德勤06年物流咨詢報告課件

幫助上海汽車工業(yè)銷售有限公司實施物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

-最終報告(初稿)-

上海汽車工業(yè)銷售有限公司2006年2月，上海，中國幫助上海汽車工業(yè)銷售有限公司實施物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

-最終本報告包括物流業(yè)務總體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略和管控體系企業(yè)的戰(zhàn)略體系公司總體戰(zhàn)略管控體系設計業(yè)務管控模式業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上汽集團未來五年物流業(yè)務發(fā)展愿景/發(fā)展目標業(yè)務定位策略業(yè)務拓展策略資產策略整車物流業(yè)務戰(zhàn)略售后零部件物流業(yè)務戰(zhàn)略零部件入廠物流業(yè)務戰(zhàn)略12.12.22.32.43上汽集團物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略4上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展戰(zhàn)略24.14.24.3未來5年的業(yè)務組合策略2本報告包括物流業(yè)務總體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略和管控體系企業(yè)的戰(zhàn)略體系1上汽集團物流業(yè)務發(fā)展愿景及目標2上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略3上汽集團物流業(yè)務管控模式4上汽集團物流業(yè)務戰(zhàn)略31上汽集團物流業(yè)務發(fā)展愿景及目標2上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策上汽集團物流業(yè)務具有宏偉的發(fā)展遠景及目標上汽集團物流業(yè)務的發(fā)展遠景目標：2010年業(yè)務組合-成為初步實現多元化發(fā)展的企業(yè)-形成以整車物流為核心業(yè)務，以零部件物流業(yè)務為戰(zhàn)略業(yè)務，并以其他物流業(yè)務為新興業(yè)務的業(yè)務架構業(yè)務規(guī)模（2010）業(yè)務規(guī)模達到100億上汽集團內部現有汽車物流業(yè)務：50億-上汽集團內部新汽車物流業(yè)務：8.3億-上汽集團CKD出口物流業(yè)務：8.2億-非上汽集團汽車物流業(yè)務：8.6億-非汽車物流業(yè)務：25億企業(yè)形象-具有良好的企業(yè)形象，一流的企業(yè)品牌成為受人尊敬和有吸引力的雇主提供最優(yōu)質的服務，成為企業(yè)最佳的物流合作伙伴“國際一流的專業(yè)合同物流解決方案提供商”與上汽集團成為國際性企業(yè)，進入世界500強的目標相一致體現上汽集團的精益化定位體現上汽集團為頭腦型企業(yè)，差異化，高端化定位4上汽集團物流業(yè)務具有宏偉的發(fā)展遠景及目標上汽集團物流業(yè)務的發(fā)為了實現發(fā)展目標，上汽集團物流業(yè)務需要抓住未來的發(fā)展機遇實現可持續(xù)增長未來堅持以下公司原則：

在創(chuàng)新、服務質量、業(yè)務增長和價值創(chuàng)造等各方面成為中國汽車物流企業(yè)的標桿成為受人尊敬的雇主，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機會；吸引優(yōu)秀、有理想的和具有企業(yè)家精神的人才重大發(fā)展歷程未來3年：2008-2010成為一流的國際性的以汽車物流為主的多元化合同物流服務商實現行業(yè)業(yè)務多元化建立自有技術系統(tǒng)拓展海外市場未來2年：2006-2007成為中國最大的第三方汽車合同物流服務商成為多元化業(yè)務的領先的合同物流企業(yè)成為國際化的合同物流企業(yè)企業(yè)價值被資本市場高度認可戰(zhàn)略意義深度拓展現有客戶業(yè)務拓展上汽集團以外其他汽車物流客戶提高自身的技術能力和專業(yè)水平成為真正意義的第三方物流企業(yè)(集團關聯交易比例大幅下降)成為中國汽車物流行業(yè)盈利能力最強的公司5為了實現發(fā)展目標，上汽集團物流業(yè)務需要抓住未來的發(fā)展機遇實現2上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略2.2上汽集團物流業(yè)務資產策略2.3上汽集團物流業(yè)務組合策略2.4上汽集團物流業(yè)務拓展策略62上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略4PLs/LLPs出現未來新一代的物流服務商將發(fā)展成為輕資產型的專業(yè)知識豐富的公司負責整個供應鏈的優(yōu)化和管理1960 1970 1980 1990 2000 20103PLs出現逐步從整車廠獨立出來,拓展多客戶倉儲/運輸等服務被作為一體來執(zhí)行主要負責項目管理/合同管理基本職能提升/優(yōu)化型公司運作公司完全為企業(yè)內部服務承運人和托運人的關系類似于供應商和購買者的關系資產網絡型公司出現運作公司為企業(yè)內部服務為主,兼顧一些其他客戶大量投資倉庫以應對運輸的不確定性和低效率公司根據業(yè)務需要選擇最優(yōu)的地點和資產許多服務商根據工廠的地址和客戶的距離來建立車隊和分銷中心整車廠對于物流外包的需求由主要是降低成本逐步轉變?yōu)樘峁┨刂频奈锪鞣蘸徒鉀Q方案，市場需求的改變導致物流企業(yè)的定位發(fā)生改變國際汽車物流企業(yè)定位發(fā)展歷程運輸最優(yōu)化年代siloed物流年代3PLs年代4PLs/LLP年代市場需求物流服務商的定位關鍵成功因素提高某項職能的服務水平成本優(yōu)勢運輸,倉庫等資源的擁有成本優(yōu)勢全球覆蓋定制化,專業(yè)化服務提供能力廣泛的供應鏈管理知識,供應鏈優(yōu)化能力全球覆蓋及整合的流程、服務70年代石油危機導致成本上升,社會產生變革原有的高庫存、高運輸成本的物流服務方式的需求JIT生產方式在美國快速普及大大降低了企業(yè)的庫存，但同時也提升了對運輸服務的準確性和及時性的要求。企業(yè)通過較高的物流成本來保證產品生產不停線優(yōu)化物流職能，降低成本保證生產任務的完成大幅度降低物流服務成本,強化核心競爭力供應鏈優(yōu)化整車廠集中精力于核心職能，如：設計、營銷等，而外包物流。同時需要物流的定制化服務供應鏈管理和精益物流理論的產生和廣為接受，使得客戶和3PL越來越關注于整個商品流通過程中所有鏈條企業(yè)的物流整合和不斷提高物流服務過程的增值效益競爭的加強，尋求物流總成本大幅度降低希望提供”一站式”服務希望能解決供應鏈中所有難題源于降低成本的需求源于提高服務質量的需求既涵蓋成本降低、又涵蓋服務質量提高的集成式的需求74PLs/LLPs出現1960 1970 1980 1990在過去10年中，傳統(tǒng)而分散的運輸和倉儲服務逐漸演進為一體化的物流管理服務,要求物流企業(yè)必須深深的介入整車廠的供應鏈管理中降低成本的巨大壓力加強供應鏈管理改善客戶服務集中于核心業(yè)務全球化的需要實施新技術進入新市場根據“TheOutsourcingInstitute’sAnnualSurveyofOutsourcingEndUsers,200490年代特制的“菜單式”物流服務解決供應鏈上全部問題避免物流方面的大量資本和資源投資整體成本的降低，不僅僅是指運營成本整體質量保證覆蓋廣泛的地域現在北美物流外包的主要原因：在日益激烈的競爭環(huán)境下，OEM降低成本的壓力越來越大，而他們通過自身能力來改善供應鏈降低成本的舉措又受到其規(guī)模和專業(yè)水平的限制存在一定的約束。這時，他們就需要聘請外部的富有經驗的物流服務商來幫助他們改進流程、提高技術、弱化風險，進而進一步降低成本支持8在過去10年中，傳統(tǒng)而分散的運輸和倉儲服務逐漸演進為一體化的目前國際物流行業(yè)形成了三種戰(zhàn)略定位的物流企業(yè)，各種定位對于經營模式的創(chuàng)新和成本降低的側重不同,而通過經營模式創(chuàng)新成為”頭腦型的第四方物流”是發(fā)展的趨勢為客戶創(chuàng)造高價值設計和管理供應鏈提高服務水平提高效率降低成本咨詢解決方案規(guī)模網絡基礎豐富的行業(yè)經驗領先的技術全球共享的供應鏈解決方案最佳實踐優(yōu)勢行業(yè)共享網絡普通的物流企業(yè)戰(zhàn)略定位II戰(zhàn)略定位III戰(zhàn)略定位I經營模式的創(chuàng)新成本的降低戰(zhàn)略定位I：運作型企業(yè)-成本-以運輸等基礎服務為主-如：運輸公司戰(zhàn)略定位II：3PL-以運輸等基本服務為主，同時提供部分設計和管理供應鏈服務-跨行業(yè)，跨地區(qū)經營戰(zhàn)略定位III：4PL-以提供供應鏈整體咨詢方案為主-跨行業(yè)，跨地區(qū)經營9目前國際物流行業(yè)形成了三種戰(zhàn)略定位的物流企業(yè)，各種定位對于經在美國仍然有很多物流企業(yè)定位于專業(yè)的運作公司，提供運輸和倉儲服務，幫助客戶提高基本運作業(yè)務的效率以降低運作成本,運作公司的成功關鍵是具有規(guī)模優(yōu)勢運輸：提供先進的技術和多種運輸方式，以及幫助客戶管理其他運輸合作伙伴運輸實施：為客戶提供及時準確的運輸服務運輸管理：幫助客戶管理各種運輸模式和運輸合作伙伴，提供各種運輸高附加值服務，如：運輸模式和運輸路線優(yōu)化、價格談判、承運人管理、運輸費用支付和審計、債權管理、法律服務、國際運輸和海關清關，等倉儲管理：幫助客戶合理利用資金、提升客戶服務、改進存貨管理倉庫管理：倉庫中物品的陳設管理倉儲管理：包括cross-docks的選址、區(qū)域分銷中心的選址和管理，等附加服務：組套、特殊包裝、貼標簽、裝配、貨運排序Penske的服務內容運輸管理：和10，000多個運輸商達成合作伙伴，掌控250，000多輛卡車，主要集中在北美，提供單程運輸、加急運輸、專屬運輸、多模式運輸代理業(yè)務：提供廂式貨車、平板車、LTL和冷凍等多種運輸方式特殊事項管理：專業(yè)技術人員和強大的基礎設施保證在運輸高峰季節(jié)也能及時準確完成運輸任務，同事客戶能夠隨時通過網絡追蹤貨物去向獨家采購：與眾多運輸商的合作關系，可以滿足客戶各種運輸需求，Schneider總包之后可以分包給客戶制定的運輸商國際物流服務：提供從港口到門的運輸服務業(yè)務包括crossdocking，分銷中心運營，出口包裝和封箱，本地運輸，以及其他增值服務，如再包裝、組套海關代理業(yè)務：提供海關清關、貨代等業(yè)務Schneider的服務內容擁有15，000名正式員工司機及合同工司機，40，000輛拖車，與6，000個運輸公司建立了合作關系12，000輛車(vehicles)、1000萬平方米的倉儲和crossdocking面積，在北美、南美和歐洲有300多個物流中心10在美國仍然有很多物流企業(yè)定位于專業(yè)的運作公司，提供運輸和倉儲PenskeTruckLeasing公司背景PenskeTruckLeasing成立于1969年，1995年收購LeasewayLogistics后成立了物流全資子公司PenskeLogistics。自成立以來，PenskeLogistics一直位于全球十大物流公司之列，主要的客戶有福特、通用汽車、百事和惠爾浦等PenskeTruckLeasing的歷史1969年，收購MMWaterbor，開始卡車租賃業(yè)務1982年，與Hertz成立合資公司1986年，收購LeasewayTruckLeasing1988年，收購GelcoTruckLeasing；與GECapital結成合作伙伴關系1995年，收購LeasewayLogistics&AutoCarrier1997年，開始歐洲業(yè)務1998年，與CotiaTrading在南美洲成立合資公司；收購歐洲公司TransportgroepvanderGraaf2000年，收購加拿大公司RentwayTruckRental&Leasing2001年，收購RollinsTruckRental&Leasing，在卡車租賃業(yè)務領域排名第一PenskeLogistics所服務的業(yè)務領域有：航空，汽車，消費品，醫(yī)療，制造業(yè)和零售業(yè)。所提供的服務包括：運輸，倉儲PenskeLogistics的全球資產包括：12，000輛車(vehicles)、1000萬平方米的倉儲和crossdocking面積，在北美、南美和歐洲有300多個物流中心支持11PenskeTruckLeasing公司背景PenskSchneiderNational公司背景SchneiderNationalInc.成立于1935年，在運輸物流業(yè)務領域處于領先地位，為全球財富500強中80％的公司提供服務，業(yè)務的主要地域分布：歐洲、加拿大、墨西哥和中國。SchneiderLogistics是SchneiderNational的全資子公司，于1993年成立，成立起初，SchneiderLogistics只為滿足SchneiderNational的物流服務需求，但是不久以后，SchneiderLogistics就建立了自己的客戶群。從1999起底開始，SchneiderLogistics拓展了服務內容，獨立于運輸管理服務之外，提供集成服務器應用和運輸費用代為支付服務，利用降低運輸成本，減少庫存，改進服務和增加資金流動的方式來提高客戶的效益SchneiderNational的歷史1938年，收購BoughtBinsTransfer&Storage，并改名為SchneiderTransport&Storage1944年，Schneider停止日用品儲存業(yè)務，但公司名字中仍保留了“Storage”的字眼直至1962年1964年，與PackerCityTransport合并1968年，與GarrisonTransport合并1969年，收購KampoTransit，一家擁有50輛卡車的運輸牛奶和燃油的區(qū)域性運輸公司1971年，收購TransNationalTruck，后者仍是Schneider的獨立業(yè)務部門1974年，收購NationalRefrigeratedTransport1976年，控股母公司SchneiderNationalInc.成立1984年，收購InternationalTransport，Inc.ofRochester，Minnesota，后者是最大的平板車和重型機械的生產商1986年，Schneider是第一家為6，000多輛卡車安裝雙向衛(wèi)星通訊系統(tǒng)的運輸公司1988年，出售SchneiderMoving&Storage業(yè)務1993年，SchneiderLogistics成立1995年，SchneiderCommunications出售給FrontierCommunications1998年，收購HighwayCarrierCorporation、BuildersTransport和LandstarPoole2000年，收購TranzactFreightPaymentService2005年，收購AmericanPortServices支持12SchneiderNational公司背景Schneid目前歐美汽車物流行業(yè)發(fā)展趨勢是汽車物流服務商逐漸淡化以資產為基礎的服務，發(fā)展以信息為基礎的戰(zhàn)略性咨詢服務，成為提供一站式服務的第四方物流服務商

