企業(yè)診斷課件_第1頁
企業(yè)診斷課件_第2頁
企業(yè)診斷課件_第3頁
企業(yè)診斷課件_第4頁
企業(yè)診斷課件_第5頁
已閱讀5頁,還剩207頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內容提供方,若內容存在侵權,請進行舉報或認領

文檔簡介

企業(yè)診斷

1企業(yè)診斷1第一章企業(yè)診斷1.1企業(yè)診斷概述1.2企業(yè)診斷的內容2第一章企業(yè)診斷1.1企業(yè)診斷概述2

企業(yè)診斷概述1企業(yè)診斷含義

2企業(yè)診斷的特征

3企業(yè)診斷的任務

4企業(yè)診斷的類型和程序

3企業(yè)診斷概述1企業(yè)診斷含義3什么是企業(yè)診斷?診斷,是醫(yī)學上常用的術語,其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因,并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上,就形成了企業(yè)診斷。企業(yè)診斷:應用科學的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題,分析產生問題的原因,提出改進方案(建議);當受診企業(yè)接受改進方案(建議)后,則負責培訓人員,幫助指導企業(yè)實施改進方案。4什么是企業(yè)診斷?診斷,是醫(yī)學上常用的術語,其含義是以觀察、1企業(yè)診斷含義企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的專家,深入到企業(yè)的具體經(jīng)營活動中,與企業(yè)經(jīng)營管理人員緊密配合,運用科學方法,找出企業(yè)經(jīng)營活動存在的主要問題,進行定量或定性分析,查明產生問題的原因,提出切實可行的改進方案,進而指導方案的實施,以捉高企業(yè)經(jīng)濟效益的服務性活動。

51企業(yè)診斷含義企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的企業(yè)診斷三項任務一是幫助企業(yè)找出或判斷生產經(jīng)營上的主要問題,找出主要原因,提出切實可行的改進方案;二是指導實施改進方案;三是傳授經(jīng)營管理理論和科學方法,培訓各級管理干部,從根本上提高企業(yè)素質。教育----教會客戶及其下屬人員自己能更好地進行管理。"不光是送給你一條魚,更重要的是教會您釣魚的方法"。6企業(yè)診斷三項任務一是幫助企業(yè)找出或判斷生產經(jīng)營上的主要問題,企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢

企業(yè)診斷已形成了一種社會性的服務行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個問題的兩個方面。對企業(yè)講,企業(yè)咨詢就是請別人在生產經(jīng)營上給予忠告性的幫助;企業(yè)診斷則是咨詢機構或經(jīng)營顧問,為了完成企業(yè)咨詢的委托到企業(yè)進行調查診斷,幫助企業(yè)找出并指導企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。歐美習慣地稱為"企業(yè)咨詢",日本則習慣地稱為"企業(yè)診斷"。7企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢企業(yè)診斷已形成了一種社會性的服務行業(yè)。企

企業(yè)診斷的由來和發(fā)展企業(yè)診斷起源于美國,美國稱之為管理咨詢。美國早在十九世紀30年代就開始了管理咨詢服務。當時的歐美企業(yè),往往資產的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者,由于這些人中有些不善于經(jīng)營,致使企業(yè)蕭條,甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境,往往求助于社會上的技術咨詢機構,請這些機構派專家或經(jīng)營顧問到企業(yè)進行診斷。還有另一種情況,就是中小企業(yè)為了同大企業(yè)競爭,但它們又缺乏人才,只好求助于社會上的技術咨詢機構,對企業(yè)進行診斷。8企業(yè)診斷的由來和發(fā)展企業(yè)診斷起源于美國,美國稱之為管理咨企業(yè)診斷的由來和發(fā)展在這種需求形勢下,企業(yè)診斷就在歐美國家逐步地發(fā)展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家,一些大型咨詢公司的分支遍及世界各地,還有數(shù)以萬計的個人咨詢服務站,每年營業(yè)額高達20多億美元。日本的企業(yè)診斷,是學習歐美的做法,發(fā)展很快。日本企業(yè)診斷發(fā)展快的原因,與美國中小企業(yè)與大企業(yè)開展競爭的原因相同。日本中小企業(yè)約占日本企業(yè)總數(shù)的99%,占企業(yè)總人數(shù)的70%左右,占全部企業(yè)銷售額的50%,它們在日本工業(yè)中占有相當重要的地位。但是這些企業(yè)生活福利條件差,同大企業(yè)相比,人材相當缺乏,無法同大企業(yè)競爭。日本政府為了控制大企業(yè)壟斷,扶持中小企業(yè),提倡企業(yè)診斷制度。

