的產品的生產加工任務外包給勞動力成本極其低廉的東南亞等地的許多發(fā)展中國家的生產商，并幫助這些生產商在非洲尋找優(yōu)質廉價的原料節(jié)約了大量的原料成本，生產基建投資、設備購置費用以及人工費用,而且它又充分發(fā)揮了其它生產能力強的廠家的能力開篇案例——耐克公司的戰(zhàn)略及實施第三章生產運作戰(zhàn)略設計運動鞋訂單全球范圍內尋找制造商全球范圍內銷售貼標簽半成品成品支撐工具是物流第三章生產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據外部環(huán)境及企業(yè)內部資源和能力狀況，為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢、求得可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到企業(yè)目標的途徑和手段的總體謀劃。（理性主義導向）對企業(yè)戰(zhàn)略認識的三個階段：理性主義階段：環(huán)境的變化是可以預見的；戰(zhàn)略由企業(yè)管理者高層制定，是自上而下的；戰(zhàn)略應該通過正式的計劃來實施。戰(zhàn)略是設計，是計劃，是定位，是規(guī)范的非理性主義階段：戰(zhàn)略是企業(yè)在不確定環(huán)境下，搜尋、試錯和學習與機遇綜合作用的結果，表現為某種一致的范式。戰(zhàn)略是邏輯漸進主義的，是自然形成的理性主義與非理性主義的整合階段：理性主義和非理性主義的看法都是從各自的角度去“摸象”第三章生產運作戰(zhàn)略華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F任總裁為任正非，董事長為孫亞芳2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口華為的戰(zhàn)略第三章生產運作戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略基于客戶需求驅動，我們逐步建立起包括電信基礎網絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端四大業(yè)務領域在內的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業(yè)成功。第三章生產運作戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略信基礎網絡：全IP融合網絡

經過多年積累，華為在固定網絡、移動網絡、數據通信IP技術等核心領域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時代運營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨特的價值。業(yè)務與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業(yè)務與軟件領域，我們致力于向全球電信運營商提供開放的應用環(huán)境、智慧的運營平臺和快速的專業(yè)服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率并最終獲得商業(yè)成功。專業(yè)服務：協(xié)同、快速、專業(yè)

在專業(yè)服務方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值（TVO）。終端：伙伴、定制、價值

我們聚焦運營商轉售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新

為了更好地滿足客戶需求，我們堅持開放合作。我們以客戶需求驅動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業(yè)務管理的持續(xù)創(chuàng)新。第三章生產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系自上而下展開時按經營層次大體上分為企業(yè)戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次外部環(huán)境內部資源企業(yè)戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢價格質量可信度彈性時間圖3.1企業(yè)戰(zhàn)略體系的構成第三章生產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)總體戰(zhàn)略：針對企業(yè)整體或所有業(yè)務的戰(zhàn)略。