整車廠在生產計劃、庫存等領域面臨著壓力，需要專業(yè)化的解決方案，是最適合發(fā)展4PL的行業(yè)案例：VECTOR作為GM的供應鏈主管資料來源：JournalofCommerce

NewYork：6，2005;CSCC2005Summit

4PL希望通過全面統(tǒng)一的EDI系統(tǒng)連接，更好地管理供應鏈系統(tǒng)中所有的物料和整車的物流運作，并把經銷商的訂貨周期從60天縮短到15天Vector自身不擁有資產，與其他3PL合作共同提供全方位供應鏈管理服務Vector長期為GM提供入廠和整車的供應鏈管理服務，每年管理GM近60億美元的物流支出。負責管理曾經為GM公司提供直接物流服務的幾十個3PL公司Vector的3大核心競爭力：戰(zhàn)略和運營流程設計，包括和供應商建立合作網絡；采購；創(chuàng)新多種方式管理合作伙伴，如根據GM合作理念和服務期望來設計績效評分卡

Vector利用它建立起來的網絡同時為其他公司提供供應鏈管理服務Vector總裁認為“(我們的業(yè)務)核心就是合作與整合?！盙M仍然保留物流部門，但更多的負責戰(zhàn)略規(guī)劃層面，而不是運營層面

3PL3PL3PL運輸公司倉儲公司運輸公司倉儲公司運輸公司倉儲公司客戶希望一份合同就能提供所有物流服務，而且物流服務商的“一站式服務“就能解決供應鏈中所有的難題13目前歐美汽車物流行業(yè)發(fā)展趨勢是汽車物流服務商逐漸淡化以資產為4PL必須在技術、知識、管理技能、專業(yè)技能和財力資源方面具備核心能力，但與整車廠多年物流合作的歷史，以及深度的相互了解和信任關系是必要條件4PL的核心能力擁有跨服務領域的專業(yè)技能，包括整車運輸、零擔貨運、多式聯運、空運、海運和倉儲等

擁有與客戶供應鏈節(jié)點分布相適應的全球物流服務地域覆蓋網絡擁有復雜的管理技能來執(zhí)行“集中管理”的解決方案擁有知識專長，能夠借助具有創(chuàng)新性和戰(zhàn)略思維的方法幫助客戶識別物流外包增值的機會擁有強大的技術支持系統(tǒng)，能夠有效地管理大量的數據流，并將其綜合成有意義的報告，然后提出建設性的行動方案擁有強大的財力資源，能夠為客戶提供先期的物流服務解決方案，并能夠與客戶一起分享合同執(zhí)行的風險和效益物流設計、控制、組織、協(xié)調能力是其競爭基礎144PL必須在技術、知識、管理技能、專業(yè)技能和財力資源方面具4PL的核心服務是替整車廠進行供應鏈管理服務，包括供應鏈的設計、實施和運做管理，以實現整條供應鏈效率的提升，幫助整車廠獲得時間和成本上的競爭優(yōu)勢

