公司戰(zhàn)略人力資源管理課件

第二講戰(zhàn)略性HRM鄭才林博士浙江工業(yè)大學經(jīng)貿(mào)管理學院第二講戰(zhàn)略性HRM鄭才林博士請思考下列問題？遵循不同的戰(zhàn)略的企業(yè)，HRM有哪些不同？薪酬的確定，應(yīng)是績效導(dǎo)向型還是能力導(dǎo)向型？Howtoconnectperformanceevaluationwiththestrategy?Canthehighsalaryattractexcellenttalents?請思考下列問題？遵循不同的戰(zhàn)略的企業(yè)，HRM有哪些不同？組織的資源物力資源廠房、設(shè)備、技術(shù)和位置組織資源組織結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系人力資源經(jīng)驗、技能和員工智慧組織的資源物力資源人力資源的任務(wù)投入到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中去，在其中考慮與人有關(guān)的一些管理性問題，并認識到企業(yè)的HR儲備是否具有執(zhí)行這種戰(zhàn)略的能力；具備與戰(zhàn)略目標有關(guān)的特定知識；通曉企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為和態(tài)度來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；制定方案來確保員工具備這些技能、行為和態(tài)度。人力資源的任務(wù)投入到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中去，在其中考慮與人有關(guān)的案例德爾塔航空公司的戰(zhàn)略與人力資源案例戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵五因素分析IBM案例不同戰(zhàn)略下HRM區(qū)別分析戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵一戰(zhàn)略性HRM內(nèi)涵“有計劃的HR使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動”?！癏RM已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調(diào)整HR管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。一戰(zhàn)略性HRM內(nèi)涵“有計劃的HR使用模式以及旨在使組織組織的人力資源管理政策和實踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合.簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導(dǎo)向型的HRM—不同的戰(zhàn)略應(yīng)采取不同的HRM，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應(yīng)采取不同的HRM。要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。雙向的結(jié)合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。（續(xù)前頁)組織的人力資源管理政策和實踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略人力資源管理的四個要點人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵，不同戰(zhàn)略，有著不同的HRM重點。通過建立具有特色的，不易被模仿的HRM,更易形成核心競爭力。組織人力資源管理的成功需要經(jīng)理們的參與。使經(jīng)理們對人力資源管理質(zhì)量保持敏感。人力資源管理是秘方。戰(zhàn)略人力資源管理的四個要點人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵，不同1.1人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵優(yōu)秀的人力資源管理是組織成功的必要條件。生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，因此，HRM更容易形成核心競爭力。1.1人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵優(yōu)秀的人力資源管理是組織成（1）有關(guān)研究結(jié)果采取保持戰(zhàn)略時，通過高于市場水平的效率工資能夠產(chǎn)生低缺勤率、低離職率、高員工滿意度和高的工作績效的效果。對遵循發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，增益分享制和利潤分享制能夠提高工作小組和整個組織的生產(chǎn)率和財務(wù)業(yè)績水平。對于采取保持戰(zhàn)略的企業(yè)，按照業(yè)績來支付報酬可以提高組織的績效水平，吸引和保持高水平的員工。（1）有關(guān)研究結(jié)果采取保持戰(zhàn)略時，通過高于市場水平的效率工資

(2)硅谷人力資源管理系統(tǒng)的演變—SHRM影響甚遠創(chuàng)業(yè)者早期對人力資源管理觀念和做法的決定對公司的發(fā)展有持續(xù)的影響。如果創(chuàng)辦者最初就實行員工參與式的管理模式，員工與公司的聯(lián)系緊密，錄用員工時嚴格關(guān)注申請人是否與公司文化契合，保證就業(yè)安全，那么在隨后的工作中，公司就不需要很多管理人員去監(jiān)督這些員工的工作。(2)硅谷人力資源管理系統(tǒng)的演變—SHRM影(3)HRM在戰(zhàn)略管理過程中的作用使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務(wù)的對象。它伴隨著企業(yè)遠景及價值觀說明。戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