解決的問題是企業(yè)如何生存、成長和發(fā)展？全局性長遠性適應性著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，其內容關系到企業(yè)的長遠目標、發(fā)展的方向及其基本的行動方針和重大措施對企業(yè)的一切活動具有權威指導性企業(yè)的戰(zhàn)略目標是對企業(yè)未來較長時間生存發(fā)展的籌劃，關注企業(yè)的長遠利益企業(yè)戰(zhàn)略應具有相對的穩(wěn)定性，為企業(yè)的長遠利益服務穩(wěn)定性與適應性的統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略要與經營環(huán)境相匹配解決的是復雜多變的市場環(huán)境中影響企業(yè)全局的復雜問題根據環(huán)境變化進行調整第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系系經營戰(zhàn)略（businessstrategy）:又稱為競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。針對對多元化業(yè)務務中各個具體體業(yè)務領域的的具體戰(zhàn)略。。例如，新新產品依靠什什么和競爭對對手競爭？解決問題：如何建立并并加強企業(yè)在在市場上的競競爭地位，即即如何競爭制制勝與競爭對對手？例如，，如何可以使使產品價格隨隨時可以下降降，還是和競競爭對手處處處不同？戰(zhàn)略目標：以業(yè)務為為基礎的競競爭優(yōu)勢———企業(yè)壓壓倒競爭對對手的潛在在綜合能力力。執(zhí)行主體：戰(zhàn)略經營營單位（SBU,StrategicBusinessUnit））。一般是是組織結構構中的事業(yè)業(yè)部結構。。通用用公公司司的的雪雪佛佛蘭蘭、、別別克克、、卡卡迪迪拉拉克克、、林林肯肯等等按按照照產產品品線線分分類類的的事事業(yè)業(yè)部部。第三三章章生生產產運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系———經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略影響響競競爭爭力力的的因因素素主主要要集集中中在在成成本本、、質質量量、、制制造造柔柔性性和和交交貨貨期期四四個個方方面面企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造、、維維持持和和提提升升競競爭爭力力的的途途徑徑：：通通過過對對成成本本、、質質量量、、柔柔性性和和交交貨貨期期四四個個目目標標因因素素優(yōu)優(yōu)先先級級別別的的決決策策，，實實現現生生產產運運作作系系統(tǒng)統(tǒng)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢————成本本優(yōu)優(yōu)勢勢、、質質量量優(yōu)優(yōu)勢勢、、交交貨貨優(yōu)優(yōu)勢勢和和綜綜合合優(yōu)優(yōu)勢勢低123456消費水平高主要競爭因素的變化

價格基于成本的競爭

質量基于質量的競爭

品種基于柔性的競爭

時間基于時間的競爭

信譽基于服務的競爭

環(huán)?；诃h(huán)保的競爭低成成本本競競爭爭案案例例第三三章章生生產產運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略有限的旅客服務流暢的可靠起飛中等城市及次級機場的點對點短途航班精簡高效的地勤人員高效的利用機艙非常低的票價無飲食服務無座位預定無行李運輸15分鐘登機標準的737班機自動檢票機使用有限的旅行代理與其他航空公司無聯系高報酬的員工靈活的工會合同雇員的持股水平高西南，低成本的運營航線圖6-3西西南南航航空空公公司司的的活活動動體體系系第三三章章生生產產運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系-職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