人才盤(pán)點(diǎn)-創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織-課件

人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織1ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織1ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐2ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐3ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國(guó)企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)展階段4ppt課件人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國(guó)企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)什么是人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。5ppt課件什么是人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流0102030405人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織的用工效率識(shí)別優(yōu)秀人才塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化，激勵(lì)發(fā)展高績(jī)效高潛人才經(jīng)理人提升用人識(shí)人能力，提升組織建設(shè)和管理能力6ppt課件0102030405人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診人才盤(pán)點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才，這是成功實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)的前提。清晰的業(yè)務(wù)策略B人才盤(pán)點(diǎn)體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會(huì)涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評(píng)論別人，也要被別人評(píng)論。開(kāi)放的組織文化C高層對(duì)于人才的關(guān)注和參與對(duì)于人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施和這項(xiàng)活動(dòng)的長(zhǎng)期推動(dòng)具有十分重大的作用。高層投入與承諾D其他模塊的整合（高潛升遷發(fā)展機(jī)會(huì)）結(jié)合經(jīng)理人的工作自身能力的整合人力資源的整合7ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐8ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)誰(shuí)造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)境：戰(zhàn)略、文化、崗位下屬員工的特點(diǎn)構(gòu)建有力的組織：價(jià)值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型+管理理念的轉(zhuǎn)型9ppt課件誰(shuí)造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對(duì)人的關(guān)心領(lǐng)跑型高指令型參與型愿景型變革型對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心10ppt課件領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對(duì)人立刻開(kāi)始，還是等一等人才盤(pán)點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。人才盤(pán)點(diǎn)的最終目的是塑造組織在某個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為達(dá)到該目標(biāo)，對(duì)當(dāng)前組織的運(yùn)行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，提前對(duì)組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤(pán)點(diǎn)工作具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。既然是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項(xiàng)工作越早開(kāi)始越好！11ppt課件立刻開(kāi)始，還是等一等人才盤(pán)點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。1盤(pán)點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤(pán)點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線(xiàn)和虛線(xiàn)（solidanddottedline)匯報(bào)關(guān)系該組織下的所有編制數(shù)(overallheadcount),不僅包括正式類(lèi)崗位，還包括外包類(lèi)崗位，以及包括一些空崗（openingposition)關(guān)鍵崗位的管理幅度（平均值）關(guān)鍵人才定義：在關(guān)鍵崗位上任職，持續(xù)表現(xiàn)高績(jī)效水平，具有公認(rèn)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)關(guān)鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類(lèi)：高業(yè)績(jī)、高能力人才;高業(yè)績(jī)、中能力人才;中業(yè)績(jī)、高能力人才基于我們?cè)谌瞬疟P(pán)點(diǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)，在知識(shí)型人才密集型企業(yè)，三類(lèi)人才約占20%;在生產(chǎn)型企業(yè)，三類(lèi)人才約占12%~15%12ppt課件盤(pán)點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤(pán)點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線(xiàn)和虛人才盤(pán)點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施。人才盤(pán)點(diǎn)委員會(huì)主要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)負(fù)責(zé)制定每年人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的戰(zhàn)略、監(jiān)督和檢查每年人才盤(pán)點(diǎn)后形成的行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，并對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)的具體實(shí)施策略做出指導(dǎo)CEO人才資源是公司的核心資源之一，人才盤(pán)點(diǎn)是落實(shí)公司戰(zhàn)略的核心舉措。因此，CEO應(yīng)是人才盤(pán)點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人。各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)者和實(shí)施者，他們最了解自己的下屬，他們的評(píng)價(jià)最為可信。各級(jí)經(jīng)理對(duì)于自己在人才盤(pán)點(diǎn)中制定的行動(dòng)計(jì)劃，更有責(zé)任和主動(dòng)性去落實(shí)。此外，可以幫助各級(jí)經(jīng)理人提升自己的識(shí)人用人能力人力資源流程推動(dòng)者。人力資源工作者是人才盤(pán)點(diǎn)的推動(dòng)者和各級(jí)經(jīng)理人的協(xié)助者，是人才盤(pán)點(diǎn)流程、工具和方法的提供者13ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施。人關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門(mén)根據(jù)上級(jí)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的要求，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部或組織發(fā)展部門(mén)采取談話(huà)、背景考察、述職等凡是評(píng)價(jià)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者。確定高潛力人才名單，人力資源部將評(píng)價(jià)結(jié)果匯報(bào)給公司一把手。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發(fā)布干部任命文件保密隔閡依賴(lài)外力片面缺乏激勵(lì)14ppt課件關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門(mén)根據(jù)上級(jí)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的要求開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)人力資源部提供人才盤(pán)點(diǎn)的方法、工具，并組織和支持各部門(mén)完成人才盤(pán)點(diǎn)在一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論對(duì)管理者的評(píng)價(jià)、任用盤(pán)點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”15ppt課件開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對(duì)組織的全面的盤(pán)點(diǎn)發(fā)展組織盤(pán)點(diǎn)時(shí)人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)：架構(gòu)匹配、崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)分配對(duì)素質(zhì)不一致的認(rèn)知不斷進(jìn)行碰撞澄清結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)把人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃16ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對(duì)組織的全面的盤(pán)點(diǎn)發(fā)展目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐17ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)人才的績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，形成清晰的人才地圖，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。18ppt課件人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，人才盤(pán)點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿(mǎn)足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱(chēng)為"人才"？確定人才要求C企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？彌補(bǔ)人才差距B企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、績(jī)效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何？評(píng)估現(xiàn)有人才，繪制人才地圖19ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？確定人才要求C企業(yè)的人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理，以及當(dāng)前的組織質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率如何。在盤(pán)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需要對(duì)照戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵崗位的核心職責(zé)進(jìn)行定義，為盤(pán)點(diǎn)人才質(zhì)量提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