RHM實踐招聘JA

培訓JDPE篩選勞工關(guān)系開發(fā)員工關(guān)系獎金企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量盈利性HR能力技能行為知識HR行為結(jié)果、生產(chǎn)率、缺勤率戰(zhàn)略評價(3)HRM在戰(zhàn)略管理過程中的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析使目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。外部分析（機會與威脅）：是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)雇員而競爭。要求HR部門密切關(guān)注外部環(huán)境。－－與人有關(guān)的機會與威脅：潛在的勞動力短缺；競爭對手的工資率；對人員雇用影響的法律與政策。內(nèi)部分析：如果不考慮自己勞動力的優(yōu)勢與劣勢，可能會導(dǎo)致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，仍發(fā)現(xiàn)25％的人實際是文盲。PhilipMorrisInc.CEO認為：HR管理者應(yīng)直接向他匯報，是戰(zhàn)略委員會的一名成員。AT&T的CEO認為：HRM是公司的樞紐。DOWChemicalInc.前總裁認為：應(yīng)將HR規(guī)劃、資本規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策緊密相聯(lián)系。目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施一項有趣研究結(jié)果：當高層管理者把雇員視為一種戰(zhàn)略性財富的時候，HR職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略執(zhí)行取決于世界五個變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、篩選、培訓與開發(fā)、報酬、信息及其系統(tǒng)。HR對三個數(shù)直接作用，對結(jié)構(gòu)與信息起影響作用。一項有趣研究結(jié)果：當高層管理者把雇員視為一種戰(zhàn)略性財富的時候1.2人力資源管理的成功與經(jīng)理一個非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門的事情。經(jīng)理們在制定和實施組織的競爭戰(zhàn)略時要考慮人力資源條件的限制。員工的態(tài)度對組織的績效有重要的影響，而經(jīng)理們是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。有效貫徹人力資源管理政策需要直接經(jīng)理們的配合與參與。1.2人力資源管理的成功與經(jīng)理一個非常有害的觀念：人力資源1.3人力資源管理是秘方秘方就是秘方，自已調(diào)配，怎么樣易形成優(yōu)勢，就怎么搞人力資源管理不應(yīng)該也不可能被簡化為標語口號，要放在員工心里。借助于經(jīng)濟學、心理學、社會學和法律。1.3人力資源管理是秘方秘方就是秘方，自已調(diào)配，怎么樣易形

戰(zhàn)略人力資源管理的三條訓誡人力資源管理政策是一個有機的整體?？偨?jīng)理們必須把人力資源看作一種資本，要有人力資本的概念要進行規(guī)劃與設(shè)計。“袁隆平”；清華的80%與北大的70%；繼續(xù)教育與哥白尼革命；從可憐到可怕再到可敬的溫州人；培訓是1：40的回報；形成核心專長核心能力核心素質(zhì)；從臭老九到尊重知識尊重人才路還很長。人力資源是一種很難轉(zhuǎn)換和改變的資本。從教授到商人和從商人到教授。戰(zhàn)略人力資源管理的三條訓誡人力資源管理政策是一個有機的二五因素模型外部環(huán)境：社會因素、經(jīng)濟因素、政治和法律因素組織的勞動力特征組織的文化特征組織的戰(zhàn)略（詳見后面的比較分析）工作的組織方式二五因素模型外部環(huán)境：社會因素、經(jīng)濟因素、政治和法律因素

人才市場狀況大學學歷只占人口的2。7%（據(jù)經(jīng)濟學報）調(diào)查發(fā)現(xiàn)83%外資企業(yè)經(jīng)歷過招聘困難。復(fù)合型的人才尤其短缺。外企人才流動率平均為15%。外資企業(yè)采取本地化策略。人才市場狀況大學學歷只占人口的2。7%（據(jù)經(jīng)濟學報）社會文化因素在中國：寧當雞頭不當鳳尾。日本的終身雇用制。美國的個人創(chuàng)業(yè)與競爭。社會文化因素在中國：寧當雞頭不當鳳尾。

工作的組織方式空間分布工作中的隱私技能要求衡量員工的貢獻任務(wù)的模糊性與創(chuàng)造性員工之間的依賴與合作工作成果的分布形式工作的組織方式空間分布組織的勞動力特征年輕人：聽取他們的意見；給一些自主空間；喜歡面對面的談話；放在短期的激勵上。中年人：追求職業(yè)目標更著重成就感，沉穩(wěn)很有主見，三思而后行。老年人：懷舊，思念輝煌的過去。組織的勞動力特征年輕人：聽取他們的意見；給一些自主空間；喜歡

三IBM案例

1.業(yè)績變化IBM收益的年增長率從1950－60為18％，從61－70為20％，從71－78為15％。但是，從1978－1986只有不到6％。股票的價格也從1980年代后期的75美元下降到1993年的20美元。

2.70年代的IBM：戰(zhàn)略強調(diào)產(chǎn)品導(dǎo)向重視產(chǎn)品質(zhì)量：無差錯產(chǎn)品硬件與專業(yè)軟件結(jié)合供專業(yè)人員使用從上到下的集中管理2.70年代的IBM：戰(zhàn)略強調(diào)產(chǎn)品導(dǎo)向3.70年代的IBM：勞動力多元化：包括研究開發(fā)人員、產(chǎn)品設(shè)計工程師、計算機組裝人員、銷售與服務(wù)人員、行政與保管人員和從事純科學研究的人員核心員工是有工程背景的男性白人，屬于中產(chǎn)或中上產(chǎn)階層3.70年代的IBM：勞動力多元化：包括研究開發(fā)人員、產(chǎn)

4.70年代的IBM：文化核心理念是團結(jié)、合作與奉獻文化的標志是白襯衫、藍色的制服和文雅的領(lǐng)帶。4.70年代的IBM：文化核心理念是團結(jié)、合作與奉獻