1948年日本政府頒布了《中小企業(yè)診斷實施基本綱要》。由于政府提倡,再加上診斷確實有效果,所以企業(yè)診斷發(fā)展很快,很多以診斷為職業(yè)的民間團體也就應運而生。到八十年代后期,日本從事企業(yè)診斷的經(jīng)營顧問和診斷士有3萬多人,這些人都是有多年企業(yè)工作經(jīng)驗,又經(jīng)過一年的專門訓練,結業(yè)時經(jīng)過嚴格考試合格后,發(fā)給診斷士資格證書。日本的企業(yè)診斷對中小企業(yè)生存和發(fā)展起了重要作用。9企業(yè)診斷的由來和發(fā)展在這種需求形勢下,企業(yè)診斷就在歐美國家逐企業(yè)診斷的由來和發(fā)展原機械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門,早在1981年,機械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業(yè)的質量管理進行過診斷。以后,中國企協(xié)、中國質協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會都增設了咨詢機構,開展過企業(yè)診斷,只不過當時都是為了創(chuàng)省、部、國家質量管理獎而進行企業(yè)診斷的。1991年創(chuàng)獎停止,企業(yè)診斷也就隨之減少直至停止。到1993年,為了貫徹ISO9000系列標準和進行體系認證,企業(yè)需要診斷,社會上隨之出現(xiàn)了為了貫標認證的咨詢機構。據(jù)不完全統(tǒng)計,國內已有幾十家。一段時間以來,誕生了若干個指導企業(yè)搞好經(jīng)營的顧問公司。它們服務的領域和范圍雖然不同,但都是社會上的咨詢服務機構。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷健全和市場競爭形勢的發(fā)展,指導企業(yè)搞好生產經(jīng)營的顧問公司將會迅速地發(fā)展增多起來。10企業(yè)診斷的由來和發(fā)展原機械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門企業(yè)診斷的重大意義

企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼,針對存在問題及時調整經(jīng)營戰(zhàn)略和采取對策措施。因而企業(yè)診斷是一項關系到企業(yè)生存和發(fā)展重要活動。特別是對處于改革深化、市場經(jīng)濟體制不斷健全的中國企業(yè),更有其特殊的重要意義。11企業(yè)診斷的重大意義企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼,針對存在問題企業(yè)診斷對企業(yè)的益處促進管理改善,提高經(jīng)營成效水平開展企業(yè)診斷,特別是企業(yè)最高領導者親自主持的企業(yè)診斷,就可掌握企業(yè)生產經(jīng)營運作的現(xiàn)狀,對企業(yè)經(jīng)營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚;企業(yè)領導就可使企業(yè)經(jīng)營揚長補短,就可針對問題點及時調整經(jīng)營戰(zhàn)略,采取相應的對策措施,改善管理,提高企業(yè)經(jīng)營運作成效的水平。12企業(yè)診斷對企業(yè)的益處促進管理改善,提高經(jīng)營成效水平12企業(yè)診斷對企業(yè)的益處對企業(yè)實施年度經(jīng)營方針和目標,會起到重大的促進作用企業(yè)領導主持對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況,發(fā)現(xiàn)實施中存在的重大問題,通過印發(fā)診斷報告,提出的改進建議和企業(yè)領導提出的要求,就可對實現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目標起到重大的促進作用,提高目標的實現(xiàn)率。13企業(yè)診斷對企業(yè)的益處對企業(yè)實施年度經(jīng)營方針和目標,會起到重大企業(yè)診斷對企業(yè)的益處為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)企業(yè)制訂或調整經(jīng)營戰(zhàn)略和編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和自身的條件是重要的依據(jù)之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報告,就可滿足企業(yè)發(fā)展策劃的需要。14企業(yè)診斷對企業(yè)的益處為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)14企業(yè)診斷對企業(yè)的益處彌補企業(yè)領導知識和能力的不足企業(yè)領導希望企業(yè)生產各方面都能作到出色,但由于受知識水平和能力所限,很難親自去各個經(jīng)營工作領域中進行調查和推動。通過企業(yè)診斷,就可為領導提供各個經(jīng)營領域中存在主要問題和改善的方案。這樣,就可彌補領導知識和能力的不足。15企業(yè)診斷對企業(yè)的益處彌補企業(yè)領導知識和能力的不足15企業(yè)診斷對企業(yè)的益處提升企業(yè)領導水平