略：企企業(yè)業(yè)內內的的主主要要職職能能部部門門以以經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為指指導導，，進進一一步步規(guī)規(guī)定定各各職職能能部部門門如如何何開開展展工工作作以以支支持持經經營營單單位位有有效效參參與與競競爭爭、、獲獲取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略解決決的的問問題題：如如何何實實現現職職能能部部門門的的效效率率，，或或人人力力、、物物力力和和財財力力效效率率的的最最大大化化戰(zhàn)略略目目標標：為為組組織織目目標標的的整整合合服服務務企業(yè)業(yè)中中的的地地位位：在在企企業(yè)業(yè)的的經經營營活活動動中中承承上上啟啟下下的的地地位位，，既既要要遵遵循循企企業(yè)業(yè)經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，通通過過職職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略把把經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略具具體體化化，，又又要要推推動動生生產產系系統(tǒng)統(tǒng)貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行具具體體的的實實施施計計劃劃以以實實現現經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的意意圖圖基本本特特征征：從從屬屬性性；；貢貢獻獻性性；；一一致致性性；；可可操操作作性性第三三章章生生產產運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理過過程程企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理：通通過過外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析，，預預測測未未來來需需求求，，作作出出全全局局性性謀謀劃劃，，使使企企業(yè)業(yè)內內部部資資源源更更好好適適應應外外部部環(huán)環(huán)境境變變化化，，增增強強企企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施1.確定企業(yè)業(yè)使命企業(yè)存在的理理由和如何使使企業(yè)得以存存在的基本行行為規(guī)范和指指導原則企業(yè)存在的根根本理由：企業(yè)向社會會或它的利益益相關者提供供什么價值，，決定企業(yè)的的戰(zhàn)略選擇與與方向企業(yè)基本的行行為規(guī)范和指指導原則：企業(yè)對其利利益相關者的的基本態(tài)度和和做事方式，，即怎么樣提提供價值或如如何做的問題題第三章生產產運作戰(zhàn)略騰訊：做“最最受尊敬的互互聯網企業(yè)””騰訊公司成立立于1998年11月，，是目前中國國最大的互聯聯網綜合服務務提供商之一一，也是中國國服務用戶最最多的互聯網網企業(yè)之一。。成立十年多多以來，騰訊訊一直秉承““一切以用戶戶價值為依歸歸”的經營理理念，始終處處于穩(wěn)健發(fā)展展的狀態(tài)。2004年6月16日，，騰訊公司在在香港聯交所所主板公開上上市通過互聯網服服務提升人類類生活品質是是騰訊公司的的使命。目前，騰訊訊把為用戶提提供“一站式式在線生活服服務”作為戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，提提供互聯網增增值服務、移移動及電信增增值服務和網網絡廣告服務務。通過即時時通信QQ、、騰訊網騰訊訊游戲、QQ空間、無線線門戶、搜搜搜、拍拍、財財付通等中國國領先的網絡絡平臺，騰訊訊打造了中國國最大的網絡絡社區(qū)，滿足足互聯網用戶戶溝通、資訊訊、娛樂和電電子商務等方方面的需求。。截至2010年3月31日，QQ即時通信的的活躍帳戶數數達到5.686億，最最高同時在線線帳戶數達到到1.053億。騰訊的的發(fā)展深刻地地影響和改變變了數以億計計網民的溝通通方式和生活活習慣，并為為中國互聯網網行業(yè)開創(chuàng)了了更加廣闊前前景第三章生產產運作戰(zhàn)略騰訊：做“最最受尊敬的互互聯網企業(yè)””面向未來，堅堅持自主創(chuàng)新新，樹立民族族品牌是騰訊訊公司的長遠遠發(fā)展規(guī)劃。。