5.70年代的IBM：技術(shù)信息處理的復(fù)雜技術(shù)要求合作，在整體上IBM是一個步兵團個人業(yè)績很難衡量，小組或部門的業(yè)績?nèi)菀缀饬?，但是需要很長時間才能顯現(xiàn)或者存在著噪音時很難衡量為實現(xiàn)無差錯產(chǎn)品，運營中實行備選和競爭機制。有“評判委員會”來選擇各個小組的方案5.70年代的IBM：技術(shù)信息處理的復(fù)雜技術(shù)要求

6.70年代的IBM：環(huán)境IBM在50和60年代就奠定了自己的地位，員工愿意為這種卓越的組織服務(wù)工程師和科學家的職業(yè)觀念是自己的地位與職業(yè)本身的聯(lián)系要強于與組織的聯(lián)系從事信息技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員愿意來IBM，因為有最好的條件和最好的同事6.70年代的IBM：環(huán)境IBM在50和60年代就奠

7.70年代的IBM：HRM

父愛主義:全包下來內(nèi)部勞動力市場：8：2終身雇用制高額工資良好的工作條件設(shè)置技術(shù)晉升通道和管理晉升通道員工有職業(yè)安全感，促進合作；公司也有更長的時間來評價員工7.70年代的IBM：HRM父愛主義:全包下來

8.1978年以后的IBM：戰(zhàn)略從集中管理和產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變高質(zhì)量的產(chǎn)品只是成功的一個必要條件在激烈的競爭中，對市場的反應(yīng)速度成為關(guān)鍵8.1978年以后的IBM：戰(zhàn)略從集中管理和產(chǎn)品導(dǎo)向向市場

1978年以后的IBM：勞動力高層管理人員在理念和感情上都計算機的大型系統(tǒng)和技術(shù)語言，不適應(yīng)軟件的發(fā)展人力資源隊伍已經(jīng)被訓練為擅長硬件的生產(chǎn)和銷售，但是軟件正在成為利潤的增長點優(yōu)秀員工離職率高1978年以后的IBM：勞動力高層管理人員在理念和感

1978年以后的IBM：文化從上到下的集中管理降低了對市場的反應(yīng)速度白襯衫的藍色巨人文化很難吸引越來越無拘無束的勞動力放棄開發(fā)中多層次競爭的方法，但是已經(jīng)根深蒂固，公司上下還是過于強調(diào)產(chǎn)品的完美1978年以后的IBM：

1978年以后的IBM：技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)尤其是軟件開發(fā)過程中，越來越強調(diào)明星型的工作方式，步兵型的方式重要性下降軟件開發(fā)雖然也需要合作，但是需要的員工人數(shù)很少。因此，單個員工或小型工作團隊的作用很大1978年以后的IBM：技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)尤其是軟件開1978年以后的IBM：環(huán)境計算機行業(yè)越來越需要明星在風險投資基礎(chǔ)上建立起來的新興企業(yè)為明星員工提供良好的條件IBM喪失了新技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的吸引力，員工的優(yōu)越感下降在職業(yè)觀念方面，為財富50強工作的那種身份感下降硬件的生產(chǎn)商增加，有COMPAQ，DELL等一些競爭對手自己已經(jīng)很少生產(chǎn)，如SUN1978年以后的IBM：環(huán)境計算機行業(yè)越來越需要明星