(2)對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括崗位勝任素質(zhì)、過(guò)去一個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)，以及未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(3)繪制關(guān)鍵崗位上的人才地圖。結(jié)合對(duì)關(guān)鍵崗位的職責(zé)分析和通過(guò)人才測(cè)評(píng)結(jié)果，形成直觀的關(guān)鍵崗位的人才地圖。同時(shí)，人才地圖通過(guò)多個(gè)維度把每位人才進(jìn)行區(qū)分。(4)根據(jù)人才地圖顯示的人才質(zhì)量，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略20ppt課件人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況組織盤(pán)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要就以下問(wèn)題進(jìn)行反思：

根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否正確

該組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位上的人才是否合適

每個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)或戰(zhàn)略重點(diǎn)是否明確

當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否有利于我們開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)

核心關(guān)鍵崗位下的勞動(dòng)效率如何？與標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何

除此之外，還需對(duì)管理寬度（spanofcontrol)和組織結(jié)構(gòu)的匯報(bào)平均層級(jí)數(shù)（layersoforganizationtoCEO)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)21ppt課件組織盤(pán)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要就以下問(wèn)題進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度

期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損失區(qū)越大，說(shuō)明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上22ppt課件組織盤(pán)點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損識(shí)別關(guān)鍵人才對(duì)人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績(jī)（performance)、能力/素質(zhì)（competency)和潛力（potential)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)是過(guò)去一年管理者取得的業(yè)績(jī)結(jié)果，能力/素質(zhì)是管理者過(guò)去一年取得業(yè)績(jī)結(jié)果過(guò)程中的具體行為表現(xiàn)。業(yè)績(jī)和能力代表任職者過(guò)去的表現(xiàn)，而潛力是預(yù)測(cè)管理者未來(lái)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力模型包含5~7個(gè)素質(zhì)為宜在實(shí)施360度評(píng)估時(shí)，要提高360度評(píng)估的信效度，關(guān)鍵要處理好兩個(gè)問(wèn)題：第一，確保評(píng)價(jià)者的匿名性第二，評(píng)價(jià)問(wèn)題的設(shè)計(jì)科學(xué)地設(shè)計(jì)360度評(píng)估問(wèn)題需要遵循以下三個(gè)原則：

應(yīng)用"陳述句式"以第三人稱(chēng)描述，不出現(xiàn)人稱(chēng)代詞

每個(gè)問(wèn)題只描述或表達(dá)行為的一個(gè)方面，避免兩個(gè)行為點(diǎn)出現(xiàn)在—個(gè)問(wèn)題23ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才對(duì)人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績(jī)（perfo他人評(píng)價(jià)自評(píng)目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評(píng)估報(bào)告示例24ppt課件他人評(píng)價(jià)自評(píng)目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評(píng)估報(bào)告示例24p識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)25ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)25ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級(jí)