企業(yè)領導為了主持診斷就必須學習擬診斷領域的專業(yè)管理知識,從而促進企業(yè)領導提高自身的素質。由于企業(yè)領導親自診斷深入企業(yè)各個領域進行調查,從而可掌握企業(yè)內部的實際情況,特別是那些有問題而平日下屬不愿匯報的實際管理情況。通過企業(yè)領導親自診斷,深入基層交談,使領導與員工的關系得到改善,密切了干群關系。由于企業(yè)領導平日工作忙,基層領導和員工很難與企業(yè)領導有機會接觸。企業(yè)領導親自診斷深入各部門進行調查,與基層領導和員工研究改進管理工作的途徑和方法,對員工是一個很大的鼓舞和激勵。16企業(yè)診斷對企業(yè)的益處提升企業(yè)領導水平16企業(yè)診斷的方式企業(yè)診斷的方式,一般可分為企業(yè)內部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。企業(yè)內部人員診斷具有費用低、診斷時間安排企業(yè)能自主、介紹情況的時間短等優(yōu)點;其最大的缺點是對企業(yè)生產經(jīng)營上的問題往往習以為常,視而不見,不易發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)外部人員診斷,其優(yōu)點是客觀公正,冷眼觀察,易于發(fā)現(xiàn)問題,其缺點是費用昂貴,診斷時間需協(xié)商,介紹情況的時間長,特別是現(xiàn)在國內有些咨詢機構的咨詢人員,缺乏實踐經(jīng)驗,提出的改進方案,缺乏可操作性和有效性,致使企業(yè)花了人力、物力、財力、時間而得不到預期的效果。17企業(yè)診斷的方式企業(yè)診斷的方式,一般可分為企業(yè)內部人員的診斷

企業(yè)診斷進行診斷實施指導調查并分析組織經(jīng)營者管理的現(xiàn)狀,提出問題、分析問題產生的原因提出改進方案、提出咨詢報告對有關人員進行培訓指導設計具體的實施方案幫助指導實施具體的實施方案18企業(yè)診斷進行診斷實施指導調查并分析組織經(jīng)營者管理的現(xiàn)狀,2企業(yè)診斷的特征1)中立性

2)局外性

3)綜合評價性4)建議性5)指導性

192企業(yè)診斷的特征1)中立性19企業(yè)診斷的目的綜合診斷的主要目的了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設想確診企業(yè)經(jīng)營上的主要業(yè)績與問題分析產生問題的主要原因及根源對外部環(huán)境的了解并初步分析對企業(yè)的目標、內部條件、外部環(huán)境三者之間的動態(tài)平衡分析找出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要差距確定企業(yè)管理的主要矛盾,提出針對性能夠強、起改善性作用的對策20企業(yè)診斷的目的綜合診斷的主要目的203企業(yè)診斷的任務1)對經(jīng)營狀況進行調查研究,通過調查研究找出企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題及其產生的主要原因