1978年以后的IBM：HRM外部招聘關(guān)鍵員工，甚至CEO90年代初，正式放棄不解雇的政策調(diào)整薪酬政策和激勵機制實行分散決策1978年以后的IBM：HRM外部招聘三不同類型的戰(zhàn)略需要不同的HRM不同的戰(zhàn)略意味著不同的管理重點，不同的資源配置，不僅對雇員所需具備的特定技能有不同的要求.－－對低成本先型戰(zhàn)略：要求員工對于數(shù)量給予高度關(guān)注、目光放在短期方面；樂于接受穩(wěn)定狀況；對風險采取規(guī)避態(tài)度，角色行為通常是相對重復(fù)性的，希望其能夠獨立或自動地去完成這些角色。重點在高效率生產(chǎn)所需技能上進行培訓投資；建立以行為為中心的績效管理系統(tǒng)；內(nèi)部晉升；以績效為基礎(chǔ)的報酬機制。建立員工是“控制導(dǎo)向型”的HRM。－－差異化戰(zhàn)略：要求員工具有高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神；對數(shù)量只是適度關(guān)注，要有長遠眼光，容忍一些模棱兩可的情況；勇于承擔風險。相應(yīng)“角色行為”，與他人合作，提出新觀點，在過程與結(jié)果之間適當平衡。工作描述較為寬泛，提供更為寬廣的職業(yè)通道；外部招聘；培訓與開發(fā)方面集中強化員工的合作能力；獲酬系統(tǒng)更關(guān)注外部公平性；建立以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效系統(tǒng)。三不同類型的戰(zhàn)略需要不同的HRM不同的戰(zhàn)略意味著不同的管理建立的是“承諾”導(dǎo)向型的HRM。－－集中戰(zhàn)略：強調(diào)市場份額或運營成本的戰(zhàn)略，“只管自己的事兒”。培訓重點放在保持現(xiàn)有技能上；績效考核更加注重行為；獲酬重點放在擁有這些技能的員工方面。－－內(nèi)部成長戰(zhàn)略：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新或合資的戰(zhàn)略。成長的需要要求必須持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升員工；擴展適應(yīng)未來市場應(yīng)具備的技能；績效評價重在行為與結(jié)果兩個方面，行為評價重點在某一特定產(chǎn)品市場行為的了解，結(jié)果評價強調(diào)增長目標的實現(xiàn)；薪酬強調(diào)增長目標的實現(xiàn)；培訓需求依內(nèi)部成長方式不同而不同－拓展市場的應(yīng)培訓特定市場的知識，追求創(chuàng)新或產(chǎn)品開發(fā)的應(yīng)培訓技術(shù)知識，同時強調(diào)團隊建設(shè)的人際關(guān)系技能；合資時強調(diào)沖突技能解決。建立的是“承諾”導(dǎo)向型的HRM。－外部成長戰(zhàn)略的合并或兼并戰(zhàn)略。80％的人認為并購案中人問最大，培訓重點在解決沖突技能上，著重文化融合的培訓.如7月份整個瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，而美國人可能要安排工作。－裁員戰(zhàn)略：措施有買斷、提前退休、延長假期，臨時解雇等。好處：去陳出新，帶來了新鮮空氣；為改變企業(yè)文化提供了機會，便于確定新型的勞資關(guān)系；使高層感HRM的仿真。缺點：要在預(yù)測基礎(chǔ)上進行，否則，招收新員工接替老員工花成本可能更大，從而使削減成本目標化成泡影。公司戰(zhàn)略人力資源管理材料:HRM在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢（SCA）方面所扮演的角色HRM通過兩條途徑為企業(yè)提供SCA：“預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學習型組織預(yù)定戰(zhàn)略；“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。”大多數(shù)企業(yè)都是屬于戰(zhàn)略，以預(yù)定目標為目的而積極的、理性的進行決策。HRM重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立HR制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。應(yīng)變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以HRM應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通上。構(gòu)造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學習狀態(tài)之中。HRM：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓、維持適應(yīng)性的HR。材料:HRM在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢（SCA）方面所扮演的角色1.企業(yè)處于增長戰(zhàn)略階段，相應(yīng)的獎酬戰(zhàn)略體系中等的工資／福利；很高的績效激勵及股票（以使與增長相一致）；注重市場狀況。2.企業(yè)處于調(diào)整戰(zhàn)略階段，相應(yīng)的資酬戰(zhàn)略體系“調(diào)整”的薪酬項目；彈性的薪資和福利；按能力付酬（建立能力體系，職業(yè)能力，核心能力等，即能力導(dǎo)向型，而不是績效導(dǎo)向型）3.客戶服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，相應(yīng)的獎酬戰(zhàn)略體系中等的工資／福利（與“增長”類似）；與股票市值相聯(lián)系；注重市場狀況；從上到下總的一致性；與所有項目相聯(lián)系。材料:不同的企業(yè)戰(zhàn)略階段，不同的獎酬戰(zhàn)略體系1.企業(yè)處于增長戰(zhàn)略階段，相應(yīng)的獎酬戰(zhàn)略體系材料:不同的企公司戰(zhàn)略人力資源管理公司戰(zhàn)略人力資源管理短期激勵以一年內(nèi)的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)提供激勵。通常按季度或者年度發(fā)放。以現(xiàn)金為主（薪金，福利，保險）。出于幫助經(jīng)理人員避稅的考采用股票期權(quán)。短期激勵以一年內(nèi)的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)提供激勵。長期激勵期權(quán)，通常是若干年后行權(quán)。住房。根據(jù)一年以上的業(yè)績提供變動報酬。股票注重非薪酬因素。長期激勵期權(quán)，通常是若干年后行權(quán)。