供應鏈服務運輸商管理服務設計運輸管理供應鏈事件管理業(yè)績管理

持續(xù)改進機會的分析與計劃物流服務商尋找，選擇以及合同談判物流服務商啟動網絡規(guī)劃&最優(yōu)化物流服務RequirementsProfilingLane&Mode最優(yōu)化物流路徑最優(yōu)化業(yè)績考核指標體系建立過渡性&支持性服務變革管理流程管理項目管理系統(tǒng)和數據整合實施管理4PL4PL提供的核心服務由3PL提供、4PL管理的服務實施核心服務所需的支持性服務支持4PL高度重視物流解決方案設計、在服務操作上嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的服務標準、堅持嚴格的質量管理制度、以信息技術和信息網絡貫穿物流整個服務過程154PL的核心服務是替整車廠進行供應鏈管理服務，包括供應鏈的設4PL需要為客戶管理供應鏈中的所有物流服務，而這些是由其他物流服務商執(zhí)行的

供應鏈服務4PL過渡性&支持性服務運輸商管理服務貨代業(yè)務3PL提供的服務承運業(yè)務經濟業(yè)務運輸路線規(guī)劃分銷運營運輸實施倉儲管理貨運付款和審計貿易管理訴訟管理…其他支持作為所有物流服務商的“總指揮”，4PL必須掌握廣而深的專業(yè)知識和卓越的管理能力

164PL需要為客戶管理供應鏈中的所有物流服務，而這些是由其他物4PL通過為整車廠商管理整條供應鏈，實現成本的下降，基于節(jié)約的成本收益獲得利潤分成的風險收益對等模式逐漸成為主流的盈利模式案例：典型的物流服務商風險收益對等盈利模式資料來源：JournalofCommerce

NewYork：6，2005;CSCC2005Summit

Vector年收入1.2億美元作左右，相當于其為GM每年節(jié)省的供應鏈成本一定的百分比，這種風險與收益對等的方式是4PL的核心模式UPS與福特成立合資公司，對北美的福特配送網絡進行重新設計和改造，包括汽車出廠后的送貨路線、汽車在地區(qū)分檢中心如何處理等一輛汽車從制造廠到送抵經銷商手中的時間由原來的平均15天縮短為8天，福特因此每年可減少10億美元的庫存成本UPS根據庫存成本的降低來獲得收益174PL通過為整車廠商管理整條供應鏈，實現成本的下降，基于節(jié)約成為4PL通常有兩種途徑：一是咨詢公司或IT公司的能力外溢形成純4PL公司；二是3PL獲得核心能力成為具有4PL能力的3PL集團公司IT公司

發(fā)展趨勢:提供一站式服務發(fā)展趨勢:一站式服務合作伙伴管理4PL/LLP3PL小型運輸公司合作平臺大型運輸公司合作平臺復雜程度小型運輸公司收購小型運輸公司收購小型運輸公司聯盟合作自建/收購大的運輸公司建立網絡咨詢公司合作自建核心能力大型運輸公司業(yè)務拓展-業(yè)務組合-流程-IT-合作方管理合作運作公司，3PL，4PL的成長路徑如：ACCENTURE如：DHL11218成為4PL通常有兩種途徑：一是咨詢公司或IT公司的能力外溢形成功的3PL公司為了滿足客戶日益增加的需求，以及拓展市場,在業(yè)務內容上越來越廣泛的覆蓋供應鏈管理領域,發(fā)展成為具有4PL能力的3PL集團(3.5PL)

1933－19841968－19991994－2005運輸通過自身發(fā)展及一系列并購，Ryder曾先后進入汽車運輸、航空、校車和公共交通管理等領域業(yè)務迅速發(fā)展至德國、加拿大、波蘭、墨西哥、巴西等國1995－1999年間陸續(xù)將以上業(yè)務出售…貨車租賃通過并購，30年間貨車租賃業(yè)務在美國、英國和荷蘭等地飛速發(fā)展1965－1984年間陸續(xù)出售租賃業(yè)務供應鏈管理業(yè)務附加值剝離租賃和運輸業(yè)務后，以物流管理咨詢?yōu)楹诵臉I(yè)務，包括： -方案設計 -運輸咨詢 -領先的物流管理方案高低整車物流企業(yè)舉例：Ryder在發(fā)展歷程中，實現了從基礎的運輸，倉儲等低附加值業(yè)務逐步向物流管理咨詢等高附加值業(yè)務的演變方案設計服務內容價值鏈評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃職能規(guī)劃流程管理客戶服務提升運營環(huán)節(jié)簡化財務管理供應鏈設計和重組網絡最優(yōu)化/合作點對點供應鏈管理實施和操作，包括JIT和批號跟蹤設計、建構和運行物流網絡一流的技術方案19成功的3PL公司為了滿足客戶日益增加的需求，以及拓展市場,在具有4PL能力的3PL集團公司通常成立獨立的”頭腦型”的服務部門,提供解決方案以配合基本的3PL服務DHL物流全球分銷中心咨詢供應鏈附加服務供應鏈實施供應鏈外包領先物流服務商項目咨詢供應鏈管理貨運管理增值服務供應鏈最優(yōu)化供應鏈事件管理獨立4PL服務IT解決方案倉儲供應鏈創(chuàng)新/供應鏈重組/售后物流最優(yōu)化項目啟動/設計/規(guī)劃/執(zhí)行/結束/移交作為總包方提供一體化物流管理服務，使各方關系管理成本最小化純4PL公司具有4PL能力的3PL集團公司Accenture外包供應鏈管理財務管理企業(yè)績效管理人力資源管理公司戰(zhàn)略供應鏈優(yōu)化咨詢IT供應鏈規(guī)劃客戶關系管理售后物流管理變革管理采購供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施訂單管理制造&設計員工績效管理售后服務管理股東價值管理在現有供應鏈基礎上做出進一步改進20具有4PL能力的3PL集團公司通常成立獨立的”頭腦型”的服務國際物流行業(yè)研究表明，第四方物流的市場份額在逐步提高，但運作公司和3PL仍然擁是主體,特別是具有4PL能力的3PL集團擁有最大的市場份額運作公司3PL公司4PL公司總計67674517937%37%26%100%美國物流產業(yè)單項產業(yè)市場價值[億美元]：2003資料來源：

中國物流與采購;德勤分析增長速度1)毛利潤率盈利能力10%1)5%15%企業(yè)數量非常多多非常少收入來源倉儲/運輸倉儲/運輸增值業(yè)務利益分享代表企業(yè)PenskeCATLogisticsUPS21國際物流行業(yè)研究表明，第四方物流的市場份額在逐步提高，但運作當前中國物流市場的發(fā)展特征是整車廠對物流業(yè)務外包意識的加強和對3PL的物流需求日益增加，但對4PL的物流需求尚未出現公司以自營物流為主,僅將部分工作包給第三方進行，或者與下屬物流企業(yè)存在資產上的紐帶物流企業(yè)與整車廠脫離資產紐帶，成為獨立的第三方公司全部供應鏈管理任務由唯一的專業(yè)物流公司(4PL)承擔，物流公司成為整車廠的戰(zhàn)略合作伙伴，雙方信息高度共享、利益共享發(fā)展初期發(fā)展成熟中國現在所處的階段發(fā)達國家現在所處的階段驅動因素隨著成本降低壓力的增大，整車廠對下屬物流企業(yè)的保護減弱隨著整車降價的壓力與物流成本下降的壓力，整車廠希望3PL能夠承擔更多的供應鏈管理工作,通過專業(yè)化,規(guī)?；倪\做,來降低整車廠的供應鏈成本隨著汽車業(yè)的發(fā)展，設計、品牌建設、市場營銷將是整車廠最關注的核心職能,而將物流業(yè)務逐步外包整車廠需要專業(yè)化能力強的物流服務商,以在供應鏈形成競爭優(yōu)勢因此,整車廠將逐步打破行政保護,具有專業(yè)能力的第三方物流企業(yè)將獲得發(fā)展機會自營物流合同物流22當前中國物流市場的發(fā)展特征是整車廠對物流業(yè)務外包意識的加強和

中國整車廠對于運輸及供應鏈規(guī)劃和管理需求在逐步提升,但整車物流企業(yè)在服務可靠性、IT能力等方面距離客戶要求仍有一定差距,這導致了整車廠的外包主要以運作性為主物流業(yè)務的重要性與客戶對3PL的需求數據來源:所有統(tǒng)計結果來源于德勤咨詢汽車物流研究，2005運輸規(guī)劃、庫存規(guī)劃管理、供應鏈管理、物流信息系統(tǒng)設計及服務等業(yè)務對公司發(fā)展非常重要，但是這些業(yè)務對3PL的需求并不高，很多都是由公司內部自行完成其主要原因在于現有3PL企業(yè)的規(guī)劃能力、IT能力以及人員素質尚等不能滿足客戶需求(如:雖然GPS已被廣泛使用，但整車廠認為其并未充分發(fā)揮作用，如很少有３PL具備整車廠非常需要的匯總功能并提供與整車廠的IT系統(tǒng)相匹配的接口)