目前，騰訊50%以上員員工為研發(fā)人人員。騰訊在在即時通信、、電子商務、、在線支付、、搜索引擎、、信息安全以以及游戲等方方面都擁有了了相當數量的的專利申請。。2007年年，騰訊投資資過億元在北北京、上海和和深圳三地設設立了中國互互聯網首家研研究院——騰騰訊研究院，，進行互聯網網核心基礎技技術的自主研研發(fā)，正逐步步走上自主創(chuàng)創(chuàng)新的民族產產業(yè)發(fā)展之路路成為最受尊敬敬的互聯網企企業(yè)是騰訊公公司的遠景目目標。騰訊一直積積極參與公益益事業(yè)、努力力承擔企業(yè)社社會責任、推推動網絡文明明。2006年，騰訊成成立了中國互互聯網首家慈慈善公益基金金會——騰訊訊慈善公益基基金會，并建建立了騰訊公公益網專注于于輔助青少年年教育、貧困困地區(qū)發(fā)展、、關愛弱勢群群體和救災扶扶貧工作。目目前，騰訊已已經在全國各各地陸續(xù)開展展了多項公益益項目，積極極踐行企業(yè)公公民責任，為為“和諧社會會”建設做出出貢獻第三章生產產運作戰(zhàn)略圖3.3騰騰訊公司發(fā)展展簡圖第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程2.戰(zhàn)略分析析進行環(huán)境分析析，發(fā)掘機會會和威脅分析組織的資資源，識別優(yōu)優(yōu)勢和劣勢評估企業(yè)的使使命、目標和和宗旨機會O威脅T優(yōu)勢S劣勢W外部環(huán)境內部條件優(yōu)勢（Strength）：企業(yè)擁有的能能夠使其產生生經濟價值，，優(yōu)勢是產生生競爭優(yōu)勢活活動資源和能能力劣勢（Weakness）：導致企業(yè)難以以實現企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢的經濟價價值，或者實實施戰(zhàn)略過程程中會降低企企業(yè)經濟價值值的資源和能能力機遇（opportunity）：：企業(yè)提高其競競爭地位的機機會威脅（threats））：企業(yè)外部迫使使降低企業(yè)績績效水平的個個體、群體或或組織第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程2.戰(zhàn)略分析———外部環(huán)境分分析(識別機會和和威脅）經濟因素競爭企業(yè)潛在競爭者供應商購買者替代品威脅行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境政治因素科技因素文化因素第三章生產產運作戰(zhàn)略組織環(huán)境的特特征與構成宏觀環(huán)境經濟運行環(huán)環(huán)境：組織運行所處處的經濟系統(tǒng)統(tǒng)的情況，諸諸如經濟形勢勢、政府財政政和稅收政策策、銀行利率率、物價波動動、市場狀況況等技術術環(huán)境境因素素：生產技技術、、管理理技術術等社會會環(huán)境境因素素：風俗習習慣、、文化化傳統(tǒng)統(tǒng)、教教育程程度、、價值值觀念念、道道德倫倫理、、宗教教信仰仰、商商業(yè)習習慣等等政政治、、法律律因素素：政治制制度、、政治治形勢勢、國國際關關系、、國家家法律律和法法令、、政府府政策策等資資源自自然因因素：：自然資資源因因素與與廠址址選擇擇、原原材料料供應應、產產品輸輸出、、設備備和生生產技技術等等應用用等有有著密密切的的聯系系國國際環(huán)環(huán)境因因素：：貿易保保護、、匯率率、法法律法法規(guī)、、通貨貨膨脹脹、能能源危危機等等環(huán)境境因素素第三章章生生產運運作戰(zhàn)戰(zhàn)略行業(yè)內現有企業(yè)之間的競爭替代品供應商潛在進入者購買者威脅討價還價

力量討價還價