業(yè)績(jī)水平分級(jí)26ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級(jí)業(yè)績(jī)水平分級(jí)26pp繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號(hào)格人員：業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)，其能力及行為表現(xiàn)是其他人學(xué)習(xí)的楷模，高潛人才；未來(lái)可以提拔兩個(gè)或以上職位層級(jí)；需要馬上被提拔，否則有離職的風(fēng)險(xiǎn)。所占比例不超過(guò)5%。

6號(hào)格和8號(hào)格人員：分別為高業(yè)績(jī)和中等水平的能力，以及高水平的能力和中業(yè)績(jī)，是默認(rèn)的中等潛力發(fā)展人才。需要經(jīng)過(guò)3個(gè)月~1年的培養(yǎng)后，才可以提拔到更高一個(gè)的職位層級(jí)。所占比例一般不超過(guò)10%。

7號(hào)格人員：一般為新提拔的人才，由于還不到6個(gè)月，其還沒(méi)有機(jī)會(huì)做出業(yè)績(jī)。也可能存在另外一種情況是，盡管任職者做出了巨大努力，但由于外部客觀環(huán)境的原因，導(dǎo)致沒(méi)有做出業(yè)績(jī)。

5號(hào)格人員：人數(shù)最多，他們是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。應(yīng)該給予更多的職責(zé)，讓其在原崗位上獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

2號(hào)格和4號(hào)格人員：2號(hào)格的人員業(yè)績(jī)不錯(cuò)，能比較好地完成自己的績(jī)效目標(biāo)，但在工作行為上存在顯著不足，例如很難與他人合作經(jīng)常遲到、早退，或者與上級(jí)對(duì)著干等。4號(hào)格人員恰好與其相反，他可能工作積極，態(tài)度認(rèn)真，能夠與同事很好的協(xié)作，力多數(shù)行為符合公司的要求，但是可能由于專(zhuān)業(yè)能力的問(wèn)題，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)。不同公司對(duì)2號(hào)格和4號(hào)格人員的處理態(tài)度不同，例如，GE寧可保留4號(hào)格人員也堅(jiān)決不要2號(hào)格人員。許多中小型企業(yè)更傾向于保留2號(hào)格人員，但不要4號(hào)格人員。

1號(hào)格人員：要么降級(jí)，要么辭退。27ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號(hào)格人員：業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格28ppt課件繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格28ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級(jí)高潛力可提拔在原崗位發(fā)展問(wèn)題員工調(diào)整的方向29ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級(jí)高潛力可提拔結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，判斷組織結(jié)構(gòu)是否有利于相關(guān)業(yè)務(wù)的開(kāi)展1盤(pán)點(diǎn)管理寬度：①副總裁及以上級(jí)別占全體人數(shù)的比率②高管人數(shù)占全體員工的比率③管理者占全體員工的比率④組織匯報(bào)層級(jí)數(shù)2進(jìn)行崗位職責(zé)的澄清，對(duì)職責(zé)中缺失的或重疊的部分進(jìn)行調(diào)整，對(duì)有爭(zhēng)議的地方可通過(guò)研討敲定3對(duì)照確定的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵崗位上的員工是否適合；考察關(guān)鍵崗位的勞動(dòng)效率；對(duì)比標(biāo)桿或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手430ppt課件結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損失區(qū)越大，說(shuō)明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上31ppt課件組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損失區(qū)越大，說(shuō)明員工越?jīng)]有將識(shí)別關(guān)鍵人才界定績(jī)效級(jí)別根據(jù)以往的績(jī)效考核情況，考核對(duì)象的業(yè)績(jī)水平評(píng)價(jià)能力級(jí)別工作中表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和典型行為判斷潛力級(jí)別智慧、系統(tǒng)思考、自我激勵(lì)、學(xué)習(xí)能力、教育背景等32ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才界定績(jī)效級(jí)別根據(jù)以往的績(jī)效考核情況，考核對(duì)象的業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長(zhǎng)期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)取心服務(wù)客戶(hù)溝通與影響授權(quán)與信任員工輔導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)思考創(chuàng)新能力戰(zhàn)略傳承經(jīng)營(yíng)敏感戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行33ppt課件領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長(zhǎng)期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐34ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)溝通說(shuō)明會(huì)因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤(pán)點(diǎn)會(huì)開(kāi)始前，有必要向各分子公司的負(fù)責(zé)人傳達(dá)盤(pán)點(diǎn)工作的意義和要求，爭(zhēng)取各負(fù)責(zé)人對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)工作的支持準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)3設(shè)計(jì)一套表格和準(zhǔn)備資料用于盤(pán)點(diǎn)會(huì)目前的組織結(jié)構(gòu)未來(lái)6~12月的組織結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)副總裁的直接匯報(bào)的盤(pán)點(diǎn)圖每個(gè)直接匯報(bào)的個(gè)人評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)表高潛人員列表繼任計(jì)劃樹(shù)圖未來(lái)6~12月的行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力模型其他維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)人力資源部門(mén)貫穿全過(guò)程主導(dǎo)并指導(dǎo)各部門(mén)35ppt課件溝通因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤(pán)點(diǎn)會(huì)開(kāi)始前，有必1.準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)首先，確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果。其次，設(shè)計(jì)一套非常簡(jiǎn)單有效的表格和準(zhǔn)備資料用于盤(pán)點(diǎn)會(huì)。