非薪酬因素主導(dǎo)因素：要個好老板（合得來，發(fā)揮作用）。職業(yè)生涯設(shè)計：工作有意思，與理想吻合，有發(fā)展機會。培訓機會：80%的跳槽者認為培訓機會很重要。盡早提拔：在工作2年或5年是跳槽高蜂。安排挑戰(zhàn)：新項目，多負責任，職務(wù)。非薪酬因素主導(dǎo)因素：要個好老板（合得來，發(fā)揮五戰(zhàn)略性高層HR管理者角色變化：10年－20年前HR高層主管主要處理行政事務(wù)：處理文件建立制度（如招聘、培訓、考核、報酬等），而這些內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有關(guān)系了。最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。要求高層者成為“關(guān)于人方面問題的專家”。高層HR應(yīng)具備的能力五戰(zhàn)略性高層HR管理者－－經(jīng)營能力：了解企業(yè)并懂企業(yè)財務(wù)的能力，要能夠幫助企業(yè)計算HR決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。－－專業(yè)與技術(shù)知識：HR實踐最新的進展，以及不斷地開發(fā)各種技術(shù)包括篩選技術(shù)、績效評價技術(shù)、培訓與獎勵技術(shù)，不斷地進行批判與創(chuàng)新。－－變革管理能力：組織問題診斷、實施變革、監(jiān)測過程、結(jié)果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產(chǎn)生的沖突，抵制與困惑。在對前500家企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％企業(yè)將組織開發(fā)與組織變革作為高層HR的一部分。－－綜合能力：綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值?！昂侠淼闹R結(jié)構(gòu)＋合理的能力結(jié)構(gòu)＋合理的素質(zhì)結(jié)構(gòu)”。－－經(jīng)營能力：了解企業(yè)并懂企業(yè)財務(wù)的能力，要能夠幫助企業(yè)計算以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務(wù)內(nèi)容。顧客：直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者、雇員

技術(shù)

人員配置技術(shù)

績效管理技術(shù)

報酬技術(shù)

培訓開發(fā)技術(shù)

顧客需要

富有獻身精神、

高素質(zhì)的雇員HRM職能以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、辨識HRM的客戶HRM的產(chǎn)品：直線管理人員希望獲取具有獻身精神的雇員；戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅要求戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的信息與建設(shè)，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行時還要獲取HR方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機會。技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓與開發(fā)需要技術(shù),同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；工作績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。辨識HRM的客戶

六HRM的新發(fā)展組織與員工建立長期合作關(guān)系；從組織視角到員工視角的轉(zhuǎn)變；通用性與專業(yè)性的培訓與發(fā)展并重；使收入－－貢獻曲線進一步陡峭；勞動與資本共享剩余，股票激勵；進一步提高與員工的工作生活質(zhì)量；培養(yǎng)適應(yīng)潮流的組織管理文化。六HRM的新發(fā)展組織與員工建立長期演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二講戰(zhàn)略性HRM鄭才林博士浙江工業(yè)大學經(jīng)貿(mào)管理學院第二講戰(zhàn)略性HRM鄭才林博士請思考下列問題？遵循不同的戰(zhàn)略的企業(yè)，HRM有哪些不同？薪酬的確定，應(yīng)是績效導(dǎo)向型還是能力導(dǎo)向型？Howtoconnectperformanceevaluationwiththestrategy?Canthehighsalaryattractexcellenttalents?請思考下列問題？遵循不同的戰(zhàn)略的企業(yè)，HRM有哪些不同？組織的資源物力資源廠房、設(shè)備、技術(shù)和位置組織資源組織結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系人力資源經(jīng)驗、技能和員工智慧組織的資源物力資源人力資源的任務(wù)投入到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中去，在其中考慮與人有關(guān)的一些管理性問題，并認識到企業(yè)的HR儲備是否具有執(zhí)行這種戰(zhàn)略的能力；具備與戰(zhàn)略目標有關(guān)的特定知識；通曉企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為和態(tài)度來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；制定方案來確保員工具備這些技能、行為和態(tài)度。人力資源的任務(wù)投入到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中去，在其中考慮與人有關(guān)的案例德爾塔航空公司的戰(zhàn)略與人力資源案例戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵五因素分析IBM案例不同戰(zhàn)略下HRM區(qū)別分析戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵一戰(zhàn)略性HRM內(nèi)涵“有計劃的HR使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動”?！癏RM已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調(diào)整HR管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。一戰(zhàn)略性HRM內(nèi)涵“有計劃的HR使用模式以及旨在使組織組織的人力資源管理政策和實踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合.簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導(dǎo)向型的HRM—不同的戰(zhàn)略應(yīng)采取不同的HRM，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應(yīng)采取不同的HRM。要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。雙向的結(jié)合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。（續(xù)前頁)組織的人力資源管理政策和實踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略人力資源管理的四個要點人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵，不同戰(zhàn)略，有著不同的HRM重點。通過建立具有特色的，不易被模仿的HRM,更易形成核心競爭力。組織人力資源管理的成功需要經(jīng)理們的參與。使經(jīng)理們對人力資源管理質(zhì)量保持敏感。人力資源管理是秘方。戰(zhàn)略人力資源管理的四個要點人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵，不同1.1人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵優(yōu)秀的人力資源管理是組織成功的必要條件。生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，因此，HRM更容易形成核心競爭力。1.1人力資源管理是組織成敗的關(guān)鍵優(yōu)秀的人力資源管理是組織成（1）有關(guān)研究結(jié)果采取保持戰(zhàn)略時，通過高于市場水平的效率工資能夠產(chǎn)生低缺勤率、低離職率、高員工滿意度和高的工作績效的效果。對遵循發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，增益分享制和利潤分享制能夠提高工作小組和整個組織的生產(chǎn)率和財務(wù)業(yè)績水平。對于采取保持戰(zhàn)略的企業(yè)，按照業(yè)績來支付報酬可以提高組織的績效水平，吸引和保持高水平的員工。（1）有關(guān)研究結(jié)果采取保持戰(zhàn)略時，通過高于市場水平的效率工資