力量威脅產業(yè)環(huán)環(huán)境分分析模模型-波特特的五五力模模型圖3-4波波特特的五五力模模型構構成第三章章生生產運運作戰(zhàn)戰(zhàn)略我國鋼鋼鐵企企業(yè)舉舉步維維艱2009年5月，隨隨著鋼鋼材市市場轉轉暖，，國內內鋼鐵鐵企業(yè)業(yè)結束束了自自金融融危機機爆發(fā)發(fā)后連連續(xù)7個月的的虧損損態(tài)勢勢。2010年伊始始，伴伴隨著著新一一輪的的鐵礦礦石談談判截截止日日期的的臨近近，進進口鐵鐵礦石石價格格掀起起了一一波新新的上上漲浪浪潮?！妒澜鐖髨蟆废⒎Q稱，中中國五五家主主要冶冶金企企業(yè)與與英-澳必和和必拓拓集團團加上上力拓拓集團團和巴巴西淡淡水河河谷(VALE)公司就提提升鐵礦礦售價達達成協(xié)議議。根據據這一協(xié)協(xié)議，抵抵達中國國港口的的鐵礦售售價，將將從09年的每噸噸62美元提升升至84美元，升升幅為40%，遠遠高高出最初初定下的的20%的極限，，與08年每噸90美元的創(chuàng)創(chuàng)紀錄價價格相差差不遠。。第三章生生產運運作戰(zhàn)略略我國鋼鐵鐵企業(yè)舉舉步維艱艱根據中鋼鋼協(xié)提供供的數據據，納入入統(tǒng)計的的68戶大中型型鋼鐵企企業(yè)2009年實現利利潤553.88億元(含投資收收益、資資產減值值損失轉轉回167.52億元)，比2008年下降31.43%，而大中中型鋼廠廠2009年全年銷銷售利潤潤率僅為為2.55%。必和必必拓最新新公布的的半年財財報利潤潤，已經經接近我我國68家大中型型鋼鐵企企業(yè)全年年總和。。2月11日必和必必拓公司司發(fā)布半半年財報報顯示，，截至2009年12月31日的半年年間，公公司實現現凈利潤潤61億美元，，大約相相當于416.4億元，增增長134.4%。思考題：1.我國國鋼鐵企企業(yè)在2008年金融融危機后后面臨的的發(fā)展環(huán)環(huán)境如何何？2.中國國企業(yè)如如何面對對這種復復雜的外外部環(huán)境境？3.既然然虧損，，為何還還要繼續(xù)續(xù)生產？？第三章生生產運運作戰(zhàn)略略波特的五五力模型型——潛在進入入者的威威脅潛在進入入者的數數量越多多，行業(yè)業(yè)壁壘越越低，行行業(yè)內產產品價格格下降或或企業(yè)內內在成本本增加，，行業(yè)獲獲利能力力減低企業(yè)進入入新行業(yè)業(yè)的兩個個決定因因素：進進入障礙礙;對行業(yè)內內現有企企業(yè)應對對措施的的預期估估計進入新行行業(yè)的主主要壁壘壘：□規(guī)模經經濟□□顧客客轉移成成本□產品差差異性□□分分銷渠道道□資金金需求□□政政府管制制□絕對對成本優(yōu)優(yōu)勢第三章生生產運運作戰(zhàn)略略波特的五五力模型型——買方討價價還價能能力買方作為為改變廠廠商定價價能力或或成本結結構的支支配性能能力在以下情情況買方方更具談談判能力力：□買方占占企業(yè)的的支配性性市場份份額□行業(yè)業(yè)產品差差異性不不大□買方方價格敏敏感度低低□清晰晰了解供供應商成成本結構構信息□購購買者通通過后向向一體化化給產業(yè)業(yè)上游帶帶來威脅脅案例:沃爾瑪成成功的秘秘訣“天天天平價價”和““保證滿滿意”沃爾瑪采采用中央央采購制制度，盡盡量實行行統(tǒng)一定定價，并并且對于于知名度度高全球球性企業(yè)業(yè)，一般般將一年年銷售所所需要的的產品一一次性簽簽訂采購購合同。。沃爾瑪瑪龐大的的采購規(guī)規(guī)模，和和供應商商談判中中具有強強大的議議價能力力第三章生生產運運作戰(zhàn)略略中國團購購網站發(fā)發(fā)展趨勢勢自2010年1月份份第一家團團購網站滿滿座上線以以來，中國國團購網絡絡市場異常?；鸨?。中中國人追風風的速度不不可謂不快快，短短6個月已經經發(fā)展到近近400家家團購網站站網絡團購，，就是網上上的團體購購物。網絡絡團購市場場從美團網網（）開始興興起，目前前美團團已經經成成為為國國內內成成功功復復制制美美國國Groupon模模式式的的網網站站典典范范。。第三三章章生生產產運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略波特特的的五五力力模模型型———替代代品品的的威威脅脅替代代品品是是來來自自其其他他企企業(yè)業(yè)或或產產業(yè)業(yè)能能夠夠滿滿足足顧顧客客類類似似需需求求的的產產品品或或服服務務。。替代代品品的的威威脅脅：：□顧客轉換換成本低□替代品價價格低或質量量更好、性能能更優(yōu)企業(yè)可可在顧顧客認認為最最有價價值的的方面面進行行差異異化：：價值值、質質量、、售后后服務務、營營業(yè)網網點等等，減減低替替代品品威脅脅思考題題：針對某某一產產業(yè)，，具體體說明明其產產品的的替代代品第三章章生生產運運作戰(zhàn)戰(zhàn)略波特的的五力力模型型——供應商商的討討價還還價能能力供應商商：為為企業(yè)業(yè)提供供原材材料、、設備備和其其他投投入品品的企企業(yè)供應商商通過過提高高原材材料價價格或或降低低原材材料品品質影影響企企業(yè)績績效導致供供應商商威脅脅較強強的部部分產產業(yè)屬屬性：：□少少數供供應商商壟斷斷整個個產業(yè)業(yè)□供供應商商提供供獨特特或高高度差差異化化產品品□提提供缺缺乏替替代供供應商商的產產品□供供應商商威脅脅采取取前向向一體體化□企企業(yè)業(yè)不不是是供供應應商商的的關關鍵鍵客客戶戶案例例：中中國國鋼鋼鐵鐵企企業(yè)業(yè)原原材材料料鐵鐵礦礦石石的的供供應應商商：：淡淡水水河河谷谷、、必必和和必必拓拓、、力力拓拓三三大大鐵鐵礦礦石石供供應應商商。。