再次，溝通說(shuō)明會(huì)。最后，HR指導(dǎo)各個(gè)部門(mén)或子公司填寫(xiě)表格和準(zhǔn)備資料。36ppt課件1.準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)首先，確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果。36ppt準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫(xiě)基本信息表37ppt課件準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫(xiě)基本信息表37ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)：360度測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：KPI潛力評(píng)價(jià)九格圖38ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)：360度測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外部候選人1候選人2外部候選人3準(zhǔn)備好1~2年3~4年準(zhǔn)備好1~2年關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃圖把高潛力人才視為首選人選考慮繼任周期考慮未來(lái)的組織的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)建繼任計(jì)劃圖39ppt課件準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成所有匯報(bào)材料的撰寫(xiě)40ppt課件準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議日程上一次（年）人才盤(pán)點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成情況目前的組織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃，包括重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等

重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的人員盤(pán)點(diǎn)，包括業(yè)績(jī)、能力、潛力和綜合排序以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的繼任者計(jì)劃高潛力員工盤(pán)點(diǎn)，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

預(yù)計(jì)未來(lái)新增的關(guān)鍵崗位需求

未來(lái)組織調(diào)整和人員調(diào)整計(jì)劃

41ppt課件2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議日程上一次（年）人才盤(pán)點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議原則客觀：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是主觀臆斷

開(kāi)放：直接、真實(shí)地表達(dá)自己的意見(jiàn)和看法

傾聽(tīng)：認(rèn)真傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn)，尤其是對(duì)那些你所不熟悉的人

多數(shù)：多數(shù)原則，以多數(shù)人的意見(jiàn)為決策依據(jù)