(2)硅谷人力資源管理系統(tǒng)的演變—SHRM影響甚遠創(chuàng)業(yè)者早期對人力資源管理觀念和做法的決定對公司的發(fā)展有持續(xù)的影響。如果創(chuàng)辦者最初就實行員工參與式的管理模式，員工與公司的聯(lián)系緊密，錄用員工時嚴格關(guān)注申請人是否與公司文化契合，保證就業(yè)安全，那么在隨后的工作中，公司就不需要很多管理人員去監(jiān)督這些員工的工作。(2)硅谷人力資源管理系統(tǒng)的演變—SHRM影(3)HRM在戰(zhàn)略管理過程中的作用使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務(wù)的對象。它伴隨著企業(yè)遠景及價值觀說明。戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

RHM實踐招聘JA

培訓JDPE篩選勞工關(guān)系開發(fā)員工關(guān)系獎金企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量盈利性HR能力技能行為知識HR行為結(jié)果、生產(chǎn)率、缺勤率戰(zhàn)略評價(3)HRM在戰(zhàn)略管理過程中的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析使目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。外部分析（機會與威脅）：是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)雇員而競爭。要求HR部門密切關(guān)注外部環(huán)境。－－與人有關(guān)的機會與威脅：潛在的勞動力短缺；競爭對手的工資率；對人員雇用影響的法律與政策。內(nèi)部分析：如果不考慮自己勞動力的優(yōu)勢與劣勢，可能會導(dǎo)致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，仍發(fā)現(xiàn)25％的人實際是文盲。PhilipMorrisInc.CEO認為：HR管理者應(yīng)直接向他匯報，是戰(zhàn)略委員會的一名成員。AT&T的CEO認為：HRM是公司的樞紐。DOWChemicalInc.前總裁認為：應(yīng)將HR規(guī)劃、資本規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策緊密相聯(lián)系。目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施一項有趣研究結(jié)果：當高層管理者把雇員視為一種戰(zhàn)略性財富的時候，HR職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略執(zhí)行取決于世界五個變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、篩選、培訓與開發(fā)、報酬、信息及其系統(tǒng)。HR對三個數(shù)直接作用，對結(jié)構(gòu)與信息起影響作用。一項有趣研究結(jié)果：當高層管理者把雇員視為一種戰(zhàn)略性財富的時候1.2人力資源管理的成功與經(jīng)理一個非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門的事情。經(jīng)理們在制定和實施組織的競爭戰(zhàn)略時要考慮人力資源條件的限制。員工的態(tài)度對組織的績效有重要的影響，而經(jīng)理們是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。有效貫徹人力資源管理政策需要直接經(jīng)理們的配合與參與。1.2人力資源管理的成功與經(jīng)理一個非常有害的觀念：人力資源1.3人力資源管理是秘方秘方就是秘方，自已調(diào)配，怎么樣易形成優(yōu)勢，就怎么搞人力資源管理不應(yīng)該也不可能被簡化為標語口號，要放在員工心里。借助于經(jīng)濟學、心理學、社會學和法律。1.3人力資源管理是秘方秘方就是秘方，自已調(diào)配，怎么樣易形

戰(zhàn)略人力資源管理的三條訓誡人力資源管理政策是一個有機的整體?？偨?jīng)理們必須把人力資源看作一種資本，要有人力資本的概念要進行規(guī)劃與設(shè)計?！霸∑健?；清華的80%與北大的70%；繼續(xù)教育與哥白尼革命；從可憐到可怕再到可敬的溫州人；培訓是1：40的回報；形成核心專長核心能力核心素質(zhì)；從臭老九到尊重知識尊重人才路還很長。人力資源是一種很難轉(zhuǎn)換和改變的資本。從教授到商人和從商人到教授。戰(zhàn)略人力資源管理的三條訓誡人力資源管理政策是一個有機的二五因素模型外部環(huán)境：社會因素、經(jīng)濟因素、政治和法律因素組織的勞動力特征組織的文化特征組織的戰(zhàn)略（詳見后面的比較分析）工作的組織方式二五因素模型外部環(huán)境：社會因素、經(jīng)濟因素、政治和法律因素