中中國國企企業(yè)業(yè)雖雖然然是是這這全全球球三三大大鐵鐵礦礦石石供供應應商商的的重重要要客客戶戶，，但但是是不不具具有有鐵鐵礦礦石石定定價價的的力力量量？？第三三章章生生產產運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略波特特的的五五力力模模型型———行業(yè)業(yè)內內現現有有競競爭爭者者的的競競爭爭行業(yè)現有有競爭者者間競爭爭關系與與強度，，體現在在終端產產品市場場競爭狀狀態(tài)價格戰(zhàn)：：橋車行業(yè)業(yè)廣告戰(zhàn)：：秦池酒酒為代表表的白酒酒企業(yè)增加對消消費者的的服務質質量：Haier為代表的的家電企企業(yè)影響行業(yè)業(yè)競爭程程度因素素行業(yè)集中度低低，大量或均均衡競爭對手手（中國鋼鐵鐵行業(yè)，前五五大鋼鐵集團團的產量僅占占全國產量的的29%）行業(yè)增長緩慢慢，市場規(guī)模模有限高額固定成本本或庫存，通通過取價格策策略套現產品缺少差異異化或購買者者轉移成本低低高昂退出成本本：航空產業(yè)業(yè)第三章生生產運作戰(zhàn)略略第三章生產產運作戰(zhàn)略第三章環(huán)境境分析第三章外部部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析析模型——基于波特的五五力模型的行行業(yè)吸引力判判斷基本推論：競競爭力量越強強，行業(yè)中的的企業(yè)能夠獲獲得回報的機機會越低吸引力低的行行業(yè)特征：進進入壁壘低；；供應商和買買方具有較強強的討價還價價的能力；來來自替代品的的威脅強；行行業(yè)內企業(yè)競競爭激烈吸引力高的行行業(yè)特征：計計入壁壘高；；供應商和買買方的討價還還價的能力較較弱；來自替替代品的威脅脅??；行業(yè)內內競爭程度一一般第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析客戶群的擴大趨勢或產品細分市場技術向新產品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務前向或后向整合市場進入壁壘降低獲得并購競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會出現將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產品市場增長率下降匯率和外貿政策的不利變動人口特征，社會消費方式的不利變動客戶或供應商的談判能力提高市場需求銳減容易受到經濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊機會威脅第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析———內部分析(確認資源和和競爭優(yōu)勢））競爭優(yōu)勢：價價值V，價格格P和成本C之間的關系系V（對顧客的價值）V-P（顧客的剩余）P（價格）P-C（企業(yè)的利潤）C（成本）V-C（企業(yè)創(chuàng)造的價值）第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析———內部分析（認清資源和和競爭優(yōu)勢））企業(yè)的增值活活動價值鏈（valuechain）分析是研究究一家企業(yè)如如何通過檢驗驗每項活動對對顧客價值的的貢獻來創(chuàng)造造顧客價值。即能夠使企企業(yè)理解運營營環(huán)境中哪些些能夠創(chuàng)造價價值，哪些不不能創(chuàng)造價值值價值鏈分解為為主要業(yè)務和輔助業(yè)務。