說明23

中國整車廠對于運輸及供應鏈規(guī)劃和管理需求在逐步提升,但整車大量國內汽車物流企業(yè)都自稱是“第三方物流”公司，但絕大多數事實上是定位于運作公司，少部分企業(yè)能提供真正的第三方物流公司提供的服務為客戶創(chuàng)造高價值設計和管理供應鏈提高服務水平提高效率降低成本咨詢解決方案規(guī)模網絡基礎豐富的行業(yè)經驗領先的技術全球共享的供應鏈解決方案最佳實踐優(yōu)勢行業(yè)共享網絡普通的物流企業(yè)戰(zhàn)略定位II戰(zhàn)略定位III戰(zhàn)略定位I戰(zhàn)略定位I:絕大多數物流企業(yè)定位于以運作為主的運輸公司或倉儲公司而其現狀多是普通的物流企業(yè)，尚缺乏運作的專業(yè)性、廣泛的網絡覆蓋和規(guī)模舉例：華航物流等戰(zhàn)略定位II:少數物流企業(yè)定位于專業(yè)的第三方物流公司其現有業(yè)務以運輸等為主，提供極為有限供應鏈設計和管理服務，其實是2.5PL舉例：長安民生，定位為“中國領先的第三方物流供應商”現狀I現狀II24大量國內汽車物流企業(yè)都自稱是“第三方物流”公司，但絕大多數事從未來的發(fā)展趨勢上看，會有少部分具備了運作專業(yè)化的公司拓展供應鏈規(guī)劃管理的業(yè)務，發(fā)展成為真正的3PL,而大量公司會與國際物流企業(yè)合作成為其下屬的專業(yè)運作實體為客戶創(chuàng)造高價值設計和管理供應鏈提高服務水平提高效率降低成本咨詢解決方案規(guī)模網絡基礎豐富的行業(yè)經驗領先的技術全球共享的供應鏈解決方案最佳實踐優(yōu)勢行業(yè)共享網絡普通的物流企業(yè)戰(zhàn)略定位II戰(zhàn)略定位III戰(zhàn)略定位I趨勢一:部分優(yōu)秀的運作公司將拓展供應規(guī)劃管理類的業(yè)務成為3PL趨勢二:多數量企業(yè)與國際物流企業(yè)合作,成為起專職的運作實體主要驅動因素:單純的運輸、倉儲業(yè)務利潤率將降低，物流企業(yè)需要新的利潤增長點隨著行業(yè)的逐漸成熟，客戶對供應鏈規(guī)劃管理類業(yè)務的外包需求增加對國際物流企業(yè)在國內發(fā)展的限制的取消和減弱25從未來的發(fā)展趨勢上看，會有少部分具備了運作專業(yè)化的公司拓展供建議上汽集團的物流業(yè)務應整體定位于擁有4PL能力的3PL集團公司,一方面充分挖掘3PL的市場機會，另一方面為未來長期競爭力的獲得和可持續(xù)發(fā)展打下基礎有4PL能力的3PL集團公司零部件售后業(yè)務零部件入場業(yè)務整車業(yè)務中國領先的專業(yè)化的第三方物流企業(yè)入場物流運作專家為多客戶服務的、提供售后物流全面解決方案的專業(yè)第三方物流企業(yè)定位目標服務客戶對集團公司的貢獻-以服務好上汽集團的客戶為基礎，積極拓展業(yè)務客戶，最終實現服務多客戶-服務好集團所屬的大眾和通用/柳州五菱兩個客戶為主-有機會積極拓展業(yè)外客戶在服務好上汽集團的客戶為基礎，積極拓展其他整車廠和成熟的零部件廠商、分銷商適當時機進入其他行業(yè)售后零部件業(yè)務，可選區(qū)高科技、消費電子等售后物流與汽車行業(yè)有相似性的行業(yè)成為現金金牛（CashCow），為集團公司貢獻營業(yè)收入和利潤，以支持其他新興業(yè)務的發(fā)展貢獻運作經驗貢獻集團成為4PL所需的精益物流規(guī)劃能力貢獻集團成為4PL所需的需求預測、分解能力，供應鏈優(yōu)化能力，庫存管理能力等專業(yè)知識作為實現行業(yè)多元化突破口，為公司創(chuàng)造更多收入零部件進出口業(yè)務物流運作專家-服務好集團所屬的大眾和通用/柳州五菱兩個客戶為主-積極拓展業(yè)外客戶成為集團公司營業(yè)收入和利潤新的增長點成為拓展海外市場的突破口26建議上汽集團的物流業(yè)務應整體定位于擁有4PL能力的3PL集團2上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略2.2上汽集團物流業(yè)務資產策略2.3上汽集團物流業(yè)務組合策略2.4上汽集團物流業(yè)務拓展策略272上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略國際物流市場需求的變化使得對供應鏈管理和優(yōu)化能力的掌握優(yōu)于對運輸及倉儲網絡的掌控，物流企業(yè)的資產重心由運輸、倉儲資源向技術含量高的信息系統(tǒng)等資產轉移，促使了相對輕資產策略成為主導的3PL采用的資產策略驅動因素絕對輕資產策略未來新一代的物流服務商將發(fā)展成為輕資產型的專業(yè)知識豐富的公司與大批資產密集型物流服務商合作，利用掌握的信息和跨行業(yè)/區(qū)域經驗來服務客戶、提高客戶的價值1970 1980 1990 2000 2010相對輕資產策略傾向投資于人力資源、流程改進和IT技術，而不是資產承運人和托運人共享運輸和分銷資產，使得貨運管理更具靈活性主要采用租賃方式獲得資產重資產策略大量投資倉庫以應對運輸的不確定性和低效率公司根據業(yè)務需要選擇最優(yōu)的地點和資產許多服務商根據工廠的地址和客戶的距離來建立車隊和分銷中心運輸最優(yōu)化年代siloed物流年代3PLs年代4PLs/LLP年代保證生產任務的完成不惜成本保證產品的生產不停線高資產回報率的壓力80年代投入大量資產,當客戶合同終止后3PL不得不承擔大量過剩資產帶來的負擔，盈利能力顯著下降

90年代開始，物流行業(yè)受到資本市場的關注，投資者青睞具有更好的資產回報率和流動性的公司，因此物流企業(yè)傾向于減輕資產國際汽車物流企業(yè)資產策略發(fā)展歷程資產策略對實物資源的掌控對能力和信息的掌控客戶對物流供應商的要求以運作為主的專業(yè)的運輸公司和倉儲公司有4PL能力的3PL集團公司純4PL公司28國際物流市場需求的變化使得對供應鏈管理和優(yōu)化能力的掌握優(yōu)于對國際案例研究表明，領先的物流企業(yè)重點投資IT信息系統(tǒng)，從“有技術的資產公司”逐步轉變?yōu)椤坝匈Y產的技術公司”，而這也是未來發(fā)展的趨勢1907－19921993－20012002－2005發(fā)展策略：通過自身發(fā)展和20起相關收購，UPS成立了物流集團，幫助企業(yè)建立高效的全球供應鏈競爭優(yōu)勢：多年發(fā)展積累起來的幕后物流管理技術，豐富的物流管理經驗核心資產：在亞特蘭大建立UPS全球數據中心。十年以來UPS平均每年在IT基礎設施建設方面投資10億美元物流B發(fā)展策略：一方面通過收購彌補自己在航空速遞方面的不足，另一方面積極向物流領域擴展競爭優(yōu)勢：充分利用在運輸和包裹追蹤方面的專長;通過并購美國第一銀行為客戶提供金融服務核心資產：在路易斯維爾投資UPS世界港——迄今全球最大的物流轉運中心;銀行快遞A發(fā)展策略：憑借“最好的服務，最低的價格”競爭優(yōu)勢：UPS首創(chuàng)“普通承運人”服務，其與眾不同之處在于首次開發(fā)“額外遞送嘗試”、“每日自動取件電話”、“簡化記錄每周付款”等服務核心資產：飛機等運輸工具供應鏈咨詢C業(yè)務附加值低高UPS戰(zhàn)略演變：UPS由快遞業(yè)務開始，經過物流管理，逐步向供應鏈管理拓展，而在戰(zhàn)略演變的過程中UPS建立了不同的核心資產，形成了不同的競爭優(yōu)勢29國際案例研究表明，領先的物流企業(yè)重點投資IT信息系統(tǒng)，從“有運輸/倉儲等資產通常采用租賃或外包方式資產投資風險小經營方式靈活集中資源于核心能力開發(fā)案例;EXEL在為武漢神龍進行售后物流服務：-倉儲：僅在武漢和北京租賃分撥中心，實現點（神龍備件中心）到點（4S店、形象店）的運輸-運輸：完全外包，Exel負責管理承運人對于運輸、倉儲等通用性強的資產，領先的物流企業(yè)多采用向下游資產供應商進行租賃的方式，重點發(fā)展對資產的管理和控制能力，以達到減少固定成本的目的