保密：會(huì)議的內(nèi)容和結(jié)果是嚴(yán)格保密的

人才盤(pán)點(diǎn)的整個(gè)流程中，重點(diǎn)應(yīng)放在能力、業(yè)績(jī)和行為方面，而不是放在個(gè)性和態(tài)度方面；評(píng)價(jià)要以事實(shí)和具體的實(shí)例為基礎(chǔ)；確保在最關(guān)鍵的個(gè)案上花費(fèi)充分的時(shí)間，也就是對(duì)不同的個(gè)人花費(fèi)不同的時(shí)間。42ppt課件2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議原則客觀：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-角色分工43ppt課件2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-角色分工43ppt課件開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議推動(dòng)44ppt課件開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議推動(dòng)44ppt課件3.其他關(guān)鍵問(wèn)題-贏得支持3人才盤(pán)點(diǎn)的工作目標(biāo)；這一目標(biāo)是如何與我們組織或集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的從短期和長(zhǎng)期兩個(gè)角度揭示人才盤(pán)點(diǎn)如何影響其他業(yè)務(wù)單元或區(qū)域說(shuō)明其他部門(mén)在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程扮演的角色；期待得到怎樣的支持與幫助其他部門(mén)會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中話(huà)費(fèi)的時(shí)間；會(huì)給他們?cè)黾佣嗌俟ぷ髁科渌块T(mén)期望從這個(gè)項(xiàng)目中得到的結(jié)果整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間安排制度文件、指導(dǎo)手冊(cè)、專(zhuān)人及時(shí)跟蹤協(xié)助12345645ppt課件3.其他關(guān)鍵問(wèn)題-贏得支持3人才盤(pán)點(diǎn)的工作目標(biāo)；這一目標(biāo)是如3.其他關(guān)鍵問(wèn)題-是否告知不告知高潛人才本人，告訴其直接上級(jí)，由其上級(jí)進(jìn)行針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)明確告知高潛人才本人，使其參與針對(duì)性的項(xiàng)目不對(duì)次問(wèn)題做明確規(guī)定，將結(jié)果留給其直接上級(jí)，由上級(jí)決定是否告知不告訴任何參與人才盤(pán)點(diǎn)的員工實(shí)際結(jié)果，盤(pán)點(diǎn)結(jié)果僅作為挑選和識(shí)別高潛的方法四種做法提供績(jī)效反饋和職業(yè)發(fā)展的能力文化包容or封閉成熟度環(huán)境46ppt課件3.其他關(guān)鍵問(wèn)題-是否告知不告知高潛人才本人，告訴其直接上級(jí)3.其他關(guān)鍵問(wèn)題-效果跟蹤與評(píng)估組織整體領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展指標(biāo)體系高潛力人才指標(biāo)體系人才盤(pán)點(diǎn)的投入產(chǎn)出比組織中的管理者與員工的比例；管理者的管理幅度；管理者占全部員工的占比；管理者經(jīng)驗(yàn)≤1年的占比具有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的管理者人數(shù)與所有管理者人數(shù)的比例；信任管理者的過(guò)度時(shí)間；高潛人才占全體員工的比率；各事業(yè)部的高潛人才人數(shù)分布及占比；高潛培養(yǎng)計(jì)劃被淘汰的人數(shù)對(duì)比高潛人才和一般管理者在管理崗位上的業(yè)績(jī)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)功發(fā)展指標(biāo)和員工敬業(yè)度構(gòu)建四個(gè)方面的衡量指標(biāo)47ppt課件3.其他關(guān)鍵問(wèn)題-效果跟蹤與評(píng)估組織整體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)高潛力人人目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐48ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)管理者在崗發(fā)展49ppt課件管理者在崗發(fā)展49ppt課件管理者在崗發(fā)展培訓(xùn)新任期在崗期提升期幫助管理者更加明確的了解管理邊界和他人對(duì)自己的期望，以明確角色要求；通過(guò)測(cè)評(píng)等方式，認(rèn)知自我，找出認(rèn)知上的差距。通過(guò)崗位上的實(shí)踐和管理結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)角色的認(rèn)知，從而推動(dòng)管理技能的學(xué)習(xí)。接收挑戰(zhàn)性的任務(wù)以幫助管理者提前嘗試未來(lái)的角色，既是培養(yǎng)也是選拔。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略整合50ppt課件管理者在崗發(fā)展培訓(xùn)新任期在崗期提升期幫助管理者更加明確的了解目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐51ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)52ppt課件52ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織53ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織1ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐54ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐55ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國(guó)企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)展階段56ppt課件人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國(guó)企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)什么是人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。57ppt課件什么是人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流0102030405人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織的用工效率識(shí)別優(yōu)秀人才塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化，激勵(lì)發(fā)展高績(jī)效高潛人才經(jīng)理人提升用人識(shí)人能力，提升組織建設(shè)和管理能力58ppt課件0102030405人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診人才盤(pán)點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才，這是成功實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)的前提。清晰的業(yè)務(wù)策略B人才盤(pán)點(diǎn)體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會(huì)涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評(píng)論別人，也要被別人評(píng)論。開(kāi)放的組織文化C高層對(duì)于人才的關(guān)注和參與對(duì)于人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施和這項(xiàng)活動(dòng)的長(zhǎng)期推動(dòng)具有十分重大的作用。高層投入與承諾D其他模塊的整合（高潛升遷發(fā)展機(jī)會(huì)）結(jié)合經(jīng)理人的工作自身能力的整合人力資源的整合59ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐60ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)誰(shuí)造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)境：戰(zhàn)略、文化、崗位下屬員工的特點(diǎn)構(gòu)建有力的組織：價(jià)值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型+管理理念的轉(zhuǎn)型61ppt課件誰(shuí)造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對(duì)人的關(guān)心領(lǐng)跑型高指令型參與型愿景型變革型對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心62ppt課件領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對(duì)人立刻開(kāi)始，還是等一等人才盤(pán)點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。