主要業(yè)務包包括產品生產產、銷售、配配送以及售后后服務；輔助助業(yè)務主要為為主要業(yè)務提提供必要支持持服務營銷與銷售出貨物流運營進貨物流企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購邊際利潤輔助業(yè)務主要業(yè)務第三章生產產運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析———內部分析(確認資源和和競爭優(yōu)勢））優(yōu)勢劣勢技術技能優(yōu)勢勢：獨特的生產產技術，低成成本生產方法法，領先的革革新能力，雄雄厚的技術實實力，完善的的質量控制體體系，豐富的的營銷經驗，，完善的客戶戶服務，卓越越的采購技能能有形資產優(yōu)勢勢：先進的生產產流水線，現現代化車間和和設備，擁有有豐富的自然然資源儲存，，充足資金，，完備的資料料信息無形資產優(yōu)勢勢：優(yōu)秀的品牌牌形象、良好好的商業(yè)信用用、積極進取取的公司文化化人力資源優(yōu)勢勢：關鍵領域擁擁有專長的職職員；積極上上進的職員，，很強的組織織學習能力，，豐富的經驗驗組織體系優(yōu)勢勢：高質量的控控制體系，完完善的信息管管理系統(tǒng)，忠忠誠的客戶群群，強大的融融資能力競爭能力優(yōu)勢勢：產品開發(fā)周周期短、強大大的經銷商網網絡、與供應應商良好的伙伙伴關系、對對市場環(huán)境變變化的靈敏反反應、市場份份額的領導地地位缺乏具有競爭爭意義的技能能技術缺乏有競爭爭力的有形形資產、無無形資產、、人力資源源、組織資資產關鍵領域里里的競爭能能力正在喪喪失第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程-戰(zhàn)略分析外部機會多外部威脅大內部優(yōu)勢強內部劣勢嚴重第Ⅰ象限增長戰(zhàn)略第Ⅱ象限多元化戰(zhàn)略第Ⅲ象限戰(zhàn)略轉移第Ⅳ象限防御戰(zhàn)略圖3-6SWOT分析模型與戰(zhàn)略匹配SWOT框框架第Ⅳ象限：情況最糟糟糕，企業(yè)業(yè)面臨眾多多的外部威威脅，內部部環(huán)境劣勢勢嚴重。這這種情況下下明確要求企企業(yè)收縮或或退出該產產品或市場場第Ⅱ象限：企業(yè)的資資源已經確確定了許多多關鍵的優(yōu)優(yōu)勢，但面面臨的外部部環(huán)境不好好。這種情情況下，戰(zhàn)略管理者者需要企業(yè)業(yè)重新調配配資源和競競爭優(yōu)勢，，在機會更更多的產品品市場中尋尋求發(fā)展第Ⅲ象限：企業(yè)面臨臨很好的市市場機會，，但被內部部資源的劣劣勢所限制制。這種企企業(yè)的戰(zhàn)略略應該產少少內部劣勢勢，贏得市市場機會第Ⅰ象限：形勢最為為有利，企企業(yè)面臨的的機會多，，并且有很很多優(yōu)勢鼓鼓勵它去抓抓住這些機機會，這種種情況應采采用增長戰(zhàn)略第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程——戰(zhàn)略選擇與與實施戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略專注于某一一事業(yè):麥當勞、可可口可樂等等多元化：一體化：中糧集團的的全產業(yè)鏈鏈成本領先差異化業(yè)務歸核生產運作財務市場營銷人力資源第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略Operationsstrategyisconcernedwithsettingbroadpoliciesandplansforusingtheresourcesofafirmtobestsupportitslong-termcompetitivestrategy.StrategyProcessOperationsStrategyDecisionsonProcessesandInfrastructureCustomerNeedsCorporateStrategyExampleIncreaseProductionCapacityBuildNewFactoryMoreProductIncreaseOrg.Size第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略OperationsStrategyFrameworkCustomerNeedsNewproduct-OldproductCompetitivedimensions&requirementsQuality,Dependability,Speed,Flexibility,andPriceSupportPlatformsFinancialmanagementHumanresourcemanagementInformationmanagementEnterprisecapabilitiesOperationsandSupplierCapabilitiesR&D Technology Systems People Distribution第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產運作策策略生產運作策策略：生產產運作的總總體策略、、產品或服服務的選擇擇、開發(fā)與與設計、生生產運作系系統(tǒng)的設計計1.