好處案例;DHL在為長安福特進行售后物流服務：-僅在上海，北京等地租賃分撥中心，實現點到點（4S店、形象店）的運輸-運輸：部分外包，DHL擁有少量的自有車隊，主要負責最關鍵客戶的業(yè)務，其他全部外包，DHL負責管理承運人重點發(fā)展對資產的管理和控制能力案例：TNT-車隊管理：基本都管理到駕駛員層面而不是運輸公司層面;建立嚴格的KPI指標體系，并且能嚴格的執(zhí)行考核，如駕駛員有不好記錄很難在其他運輸公司找到工作線路考核：如TNT對自有車對配有”TABLEPC’進行考核;過程中有2-3個匯報結點后臺支持：非常重視相關工作，如：TNT對司機進行安全培訓，司機上崗培訓，緊急事故處理培訓等固定資產投資：盡量減少固定資產的投入，以提高資產回報率，如：整車物流企業(yè)只投資倉儲，RDC等關鍵資源，而很少投資運輸資源，物流企業(yè)多利用社會甚至個人的運輸車輛，而物流企業(yè)只擁有能滿足基本需求的自有車輛，但自有車輛比例在逐步下降30運輸/倉儲等資產通常采用租賃或外包方式資產投資風險小案例;典型的物流服務：奔馳背景奔馳的零部件需要運往散落分布的分銷商解決方案BLG的汽車物流中心已成為奔馳汽車在德國最大的零配件集散地，分為五個區(qū)域：到貨區(qū)、分揀區(qū)、加工區(qū)、包裝區(qū)、裝貨區(qū)。BLG不僅提供裝卸與運輸，還提供多項增值服務BLG與奔馳是采用較為靈活的方式組成戰(zhàn)略聯盟，金屬焊接粘合的設備和噴防銹漆的設備均由BLG自行投資，若因制造商終止物流業(yè)務，奔馳承諾將物流公司投資設備的余值回購結果奔馳汽車的零配件及時準確的運往各地靈活的戰(zhàn)略聯盟方式使得戰(zhàn)略聯盟的客戶關系極為穩(wěn)定在逐步減少非核心資產的同時，經由與上游的整車廠或其他相關方進行共同投資或共擔風險的方式，領先的汽車物流企業(yè)可以進一步降低固定資產投資風險舉例：BLG的資產投入風險共擔策略31典型的物流服務：奔馳背景奔馳的零部件需要運往散落分布的分銷商中國汽車物流行業(yè)客戶需求、企業(yè)能力及競爭環(huán)境的發(fā)展特點決定了汽車物流企業(yè)不可能實行完全輕資產化，而必須采取“相對輕資產”的資產戰(zhàn)略關鍵決定因素客戶需求具體說明主機廠認為３PL需要有自有的資產，但接受在保證服務水平的條件下部分資產外包目前物流企業(yè)的管理能力尚不足，如完全外包難于有效管控某些關鍵資產的稀缺性比較高（如關鍵節(jié)點的倉庫）運輸車隊的可靠性差，如完全外包對于車隊管理難度大自身能力市場供給訪談摘要“我們認為公司的運輸資產只要不是完全靠外包都可以接受，關鍵的是管控到位，保證運輸的可靠性”——北京現代在中國當前環(huán)境下不可能完全輕資產化必須采取“相對輕資產”的戰(zhàn)略，即擁有部分戰(zhàn)略資產(如：關鍵地區(qū)RDC，一定數量的車隊等)32中國汽車物流行業(yè)客戶需求、企業(yè)能力及競爭環(huán)境的發(fā)展特點決定了中國汽車物流企業(yè)正通過運輸對流、共享中轉倉庫等方式來提高資源利用率和資產回報率，提高業(yè)務靈活性并降低風險數據來源：統(tǒng)計結果來源于德勤咨詢汽車物流研究，2005主要3PL均已著手同業(yè)間運輸資源共享來提高資源利用率33中國汽車物流企業(yè)正通過運輸對流、共享中轉倉庫等方式來提高資源領先的中國汽車物流企業(yè)正在對IT資產進行戰(zhàn)略性的投入，希望通過提高信息技術水平來塑造核心競爭力IT系統(tǒng)的硬件設備已開始采用GPS并大量購置計算機等設備軟件和應用的開發(fā)、系統(tǒng)間的融合當前3PL多已有或正在開發(fā)WMS/TMS等物流IT系統(tǒng)，但往往數據采集缺乏標準化和前瞻性，而系統(tǒng)間的數據共享、信息對接水平較低加強物流企業(yè)不同系統(tǒng)間整合，以及與客戶IT系統(tǒng)的信息接口建設，從而提高數據共享程度、提高自動化程度舉例中遠物流：與SYBASE合作，將自身的物流管理信息系統(tǒng)Lmis系統(tǒng)(LogisticsManagementInformationSystem)和客戶的ERP系統(tǒng)實施對接，從而實現實時的數據交換。為客戶提供及時的響應和實時的數據交換中遠物流內部各系統(tǒng)之間實現整合和對接(例如物流管理信息系統(tǒng)LMIS與倉庫管理系統(tǒng)DCNET和車隊管理系統(tǒng)TMS的整合和對接)，以實現資源的最大化利用主要改進的領域34領先的中國汽車物流企業(yè)正在對IT資產進行戰(zhàn)略性的投入，希望通上汽集團應重點在高附加值的資產和專業(yè)化人才領域進行投資，而逐步減少車隊等通用性資產的擁有上汽集團物流業(yè)務資產策略建議資產獲得策略上汽集團擁有優(yōu)先度高附加值資產（如：信息系統(tǒng)）利用TPG的支持，建立技術中心（數據處理中心）利用與新外方合作的機會，在新合資合同中要求對方提供成熟的技術平臺和信息技術在外方合作伙伴的支持下，開發(fā)自有的針對中國市場特殊需求的自有技術和信息系統(tǒng)專業(yè)知識的轉移和傳授人才資產（如：物流管理專家）上汽集團培養(yǎng)具備豐富物流專業(yè)知識的專業(yè)化人才利用與新外方合作伙伴成立合資企業(yè)的機會，明確要求外方對上汽人才培養(yǎng)計劃海外培訓利用新合資企業(yè)改善運作機制，建立有吸引力的激勵體系，吸引海外人才硬件資產（如：車隊，倉庫）對網絡中關鍵節(jié)點的VDC/RDC倉庫，考慮采取自持的方式(整車業(yè)務)對駁車、鐵路車皮、水路滾裝船和一般倉庫僅保留進行商務拓展所需要的最少量，對余下的部分采取外協(xié)方式高低35上汽集團應重點在高附加值的資產和專業(yè)化人才領域進行投資，而逐2上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略2.2上汽集團物流業(yè)務資產策略2.3上汽集團物流業(yè)務組合策略2.4上汽集團物流業(yè)務拓展策略362上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略根據收入來源的分布，多元化可分為三種類型：專一型、適度多元化型和高度多元化型專一型適度多元化型高度多元化型70-95%的收入來自于某一項業(yè)務不到70%的收入來自于主導業(yè)務事業(yè)部之間的聯系是有限的任何兩項業(yè)務的收入之和低于50%事業(yè)部之間通常無聯系主要特征AABCABC箭牌口香糖公司Kellogg公司好時食品公司寶潔、施樂、默克強生、施倫貝格三星TennecoTextron通用電氣案例37根據收入來源的分布，多元化可分為三種類型：專一型、適度多元化由于高度多元化公司所需要的管理技能復雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型高度多元化型對2-3個行業(yè)(通常是相關性行業(yè))整合的能力對2-3個行業(yè)發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力對2-3個行業(yè)的公司價值判斷能力較強的融資能力和資本市場控制能力較強的總部控制能力對多個行業(yè)的發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力以及整合能力對多個行業(yè)的公司價值判斷能力很強的融資能力和資本市場控制能力很強的總部控制能力關鍵成功要素較難很難難易程度38由于高度多元化公司所需要的管理技能復雜程度很高，因此高度多元即使在市場經濟最發(fā)達的美國市場，長期研究同樣表明適度多元化的公司的業(yè)績優(yōu)于專一化和高度多元化的公司美國不同類型上市公司股東回報率，3年移動平均值[%]適度多元化專一化高度多元化-12-10-8-6-4-20246810198019811982198319841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000領先落后*包括267家紐約證交所上市公司39即使在市場經濟最發(fā)達的美國市場，長期研究同樣表明適度多元化的因此，建議上汽集團物流業(yè)務在未來5年內可采取適度多元化的發(fā)展策略,及在合同物流領域開展多元化發(fā)展核心競爭能力和戰(zhàn)略資源企業(yè)多元化的程度適度多元化高度多元化40因此，建議上汽集團物流業(yè)務在未來5年內可采取適度多元化的發(fā)展曙光的能力更適合圍繞零部件領域適度多元化運營，圍繞整車行業(yè)進行適度多元化產業(yè)投資整車系統(tǒng)/零部件OEM的同步匹配開發(fā)系統(tǒng)集成敏捷的業(yè)務跟進能力工藝實施能力標準化及其延伸能力供應和控制能力大客戶關系營銷目標客戶識別能力和定位快速響應快速解決問題的能力整體溝通能力新技術的持續(xù)追求與對消費者的準確了解的完美結合大規(guī)模模塊化低成本硬件軟件品牌消費者細分渠道控制服務成本服務營銷研發(fā)制造品質保障營銷服務曙光能力曙光能力資料來源：羅蘭?貝格41曙光的能力更適合圍繞零部件領域適度多元化運營，圍繞整車行業(yè)進在業(yè)務多元化方面，汽車物流企業(yè)多先圍繞核心業(yè)務拓展縱深多元化業(yè)務，在增強核心業(yè)務競爭力后逐步向汽車物流高附加值的業(yè)務領域拓展，進而進入非汽車物流業(yè)務描述案例行業(yè)多元化利用已經具備的網絡設施，IT系統(tǒng)能力，供應鏈管理能力等硬件，軟件拓展其他行業(yè)階段一：圍繞核心業(yè)務多元化TNT階段三：非相關業(yè)務多元化GEFCOAC階段二：整車物流-零部件物流-供應鏈服務RyderBLGB業(yè)務水平多元化利用已經具備的客戶基礎，通過培育新的技術及管理能力，進入附加值更高的汽車物流管理業(yè)務領域業(yè)務縱深多元化利用已經具備的客戶基礎，以現有的業(yè)務為基礎，拓展相關的服務內容多元化是汽車物流企業(yè)實現業(yè)務增長的發(fā)展趨勢，但必須是在具備了專業(yè)化水平以及核心能力后再進行多元化發(fā)展業(yè)務多元化行業(yè)多元化42在業(yè)務多元化方面，汽車物流企業(yè)多先圍繞核心業(yè)務拓展縱深多元化在汽車物流方面，GEFCO以整車運輸/倉儲為核心業(yè)務，圍繞核心業(yè)務提供新車調試、舊車整修、倉儲運輸、配送分銷等一條龍服務GEFCO物流提供的服務核心業(yè)務運輸倉儲運輸及規(guī)劃