人才盤(pán)點(diǎn)的最終目的是塑造組織在某個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為達(dá)到該目標(biāo)，對(duì)當(dāng)前組織的運(yùn)行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，提前對(duì)組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤(pán)點(diǎn)工作具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。既然是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項(xiàng)工作越早開(kāi)始越好！63ppt課件立刻開(kāi)始，還是等一等人才盤(pán)點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。1盤(pán)點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤(pán)點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線(xiàn)和虛線(xiàn)（solidanddottedline)匯報(bào)關(guān)系該組織下的所有編制數(shù)(overallheadcount),不僅包括正式類(lèi)崗位，還包括外包類(lèi)崗位，以及包括一些空崗（openingposition)關(guān)鍵崗位的管理幅度（平均值）關(guān)鍵人才定義：在關(guān)鍵崗位上任職，持續(xù)表現(xiàn)高績(jī)效水平，具有公認(rèn)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)關(guān)鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類(lèi)：高業(yè)績(jī)、高能力人才;高業(yè)績(jī)、中能力人才;中業(yè)績(jī)、高能力人才基于我們?cè)谌瞬疟P(pán)點(diǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)，在知識(shí)型人才密集型企業(yè)，三類(lèi)人才約占20%;在生產(chǎn)型企業(yè)，三類(lèi)人才約占12%~15%64ppt課件盤(pán)點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤(pán)點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線(xiàn)和虛人才盤(pán)點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施。人才盤(pán)點(diǎn)委員會(huì)主要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)負(fù)責(zé)制定每年人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的戰(zhàn)略、監(jiān)督和檢查每年人才盤(pán)點(diǎn)后形成的行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，并對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)的具體實(shí)施策略做出指導(dǎo)CEO人才資源是公司的核心資源之一，人才盤(pán)點(diǎn)是落實(shí)公司戰(zhàn)略的核心舉措。因此，CEO應(yīng)是人才盤(pán)點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人。各級(jí)經(jīng)理人主導(dǎo)者和實(shí)施者，他們最了解自己的下屬，他們的評(píng)價(jià)最為可信。各級(jí)經(jīng)理對(duì)于自己在人才盤(pán)點(diǎn)中制定的行動(dòng)計(jì)劃，更有責(zé)任和主動(dòng)性去落實(shí)。此外，可以幫助各級(jí)經(jīng)理人提升自己的識(shí)人用人能力人力資源流程推動(dòng)者。人力資源工作者是人才盤(pán)點(diǎn)的推動(dòng)者和各級(jí)經(jīng)理人的協(xié)助者，是人才盤(pán)點(diǎn)流程、工具和方法的提供者65ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施。人關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門(mén)根據(jù)上級(jí)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的要求，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部或組織發(fā)展部門(mén)采取談話(huà)、背景考察、述職等凡是評(píng)價(jià)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者。確定高潛力人才名單，人力資源部將評(píng)價(jià)結(jié)果匯報(bào)給公司一把手。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發(fā)布干部任命文件保密隔閡依賴(lài)外力片面缺乏激勵(lì)66ppt課件關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門(mén)根據(jù)上級(jí)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的要求開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)人力資源部提供人才盤(pán)點(diǎn)的方法、工具，并組織和支持各部門(mén)完成人才盤(pán)點(diǎn)在一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論對(duì)管理者的評(píng)價(jià)、任用盤(pán)點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”67ppt課件開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對(duì)組織的全面的盤(pán)點(diǎn)發(fā)展組織盤(pán)點(diǎn)時(shí)人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)：架構(gòu)匹配、崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)分配對(duì)素質(zhì)不一致的認(rèn)知不斷進(jìn)行碰撞澄清結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)把人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃68ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對(duì)組織的全面的盤(pán)點(diǎn)發(fā)展目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐69ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)人才的績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，形成清晰的人才地圖，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。70ppt課件人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，人才盤(pán)點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿(mǎn)足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱(chēng)為"人才"？確定人才要求C企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？彌補(bǔ)人才差距B企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、績(jī)效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何？評(píng)估現(xiàn)有人才，繪制人才地圖71ppt課件人才盤(pán)點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？確定人才要求C企業(yè)的人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理，以及當(dāng)前的組織質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率如何。在盤(pán)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需要對(duì)照戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵崗位的核心職責(zé)進(jìn)行定義，為盤(pán)點(diǎn)人才質(zhì)量提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