生產運運作的總體體策略自制或購買買低成本和大大批量多品種和小小批量高質量混合策略：：多品種、、低成本、、高質量（（大量定制制生產）第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產運作策策略2.產品或或服務選擇擇的影響因因素市場需求的的不確定性性：“諾基亞與蘋蘋果”外部需求和和內部能力力的匹配原材料、外外購件的供供應企業(yè)內各部部門工作職職責的差異異：部門利益與與企業(yè)發(fā)展展的沖突生產運作策策略包括：：生產運作作的總體策策略、產品品或服務的的選擇、開開發(fā)與設計計、生產運運作系統(tǒng)的的設計第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略小米公司正正式成立于于2010年4月，是一家家專注于高高端智能手手機自主研研發(fā)的移動動互聯網公公司。小米米手機、MIUI、米聊是小小米公司旗旗下三大核核心業(yè)務。。“為發(fā)燒而生生”是小米的的產品理念念。小米公公司首創(chuàng)了了用互聯網網模式開發(fā)發(fā)手機操作作系統(tǒng)、60萬發(fā)燒友參參與開發(fā)改改進的模式式小米公司由由著名天使使投資人雷軍帶領創(chuàng)建。。小米公司司共計七名名創(chuàng)始人，，分別為創(chuàng)創(chuàng)始人、董董事長兼CEO雷軍，聯合合創(chuàng)始人兼兼總裁林斌斌，聯合創(chuàng)創(chuàng)始人及副副總裁黎萬萬強、周光光平、黃江江吉、劉德德、洪鋒。。小米人主主要由來自自微軟、谷谷歌、金山山、MOTO等國內外IT公司的資深深員工所組組成，小米米人都喜歡歡創(chuàng)新、快快速的互聯聯網文化。。每一位小小米人都在在平等、輕輕松的伙伴伴式工作氛氛圍中，享享受與技術術、產品、、設計等各各領域頂尖尖人才共同同創(chuàng)業(yè)成長長的快意小米的LOGO是一個“MI”形，是MobileInternet的縮寫，代代表小米是是一家移動動互聯網公公司。另外外，小米的的LOGO倒過來是一一個心字，，少一個點點，意味著著小米要讓讓我們的用用戶省一點點心生產運作策策略第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產運作策策略生產運作策策略包括：：生產運作作的總體策策略、產品品或服務的的選擇、開開發(fā)與設計計、生產運運作系統(tǒng)的的設計3.產品或或服務的開開發(fā)設計做領導者還還是跟隨者者：英特爾公司司-芯片設設計自己設計還還是設計外外包買技術或專專利做基礎研究究還是做應應用研究第三章生生產運作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產運作策策略4.生產運運作系統(tǒng)的的設計選址按長期預測測確定所需需能力評估市場因因素、有行行與無形成成本確定建造還還是購買新新設計的，，還是擴充充現有設施施選擇具體地地點設施布置選擇物料傳傳送辦法和和配套服務務選擇布置方方案評估建設費費用崗位設計按照技術、、經濟和社社會的可行行性確定崗崗位確定何時使使用機器和和人力處理人機交交互激勵員工開發(fā)、改進進工作方法法工作考核核和報酬酬工作考核核設置標準準選擇和實實施報酬酬方案生產運作作管理的的10個戰(zhàn)略決決策第三章生生產運運作戰(zhàn)略略1.商品品和服務務設計：：決定成成本的上上限和下下限2.質量量：明確確客戶質質量要求求，制定定方法和和過程識識別并達達到質量量要求3.流程程和產能能設計：：流程決決定技術術、質量量和人力力資源的的使用與與維護4.選址址：制造造和服務務組織廠廠址的便便利性決決定公司司最終的的成功5.設施施布置：：材料流流量、產產能需求求、員工工水平、、技術決決策和庫庫存6.人力力資源和和工作設設計