直運（Crossingdocking）運輸資源管理，每天有500節(jié)火車車皮和800輛卡車用來運輸倉儲（及管理），在全球的40個倉儲平臺總面積達到600，000平方米庫存規(guī)劃及控制訂單管理新業(yè)務分銷服務增值服務在歐洲擁有80個分銷中心，每天1，100輛卡車用來分銷配件安裝新車調試，在歐洲擁有30個調試中心舊車翻新根據客戶要求進行改裝反向物流43在汽車物流方面，GEFCO以整車運輸/倉儲為核心業(yè)務，圍繞核BLG在不萊梅海港擁有大片的場地與滾裝碼頭設施，專門從事整車的物流轉運業(yè)務，年轉運量達1,200,000輛，在整車物流的基礎上逐步發(fā)展零部件物流及供應鏈管理服務BLG汽車物流公司提供的服務包括整車物流網絡規(guī)劃貨運代理鐵路運輸、海運、空運歐洲范圍內分銷中心BLG的碼頭優(yōu)勢使得整車物流業(yè)務迅速發(fā)展，囊括了德國汽車整車物流轉運的90%業(yè)務零部件物流貨代及清關根據客戶的需求進行包裝的改進CKD/SKD質檢配件安裝更換零部件特殊技術服務，如對易脆部分進行硬化和防腐保護和貨運服務，噴防銹油，金屬焊接粘合等供應鏈管理供應鏈網絡規(guī)劃和實施IT整合方案的發(fā)展和實施1907－19921993－20012002－2005整車物流業(yè)務迅速發(fā)展后，利用港口優(yōu)勢繼續(xù)拓展零部件物流業(yè)務在基礎的運輸倉儲服務基礎上逐步拓展供應鏈管理服務B44BLG在不萊梅海港擁有大片的場地與滾裝碼頭設施，專門從事整車利用形成的核心能力拓展到其他相關領域的業(yè)務實現跨行業(yè)的多元化發(fā)展是國際領先的物流企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略途徑TNT物流業(yè)務行業(yè)分布TNT物流的客戶主要分布在汽車（36%）、快速消費品（16%）、高科技電子產品（12%）等行業(yè)TNT物流是全球第二大合同物流提供商，業(yè)務遍布39個國家TNT物流業(yè)務現有1，400個獨立的合同EXEL物流業(yè)務行業(yè)分布EXCEL物流的客戶主要分布在快速消費品（27%）、高科技電子產品（20%），零售(23%)，汽車（9%）等行業(yè)Exel在英國上市，FTSE100強之一，營業(yè)額達63億英鎊，全球最大的非金融公司中75％是Exel的客戶

舉例：大型的汽車物流企業(yè)的多元化業(yè)務組合45利用形成的核心能力拓展到其他相關領域的業(yè)務實現跨行業(yè)的多元化汽車物流企業(yè)多采用多元化發(fā)展策略的主要原因是由于歐美汽車行業(yè)競爭壓力，汽車物流企業(yè)的業(yè)務利潤率持續(xù)下降，物流企業(yè)面臨提高投資人信心和提升股東價值的巨大壓力由于物流業(yè)務利潤不佳，TNT股票的走勢明顯低于股市平均水平，因此投資人對其業(yè)績不滿，要求出售低盈利的業(yè)務投資人普遍認為汽車物流業(yè)務投資回報率降低是行業(yè)系統(tǒng)原因導致，即使TNT采取了有效的改進措施，也很難從根本上解決利潤下降的問題 -整車廠對于TNT價格壓力大，TNT必須降低價格才能獲得業(yè)務 -TNT為了滿足整車廠需求必須投入大量固定資產，而資產的協(xié)同效應不能體現在實際運作中

資料來源：Yahoo!FinanceTNT股價與標準普爾指數（紅）對比TNT主要業(yè)務利潤率對比

TNT標準普爾指數46汽車物流企業(yè)多采用多元化發(fā)展策略的主要原因是由于歐美汽車行業(yè)

中國汽車物流企業(yè)逐步開始多元化經營，而圍繞核心業(yè)務開展業(yè)務縱深多元化是中國的汽車物流企業(yè)目前普遍采取的策略概述現狀階段二：整車物流-零部件物流-供應鏈服務階段一：圍繞核心業(yè)務多元化主要的汽車物流企業(yè)紛紛為客戶提供運輸輔助服務優(yōu)秀的汽車物流企業(yè)開始涉足零部件物流供應鏈規(guī)劃能力尚弱行業(yè)多元化利用已經具備的網絡設施，IT系統(tǒng)能力，供應鏈管理能力等硬件，軟件拓展其他行業(yè)大多汽車物流企業(yè)仍然專注于汽車行業(yè)，但已有少數企業(yè)嘗試非汽車行業(yè)業(yè)務非汽車行業(yè)的物流提供商業(yè)也可能進入汽車行業(yè)BAC業(yè)務水平多元化利用已經具備的客戶基礎，通過培育新的技術及管理能力，進入附加值更高的汽車物流管理業(yè)務領域業(yè)務縱深多元化利用已經具備的客戶基礎，以現有的業(yè)務為基礎，拓展相關的服務內容階段三：汽車物流-其他行業(yè)物流案例天津安達通過服務鏈的延伸和服務范圍的拓展，為客戶提供除運輸以外的短駁、倉儲、維護、PDI、配送計劃制作等服務安吉天地積極發(fā)展零部件入場和售后物流長安民生擬拓展白色家電等其他行業(yè)吉林長久的發(fā)展戰(zhàn)略是，以商品車整車物流綜合服務為龍頭，以普通貨物運輸為補充，同時積極拓展高新技術產業(yè)，目前采用企業(yè)數量最多最少47