(2)對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括崗位勝任素質(zhì)、過(guò)去一個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)，以及未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(3)繪制關(guān)鍵崗位上的人才地圖。結(jié)合對(duì)關(guān)鍵崗位的職責(zé)分析和通過(guò)人才測(cè)評(píng)結(jié)果，形成直觀的關(guān)鍵崗位的人才地圖。同時(shí)，人才地圖通過(guò)多個(gè)維度把每位人才進(jìn)行區(qū)分。(4)根據(jù)人才地圖顯示的人才質(zhì)量，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略72ppt課件人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況組織盤(pán)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要就以下問(wèn)題進(jìn)行反思：

根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否正確

該組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位上的人才是否合適

每個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)或戰(zhàn)略重點(diǎn)是否明確

當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否有利于我們開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)

核心關(guān)鍵崗位下的勞動(dòng)效率如何？與標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何

除此之外，還需對(duì)管理寬度（spanofcontrol)和組織結(jié)構(gòu)的匯報(bào)平均層級(jí)數(shù)（layersoforganizationtoCEO)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)73ppt課件組織盤(pán)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要就以下問(wèn)題進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度

期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損失區(qū)越大，說(shuō)明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上74ppt課件組織盤(pán)點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損識(shí)別關(guān)鍵人才對(duì)人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績(jī)（performance)、能力/素質(zhì)（competency)和潛力（potential)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)是過(guò)去一年管理者取得的業(yè)績(jī)結(jié)果，能力/素質(zhì)是管理者過(guò)去一年取得業(yè)績(jī)結(jié)果過(guò)程中的具體行為表現(xiàn)。業(yè)績(jī)和能力代表任職者過(guò)去的表現(xiàn)，而潛力是預(yù)測(cè)管理者未來(lái)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力模型包含5~7個(gè)素質(zhì)為宜在實(shí)施360度評(píng)估時(shí)，要提高360度評(píng)估的信效度，關(guān)鍵要處理好兩個(gè)問(wèn)題：第一，確保評(píng)價(jià)者的匿名性第二，評(píng)價(jià)問(wèn)題的設(shè)計(jì)科學(xué)地設(shè)計(jì)360度評(píng)估問(wèn)題需要遵循以下三個(gè)原則：

應(yīng)用"陳述句式"以第三人稱(chēng)描述，不出現(xiàn)人稱(chēng)代詞

每個(gè)問(wèn)題只描述或表達(dá)行為的一個(gè)方面，避免兩個(gè)行為點(diǎn)出現(xiàn)在—個(gè)問(wèn)題75ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才對(duì)人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績(jī)（perfo他人評(píng)價(jià)自評(píng)目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評(píng)估報(bào)告示例76ppt課件他人評(píng)價(jià)自評(píng)目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評(píng)估報(bào)告示例24p識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)77ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)25ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級(jí)

業(yè)績(jī)水平分級(jí)78ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級(jí)業(yè)績(jī)水平分級(jí)26pp繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號(hào)格人員：業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)，其能力及行為表現(xiàn)是其他人學(xué)習(xí)的楷模，高潛人才；未來(lái)可以提拔兩個(gè)或以上職位層級(jí)；需要馬上被提拔，否則有離職的風(fēng)險(xiǎn)。所占比例不超過(guò)5%。

6號(hào)格和8號(hào)格人員：分別為高業(yè)績(jī)和中等水平的能力，以及高水平的能力和中業(yè)績(jī)，是默認(rèn)的中等潛力發(fā)展人才。需要經(jīng)過(guò)3個(gè)月~1年的培養(yǎng)后，才可以提拔到更高一個(gè)的職位層級(jí)。所占比例一般不超過(guò)10%。

7號(hào)格人員：一般為新提拔的人才，由于還不到6個(gè)月，其還沒(méi)有機(jī)會(huì)做出業(yè)績(jī)。也可能存在另外一種情況是，盡管任職者做出了巨大努力，但由于外部客觀環(huán)境的原因，導(dǎo)致沒(méi)有做出業(yè)績(jī)。

5號(hào)格人員：人數(shù)最多，他們是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。應(yīng)該給予更多的職責(zé)，讓其在原崗位上獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

2號(hào)格和4號(hào)格人員：2號(hào)格的人員業(yè)績(jī)不錯(cuò)，能比較好地完成自己的績(jī)效目標(biāo)，但在工作行為上存在顯著不足，例如很難與他人合作經(jīng)常遲到、早退，或者與上級(jí)對(duì)著干等。4號(hào)格人員恰好與其相反，他可能工作積極，態(tài)度認(rèn)真，能夠與同事很好的協(xié)作，力多數(shù)行為符合公司的要求，但是可能由于專(zhuān)業(yè)能力的問(wèn)題，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)。不同公司對(duì)2號(hào)格和4號(hào)格人員的處理態(tài)度不同，例如，GE寧可保留4號(hào)格人員也堅(jiān)決不要2號(hào)格人員。許多中小型企業(yè)更傾向于保留2號(hào)格人員，但不要4號(hào)格人員。