人才市場狀況大學學歷只占人口的2。7%（據(jù)經(jīng)濟學報）調(diào)查發(fā)現(xiàn)83%外資企業(yè)經(jīng)歷過招聘困難。復(fù)合型的人才尤其短缺。外企人才流動率平均為15%。外資企業(yè)采取本地化策略。人才市場狀況大學學歷只占人口的2。7%（據(jù)經(jīng)濟學報）社會文化因素在中國：寧當雞頭不當鳳尾。日本的終身雇用制。美國的個人創(chuàng)業(yè)與競爭。社會文化因素在中國：寧當雞頭不當鳳尾。

工作的組織方式空間分布工作中的隱私技能要求衡量員工的貢獻任務(wù)的模糊性與創(chuàng)造性員工之間的依賴與合作工作成果的分布形式工作的組織方式空間分布組織的勞動力特征年輕人：聽取他們的意見；給一些自主空間；喜歡面對面的談話；放在短期的激勵上。中年人：追求職業(yè)目標更著重成就感，沉穩(wěn)很有主見，三思而后行。老年人：懷舊，思念輝煌的過去。組織的勞動力特征年輕人：聽取他們的意見；給一些自主空間；喜歡

三IBM案例

1.業(yè)績變化IBM收益的年增長率從1950－60為18％，從61－70為20％，從71－78為15％。但是，從1978－1986只有不到6％。股票的價格也從1980年代后期的75美元下降到1993年的20美元。

2.70年代的IBM：戰(zhàn)略強調(diào)產(chǎn)品導(dǎo)向重視產(chǎn)品質(zhì)量：無差錯產(chǎn)品硬件與專業(yè)軟件結(jié)合供專業(yè)人員使用從上到下的集中管理2.70年代的IBM：戰(zhàn)略強調(diào)產(chǎn)品導(dǎo)向3.70年代的IBM：勞動力多元化：包括研究開發(fā)人員、產(chǎn)品設(shè)計工程師、計算機組裝人員、銷售與服務(wù)人員、行政與保管人員和從事純科學研究的人員核心員工是有工程背景的男性白人，屬于中產(chǎn)或中上產(chǎn)階層3.70年代的IBM：勞動力多元化：包括研究開發(fā)人員、產(chǎn)

4.70年代的IBM：文化核心理念是團結(jié)、合作與奉獻文化的標志是白襯衫、藍色的制服和文雅的領(lǐng)帶。4.70年代的IBM：文化核心理念是團結(jié)、合作與奉獻

5.70年代的IBM：技術(shù)信息處理的復(fù)雜技術(shù)要求合作，在整體上IBM是一個步兵團個人業(yè)績很難衡量，小組或部門的業(yè)績?nèi)菀缀饬?，但是需要很長時間才能顯現(xiàn)或者存在著噪音時很難衡量為實現(xiàn)無差錯產(chǎn)品，運營中實行備選和競爭機制。有“評判委員會”來選擇各個小組的方案5.70年代的IBM：技術(shù)信息處理的復(fù)雜技術(shù)要求

6.70年代的IBM：環(huán)境IBM在50和60年代就奠定了自己的地位，員工愿意為這種卓越的組織服務(wù)工程師和科學家的職業(yè)觀念是自己的地位與職業(yè)本身的聯(lián)系要強于與組織的聯(lián)系從事信息技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員愿意來IBM，因為有最好的條件和最好的同事6.70年代的IBM：環(huán)境IBM在50和60年代就奠

7.70年代的IBM：HRM

父愛主義:全包下來內(nèi)部勞動力市場：8：2終身雇用制高額工資良好的工作條件設(shè)置技術(shù)晉升通道和管理晉升通道員工有職業(yè)安全感，促進合作；公司也有更長的時間來評價員工7.70年代的IBM：HRM父愛主義:全包下來

8.1978年以后的IBM：戰(zhàn)略從集中管理和產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變高質(zhì)量的產(chǎn)品只是成功的一個必要條件在激烈的競爭中，對市場的反應(yīng)速度成為關(guān)鍵8.1978年以后的IBM：戰(zhàn)略從集中管理和產(chǎn)品導(dǎo)向向市場

1978年以后的IBM：勞動力高層管理人員在理念和感情上都計算機的大型系統(tǒng)和技術(shù)語言，不適應(yīng)軟件的發(fā)展人力資源隊伍已經(jīng)被訓練為擅長硬件的生產(chǎn)和銷售，但是軟件正在成為利潤的增長點優(yōu)秀員工離職率高1978年以后的IBM：勞動力高層管理人員在理念和感

1978年以后的IBM：文化從上到下的集中管理降低了對市場的反應(yīng)速度白襯衫的藍色巨人文化很難吸引越來越無拘無束的勞動力放棄開發(fā)中多層次競爭的方法，但是已經(jīng)根深蒂固，公司上下還是過于強調(diào)產(chǎn)品的完美1978年以后的IBM：