中國汽車物流企業(yè)逐步開始多元化經營，而圍繞核心業(yè)務開展業(yè)務

向供應鏈高端業(yè)務拓展的業(yè)務水平多元化是中國汽車物流企業(yè)發(fā)展的趨勢，但目前多數中國汽車物流企業(yè)自身能力不足，整車廠難以對其能力形成信任和信心物流業(yè)務的重要性與客戶對3PL的需求數據來源：德勤咨詢汽車物流研究，2005，Mercer運輸規(guī)劃、庫存規(guī)劃管理、供應鏈管理、物流信息系統(tǒng)設計及服務等業(yè)務對公司發(fā)展非常重要，但是這些業(yè)務對3PL的需求并不高，很多都是由公司內部自行完成其主要原因在于現有3PL企業(yè)的規(guī)劃能力、IT能力以及人員素質尚等不能滿足客戶需求(如：雖然GPS已被廣泛使用，但整車廠認為其并未充分發(fā)揮作用，如很少有3PL具備整車廠非常需要的匯總功能并提供與整車廠的IT系統(tǒng)相匹配的接口)

說明中國的3PL收入中85%來自于基本的運輸和倉儲服務。隨著整車降價的壓力與物流成本下降的壓力，整車廠希望3PL能夠承擔更多的供應鏈管理工作，通過專業(yè)化，規(guī)?；倪\做，來降低整車廠的供應鏈成本48

向供應鏈高端業(yè)務拓展的業(yè)務水平多元化是中國汽車物流企業(yè)發(fā)展為實現業(yè)務的可持續(xù)增長，上汽集團物流業(yè)務需要逐步進行多元化發(fā)展，而在近期內最為重要的是拓展現有客戶的其他業(yè)務及拓展汽車物流業(yè)務的業(yè)外客戶發(fā)展途徑描述上汽集團優(yōu)勢十一五中后期未來十一五前期區(qū)域市場拓展行業(yè)拓展在汽車物流領域中培養(yǎng)一定的規(guī)劃能力、人才以及IT信息系統(tǒng)，以這些核心能力為依托，向非汽車物流行業(yè)拓展，實現多元化業(yè)務組合拓展海外客戶的物流服務(如;東南亞市場)業(yè)外汽車客戶拓展在專業(yè)知識，IT系統(tǒng)，人才方面已經有了很好的基礎車隊，倉庫等網絡基礎好中國汽車物流行業(yè)品牌知名度高已經形成了一定的業(yè)外客戶基礎專注于汽車物流領域培養(yǎng)在整車物流領域中如線路規(guī)劃、車隊管理等管理職能的核心能力培養(yǎng)在入廠物流方面的IT系統(tǒng)和規(guī)劃管理能力培養(yǎng)在售后物流領域的倉庫管理/庫存管理能力開拓集團外汽車物流客戶汽車物流，特別是零部件物流領域形成了專業(yè)化基礎上汽集團在國內拓展業(yè)務的基礎強在專業(yè)知識，IT系統(tǒng)，人才方面已經有了很好的基礎上汽集團的支持海外合作伙伴的網絡現有客戶業(yè)務拓展上汽集團的支持已經形成了良好的合作關系專注于上海通用，上海大眾，柳州五菱通過能力的提升，開拓現有客戶的新的物流業(yè)務如：配合已經服務的汽車企業(yè)全球采購業(yè)務的發(fā)展，提供海外CKD出口及相關業(yè)務發(fā)展階段一：業(yè)務多元化發(fā)展階段三：區(qū)域多元化發(fā)展階段二：行業(yè)多元化49為實現業(yè)務的可持續(xù)增長，上汽集團物流業(yè)務需要逐步進行多元化發(fā)上汽集團需積極利用TPG以及未來新的合作伙伴來實現業(yè)務拓展利用上汽集團海外拓展的機遇，拓展海外市場區(qū)域市場拓展利用新的外方合作伙伴在非汽車物流行業(yè)的資源利用TPG在非汽車物流行業(yè)資源來支持上汽在中國開展非汽車物流業(yè)務行業(yè)拓展積極利用聯盟，以合作方式拓展其他客戶利用物流協(xié)會來推動全國汽車物流平臺的建設，以獲得業(yè)外客戶業(yè)外汽車客戶拓展利用TPG海外汽車物流客戶資源，支持上汽開展零部件海外出口物流業(yè)務爭取上汽集團將集團內CKD進出口物流業(yè)務并入物流板塊現有客戶拓展上汽集團汽車物流上汽集團措施50上汽集團需積極利用TPG以及未來新的合作伙伴來實現業(yè)務拓展利上汽集團應利用在汽車物流領域形成的供應鏈管理，IT系統(tǒng)等方面積累的核心能力和核心資產實現其他行業(yè)拓展是，而高科技產品，零售，消費電子，醫(yī)藥行業(yè)是重點行業(yè)產品種類多價值較高時間性要求高對于運輸的穩(wěn)定性，安全性要求高覆蓋區(qū)域市場廣庫存成本比例高，對庫存管理要求高零售業(yè)物流，IT產品物流，醫(yī)藥物流和消費電子物流服務的特性與汽車零部件物流相類似，需要的核心能力都為IT系統(tǒng)，供應鏈管理能力，外包商的管理能力，因此多作為汽車物流企業(yè)拓展的行業(yè)多元化發(fā)展的行業(yè)特點建議考慮的行業(yè)零售消費電子醫(yī)藥高科技產品51上汽集團應利用在汽車物流領域形成的供應鏈管理，IT系統(tǒng)等方面建議上汽銷售公司聚焦于現有汽車物流業(yè)務，整車物流是根基,需要采取一切措施保持競爭能力,而零部件物流是未來發(fā)展的希望,應積極關注,同時抓住市場機會發(fā)展新業(yè)務圓的大小表示現有市場規(guī)模核心業(yè)務成熟業(yè)務觀察業(yè)務退出業(yè)務整車物流在未來5年內仍然是核心業(yè)務，是集團物流版塊未來5年收入和利潤的穩(wěn)定來源。集團應對整車物流業(yè)務作維護性投入，以確保并提升相對競爭優(yōu)勢零部件售后物流業(yè)務和入廠物流業(yè)務可以作為戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展。其中零部件售后物流業(yè)務有潛力成為集團未來的核心業(yè)務，需要持續(xù)性高投入以建立和鞏固持久競爭能力。此外，建議在今后5年內對零部件入廠物流業(yè)務作適當規(guī)模的投入，上汽集團需要使物流業(yè)務具備良好的成長性和盈利性，發(fā)掘出為資本市場或戰(zhàn)略投資者認可的潛在價值。因此，上汽集團應該在現有客戶深度拓展和拓展多客戶基礎上，積極嘗試多元化發(fā)展對于新業(yè)務，上汽集團本身缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，建議借助新的合作伙伴嘗試進入新的行業(yè)為了保證戰(zhàn)略目標的明晰和資源的充分集聚，建議在保證汽車物流業(yè)務發(fā)展的前提下進行多元化上汽集團物流業(yè)務未來5年的動態(tài)業(yè)務組合其他52建議上汽銷售公司聚焦于現有汽車物流業(yè)務，整車物流是根基,需要市場吸引力評定標準衡量指標權重得分100%12345現有市場規(guī)模30%2004年市場規(guī)模<RMB10億元RMB10億元-30億元RMB30億元-50億元RMB50億元-80億元>RMB80億元市場增長率20%未來5年平均增長率<5%5%-8%8%-12%12%-15%>15%平均毛利率20%

<5%5%-10%10%-15%15%-20%>20%競爭激烈程度20%競爭對手強大主要對手市場份額高競爭者多競爭對手實力弱主要競爭對手市場份額低競爭者少進入壁壘10%與整車廠關系至關重要技術含量高行業(yè)經驗重要與整車廠關系不重要技術含量低不需行業(yè)經驗競爭度高競爭度低壁壘高壁壘低支持53市場吸引力評定標準衡量指標權重得分100%12345競爭能力評定標準衡量指標權重得分100%12345相對市場份額25%<5%5%-10%10%-20%20%-30%>30%行業(yè)知識／行業(yè)經驗25%不能提供高附加值服務進入行業(yè)時間短專業(yè)知識豐富無與國際性專業(yè)公司合作