1號(hào)格人員：要么降級(jí)，要么辭退。79ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號(hào)格人員：業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格80ppt課件繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格28ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級(jí)高潛力可提拔在原崗位發(fā)展問(wèn)題員工調(diào)整的方向81ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級(jí)高潛力可提拔結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，判斷組織結(jié)構(gòu)是否有利于相關(guān)業(yè)務(wù)的開(kāi)展1盤(pán)點(diǎn)管理寬度：①副總裁及以上級(jí)別占全體人數(shù)的比率②高管人數(shù)占全體員工的比率③管理者占全體員工的比率④組織匯報(bào)層級(jí)數(shù)2進(jìn)行崗位職責(zé)的澄清，對(duì)職責(zé)中缺失的或重疊的部分進(jìn)行調(diào)整，對(duì)有爭(zhēng)議的地方可通過(guò)研討敲定3對(duì)照確定的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵崗位上的員工是否適合；考察關(guān)鍵崗位的勞動(dòng)效率；對(duì)比標(biāo)桿或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手482ppt課件結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損失區(qū)越大，說(shuō)明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上83ppt課件組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績(jī)效損失區(qū)越大，說(shuō)明員工越?jīng)]有將識(shí)別關(guān)鍵人才界定績(jī)效級(jí)別根據(jù)以往的績(jī)效考核情況，考核對(duì)象的業(yè)績(jī)水平評(píng)價(jià)能力級(jí)別工作中表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和典型行為判斷潛力級(jí)別智慧、系統(tǒng)思考、自我激勵(lì)、學(xué)習(xí)能力、教育背景等84ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才界定績(jī)效級(jí)別根據(jù)以往的績(jī)效考核情況，考核對(duì)象的業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長(zhǎng)期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)取心服務(wù)客戶(hù)溝通與影響授權(quán)與信任員工輔導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)思考創(chuàng)新能力戰(zhàn)略傳承經(jīng)營(yíng)敏感戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行85ppt課件領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長(zhǎng)期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)04人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐86ppt課件目錄01人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)02人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略03人才盤(pán)溝通說(shuō)明會(huì)因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤(pán)點(diǎn)會(huì)開(kāi)始前，有必要向各分子公司的負(fù)責(zé)人傳達(dá)盤(pán)點(diǎn)工作的意義和要求，爭(zhēng)取各負(fù)責(zé)人對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)工作的支持準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)3設(shè)計(jì)一套表格和準(zhǔn)備資料用于盤(pán)點(diǎn)會(huì)目前的組織結(jié)構(gòu)未來(lái)6~12月的組織結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)副總裁的直接匯報(bào)的盤(pán)點(diǎn)圖每個(gè)直接匯報(bào)的個(gè)人評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)表高潛人員列表繼任計(jì)劃樹(shù)圖未來(lái)6~12月的行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力模型其他維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)人力資源部門(mén)貫穿全過(guò)程主導(dǎo)并指導(dǎo)各部門(mén)87ppt課件溝通因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤(pán)點(diǎn)會(huì)開(kāi)始前，有必1.準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)首先，確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果。其次，設(shè)計(jì)一套非常簡(jiǎn)單有效的表格和準(zhǔn)備資料用于盤(pán)點(diǎn)會(huì)。

再次，溝通說(shuō)明會(huì)。最后，HR指導(dǎo)各個(gè)部門(mén)或子公司填寫(xiě)表格和準(zhǔn)備資料。88ppt課件1.準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)首先，確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果。36ppt準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫(xiě)基本信息表89ppt課件準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫(xiě)基本信息表37ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)：360度測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：KPI潛力評(píng)價(jià)九格圖90ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)：360度測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外部候選人1候選人2外部候選人3準(zhǔn)備好1~2年3~4年準(zhǔn)備好1~2年關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃圖把高潛力人才視為首選人選考慮繼任周期考慮未來(lái)的組織的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)建繼任計(jì)劃圖91ppt課件準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成所有匯報(bào)材料的撰寫(xiě)92ppt課件準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成2.開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)-會(huì)議日程上一次（年）人才盤(pán)點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成情況目前的組織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