1978年以后的IBM：技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)尤其是軟件開發(fā)過程中，越來越強調(diào)明星型的工作方式，步兵型的方式重要性下降軟件開發(fā)雖然也需要合作，但是需要的員工人數(shù)很少。因此，單個員工或小型工作團隊的作用很大1978年以后的IBM：技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)尤其是軟件開1978年以后的IBM：環(huán)境計算機行業(yè)越來越需要明星在風險投資基礎(chǔ)上建立起來的新興企業(yè)為明星員工提供良好的條件IBM喪失了新技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的吸引力，員工的優(yōu)越感下降在職業(yè)觀念方面，為財富50強工作的那種身份感下降硬件的生產(chǎn)商增加，有COMPAQ，DELL等一些競爭對手自己已經(jīng)很少生產(chǎn)，如SUN1978年以后的IBM：環(huán)境計算機行業(yè)越來越需要明星

1978年以后的IBM：HRM外部招聘關(guān)鍵員工，甚至CEO90年代初，正式放棄不解雇的政策調(diào)整薪酬政策和激勵機制實行分散決策1978年以后的IBM：HRM外部招聘三不同類型的戰(zhàn)略需要不同的HRM不同的戰(zhàn)略意味著不同的管理重點，不同的資源配置，不僅對雇員所需具備的特定技能有不同的要求.－－對低成本先型戰(zhàn)略：要求員工對于數(shù)量給予高度關(guān)注、目光放在短期方面；樂于接受穩(wěn)定狀況；對風險采取規(guī)避態(tài)度，角色行為通常是相對重復(fù)性的，希望其能夠獨立或自動地去完成這些角色。重點在高效率生產(chǎn)所需技能上進行培訓投資；建立以行為為中心的績效管理系統(tǒng)；內(nèi)部晉升；以績效為基礎(chǔ)的報酬機制。建立員工是“控制導(dǎo)向型”的HRM。－－差異化戰(zhàn)略：要求員工具有高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神；對數(shù)量只是適度關(guān)注，要有長遠眼光，容忍一些模棱兩可的情況；勇于承擔風險。相應(yīng)“角色行為”，與他人合作，提出新觀點，在過程與結(jié)果之間適當平衡。工作描述較為寬泛，提供更為寬廣的職業(yè)通道；外部招聘；培訓與開發(fā)方面集中強化員工的合作能力；獲酬系統(tǒng)更關(guān)注外部公平性；建立以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效系統(tǒng)。三不同類型的戰(zhàn)略需要不同的HRM不同的戰(zhàn)略意味著不同的管理建立的是“承諾”導(dǎo)向型的HRM。－－集中戰(zhàn)略：強調(diào)市場份額或運營成本的戰(zhàn)略，“只管自己的事兒”。培訓重點放在保持現(xiàn)有技能上；績效考核更加注重行為；獲酬重點放在擁有這些技能的員工方面。－－內(nèi)部成長戰(zhàn)略：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新或合資的戰(zhàn)略。成長的需要要求必須持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升員工；擴展適應(yīng)未來市場應(yīng)具備的技能；績效評價重在行為與結(jié)果兩個方面，行為評價重點在某一特定產(chǎn)品市場行為的了解，結(jié)果評價強調(diào)增長目標的實現(xiàn)；薪酬強調(diào)增長目標的實現(xiàn)；培訓需求依內(nèi)部成長方式不同而不同－拓展市場的應(yīng)培訓特定市場的知識，追求創(chuàng)新或產(chǎn)品開發(fā)的應(yīng)培訓技術(shù)知識，同時強調(diào)團隊建設(shè)的人際關(guān)系技能；合資時強調(diào)沖突技能解決。建立的是“承諾”導(dǎo)向型的HRM。－外部成長戰(zhàn)略的合并或兼并戰(zhàn)略。80％的人認為并購案中人問最大，培訓重點在解決沖突技能上，著重文化融合的培訓.如7月份整個瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，而美國人可能要安排工作。－裁員戰(zhàn)略：措施有買斷、提前退休、延長假期，臨時解雇等。好處：去陳出新，帶來了新鮮空氣；為改變企業(yè)文化提供了機會，便于確定新型的勞資關(guān)系；使高層感HRM的仿真。缺點：要在預(yù)測基礎(chǔ)上進行，否則，招收新員工接替老員工花成本可能更大，從而使削減成本目標化成泡影。公司戰(zhàn)略人力資源管理材料:HRM在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢（SCA）方面所扮演的角色HRM通過兩條途徑為企業(yè)提供SCA：“預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學習型組織預(yù)定戰(zhàn)略；“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃?！贝蠖鄶?shù)企業(yè)都是屬于戰(zhàn)略，以預(yù)定目標為目的而積極的、理性的進行決策。HRM重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立HR制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。應(yīng)變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以HRM應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通上。構(gòu)造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學習狀態(tài)之中。HRM：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓、維持適應(yīng)性的HR。材料:HRM在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢（SCA）方面所扮演的角色1.企業(yè)處于增長戰(zhàn)略階段，相應(yīng)的獎酬戰(zhàn)略體系中