所提供高附加值服務范圍廣進入行業(yè)時間長專業(yè)知識缺乏與國際性專業(yè)公司合作盈利情況20%

<5%5%-10%10%-15%15%-20%>20%客戶基礎及質量20%客戶數量少客戶業(yè)務潛力小客戶地域分布不均衡(整車)客戶數量多客戶業(yè)務潛力大客戶地域分布均衡(整車)戰(zhàn)略資產的擁有10%不擁有任何戰(zhàn)略資產擁有戰(zhàn)略倉庫擁有滾裝船擁有一定比例的運輸車輛支持54競爭能力評定標準衡量指標權重得分100%12345相2上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略2.2上汽集團物流業(yè)務資產策略2.3上汽集團物流業(yè)務組合策略2.4上汽集團物流業(yè)務拓展策略552上汽集團物流業(yè)務總體發(fā)展策略2.1上汽集團物流業(yè)務定位策略現代物流企業(yè)進行業(yè)務擴張模式一般有兩種方式：并購和內部增長并購內部增長通過對現有具有增長潛力的企業(yè)進行收購或合并、合資、建立戰(zhàn)略聯盟的方式來實現業(yè)務規(guī)模、利潤的增長，從而達到成為市場領先公司的目的可以很快的進入一個新的業(yè)務領域，或在較短的時間內迅速提升公司的市場地位和競爭能力通過對現有企業(yè)進行增加投資擴大生產規(guī)模，改善現有企業(yè)的生產效率以及管理能力從而達到銷售增長、市場份額增加、市場地位增強增長較為緩慢進入新的業(yè)務領域速度較慢特征產業(yè)應存在整合的機會并購所需的時間較長并購所需的專業(yè)技能較高，存在較高的交易風險并購后的整合存在一定的難度和風險管理能力以及生產效率的提高具有一定的極限進入新的業(yè)務領域存在較大的失敗風險存在的約束注：并購包括收購、合并、合資、戰(zhàn)略聯盟四種方式56現代物流企業(yè)進行業(yè)務擴張模式一般有兩種方式：并購和內部增長并總體而言，在條件允許的情況下，并購方式優(yōu)于內部增長方式現代產業(yè)的競爭越來越激烈，如何在最短的時間獲得競爭優(yōu)勢成為成功的關鍵因素企業(yè)必須在最短的時間建立核心競爭能力并購模式的快速特征短時間獲得競爭優(yōu)勢全球大部分企業(yè)均采有并購模式進行擴張內部增長模式速度較慢少部分企業(yè)采用主要是在不存在并購機會，或企業(yè)本身具有很強的競爭優(yōu)勢和擴張能力57總體而言，在條件允許的情況下，并購方式優(yōu)于內部增長方式現代產自80年代末，通過并購來實現業(yè)務規(guī)模擴展、業(yè)務縱深延展和國際化是領先3PL采用的發(fā)展策略，國際汽車物流行業(yè)已經進入跨區(qū)域的大量并購年代政府控制行業(yè)發(fā)展，如：美國政府對提供運輸服務的物流企業(yè)制定了嚴格的準入制度和運費規(guī)定，限制了物流行業(yè)間的競爭，并使運費成為不可浮動的定價政府管制大大減弱，自由競爭加強，如，美國政府出臺了一系列物流改善政策，鼓勵了自由競爭，并導致卡車業(yè)開始積極地從簡單的運輸向貨主企業(yè)的物流領域滲透，第三方物流服務出現資本市場關注物流行業(yè)，為行業(yè)的并購提供了資本支持發(fā)貨人希望減少其物流服務供應商數量新技術使得大型物流公司能夠以更高的效率和經濟性服務于中端市場客戶60/70年代 80年代 90年代2000年以后外部影響因素并購的目的并購關注重點并購市場非?；钴S，市場格局重新布局并購的對象并購的市場全球性，跨區(qū)域的國際并購呈上升之勢，新興市場將成為未來主要的并購市場非相關性業(yè)務間的選擇性并購對象的優(yōu)勢互補并購對象的業(yè)務范圍市場規(guī)?；虡I(yè)機會的把握分散區(qū)域，業(yè)務風險增加核心競爭力提高資產回報投資的安全和成本，因此對投資方式，投資結構重視3PL+3PL3PL+2PL快遞公司+3PL3PL+3PL多收購資產少的3PL無并購并購開始少量出現無客戶資源資產對業(yè)務的價值無獲得規(guī)模增加戰(zhàn)略資產的擁有2PL+2PL(運作公司之間的并購為主)無國際化趨勢的日益增強，經濟全球化的發(fā)展，使得整車廠，零部件企業(yè)全球化擴展，也要求物流供應商成為全球化的服務提供商各個地區(qū)經濟政策的逐步開放，為物流企業(yè)全球擴展提供了機會58自80年代末，通過并購來實現業(yè)務規(guī)模擴展、業(yè)務縱深延展和國際在過去的15年里，物流企業(yè)之間的并購在呈上升趨勢，并購的規(guī)模越來越大，且呈現“大吞大”的局面，主要受到客戶需求，技術革新和資本市場的驅動客戶的需求的變化對3PL的能力提出了新的要求-要求有能力提供服務的3PL，在地理上，要擁有與客戶供應鏈節(jié)點分布相適應的全球物流服務地域覆蓋網絡-整車場廠在全球范圍內擴張業(yè)務，他們期望物流服務商能在一個全球性的平臺上提供統(tǒng)一規(guī)范的物流服務技術革新的動因資本市場的動因技術革新使得物流市場的技術門檻越來越高。一方面，能夠擁有這樣的智力和財力資源來進行如此巨額的技術投資的物流巨頭是少之又少的；另一方面，既然進行了如此巨大的技術投資，出于經濟性的考慮，先進的技術就應該應用于多客戶、大規(guī)模的環(huán)境，以分擔單位成本在物流這個迅速變化的市場上，時間可能比金錢更重要。它將要求物流買家繼續(xù)地追求獲得新的客戶，新的市場地域，新的服務領域，新的技術系統(tǒng)和新的管理人才等物流服務能力支持物流行業(yè)并購的動因客戶需求的動因59在過去的15年里，物流企業(yè)之間的并購在呈上升趨勢，并購的規(guī)模資本市場中特別是私人投資的涌入為物流行業(yè)的并購提供了有力的融資支持Eso合伙投資公司在NewBreed物流公司投資。NewBreed物流公司原先是一家以倉儲服務為主業(yè)的物流公司，現在已經發(fā)展到為諸如美國郵政局、Verizon

Wireless和Siemens醫(yī)療事業(yè)部等客戶服務的高級供應鏈網絡設計和執(zhí)行公司GTCR投資公司在Cardinal物流公司投資。Cardinal物流公司是一家領先的運輸管理公司，專門從事專項合同運輸和物流咨詢，其主要客戶有7-Eleven和HomeDepot公司等Code

Hennessy和Simmons聯合投資公司在May物流公司投資。May物流公司是一家頂尖的地區(qū)性倉儲和物流服務公司，是美國郵政局最大的大宗郵件私人運輸承包商Heritage合伙投資公司在APX物流公司的投資。APX物流公司是一家以正常郵資收費水平的40%～45%折扣收費的提供包裹遞送、分揀和直接遞送解決方案的物流公司

案例私人投資進入物流市場：整合市場可以獲得營銷、采購和技術的規(guī)模經濟性;加速領先的物流公司在細分市場上的成長

注：雖然沒有典型的汽車物流企業(yè)案例，但作為物流行業(yè)中重要的細分行業(yè)，我們預計汽車物流行業(yè)也將受此趨勢的影響支持60資本市場中特別是私人投資的涌入為物流行業(yè)的并購提供了有力的融國際物流企業(yè)的發(fā)展表明，通過并購是實現增長，獲得核心競爭力和提高股東價值的重要途徑新的DHL共有500，000名員工，年收入約550億歐元。其在合同物流和供應鏈管理的能力將大幅提升，如UPS不采取相應行動的話，在未來的競爭中將處于不利地位與此同時，UPS的另一勁敵FedEx曾在十年前從歐洲市場上黯然收縮，但近年來打算再度進入歐洲，如UPS獲得TNT的歐洲業(yè)務可以對FedEx的擴張起到鉗制作用對UPS在競爭卡位的角度上來說，如能并購TNT物流，僅次于Exel的全球第二大合同物流公司，是抗衡競爭對手的有力武器并購前后DHL股價變化2005年9月20日當并購消息傳出，當日德國郵政(DHL母公司）股價上漲2.8%，而在12月并購完成后，股價更是一路攀升

資料來源：Yahoo!FinanceSept.20DHLUPSExelTNT物流并購前年銷售收入43，58633，7499，3003，400

稅前收入3317485613868員工人數390，000370，000111，00040，000并購價格--5，600？DHL/UPS，Exel/TNT物流對比(單位：百萬歐元）舉例：DHL通過并購Exel，獲得了客戶、人才、技術等核心資源，以及股東價值的提升61國際物流企業(yè)的發(fā)展表明，通過并購是實現增長，獲得核心競爭力和近期內物流行業(yè)的并購顯著增多，而實現規(guī)?；牟①徶饾u取代實現專業(yè)化目的的并購成為主流19981999200020012002200320042005德國郵政收購Danzas12億美元德國郵政收購AEI12億美元TPG收購CTI6.45億美元K&N收購USCO3億美元UPS收購Fritz4.5億美元TNT收購Wilson2.57億歐元Fedex收購Kinkos24億美元UPS收購Overnite12.5億美元德國郵政收購Exel65億美元并購的特點并購標的金額大跨區(qū)域，跨行業(yè)并購增多快遞服務企業(yè)引領物流行業(yè)的并購大潮增強業(yè)務的競爭力進入新的市場/客戶進入新的行業(yè)TNT收購華宇1億美元專業(yè)化規(guī)模化區(qū)域型3PLs