2)提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案,指導企業(yè)實施診斷方案,對癥治理

3)預防問題和“弊病”的產生,防患于未然,保證企業(yè)正常運行和發(fā)展

4)改善經(jīng)營管理,增強企業(yè)市場競爭力,提高經(jīng)濟效益

213企業(yè)診斷的任務1)對經(jīng)營狀況進行調查研究,通過調查研究一、咨詢三者是否動態(tài)平衡,不平衡重新修訂戰(zhàn)略找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要矛盾二、自我診斷三、集團公司對下屬的子公司診斷評估、指導、幫助四、資本運營、擬收購、兼并強強聯(lián)合之前不要的準備工作五、銀行貸款、風險的真正評估22一、咨詢224企業(yè)診斷的類型和程序

1)企業(yè)診斷的類型2)企業(yè)診斷的程序

234企業(yè)診斷的類型和程序1)企業(yè)診斷的類型23企業(yè)診斷的類型

(1)根據(jù)診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷和企業(yè)內部自診(2)根據(jù)診斷范圍劃分,可以分為全面診斷和專題診斷(3)根據(jù)診斷時間劃分,可分為一次性(短期)診斷和長期診斷(4)根據(jù)診斷的內容來劃分,可以分為環(huán)境診斷、戰(zhàn)略診斷、經(jīng)營策略及經(jīng)營成果診斷、組織診斷、技術設備診斷、資源開發(fā)診斷和投資項目診斷等

24企業(yè)診斷的類型(1)根據(jù)診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷企業(yè)診斷的程序

(1)確定診斷課題

(2)調查研究

(3)診斷方案論證

(4)撰寫診斷報告

(5)幫助實施診斷方案

25企業(yè)診斷的程序(1)確定診斷課題25企業(yè)診斷的方法四力分析;滿意度分析;外部環(huán)境分析;內部條件分析;核心競爭力。26企業(yè)診斷的方法四力分析;26獲利能力

凈資產收益率;總資產報酬率;主營業(yè)務利潤率;資產收益率;成本利潤率運營能力資產負債率流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率、存貨周轉率、應收帳款周轉率

已獲利息倍數(shù)發(fā)展能力

主營業(yè)務增長率、利潤總額增長率、資本保值增值率、固定資產增長率、固定資產成新率、經(jīng)營活動產生的現(xiàn)金凈流量增長率、研發(fā)費用率貢獻能力社會貢獻率、社會積累率、全員勞動生產率、人均收入27獲利能力27滿意度分析產品最終用戶滿意度分析下屬對上屬滿意度分析合作伙伴滿意度分析資源供應商滿意度分析權益性企業(yè)所有者滿意度分析28滿意度分析產品最終用戶滿意度分析28外部環(huán)境分析行業(yè)主要產品供求關系的概要分析主要競爭對手分析主要客戶及主要目標市場分析政治經(jīng)濟政策法律法規(guī)分析資源供應情況分析行業(yè)可比主要指標調查分析29外部環(huán)境分析行業(yè)主要產品供求關系的概要分析29內部環(huán)境分析產品P-Q分析及主要產品獲利能力分析生產能力供應能力銷售能力研發(fā)能力信息收集有用處理能力等等企業(yè)經(jīng)營資源狀況分析企業(yè)管理水平分析領導班子及企業(yè)文化分析體制和機制分析30內部環(huán)境分析產品P-Q分析及主要產品獲利能力分析生產能核心競爭力獨特的能力別人很難模仿的特制你的產品替代性如何31核心競爭力獨特的能力311.2企業(yè)診斷的內容1企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷

2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷

3企業(yè)經(jīng)營產品診斷

4企業(yè)廣告效果診斷

5銷售診斷

6企業(yè)經(jīng)營成果診斷

321.2企業(yè)診斷的內容1企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷321企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷

1)企業(yè)間接環(huán)境診斷

2)企業(yè)直接環(huán)境診斷

331企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷1)企業(yè)間接環(huán)境診斷33企業(yè)間接環(huán)境診斷步驟(1)確定各式各樣環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度

(2)確定各環(huán)境因素的重要性

(3)將影響分值與重要性權數(shù)值相乘,得到該因素對企業(yè)經(jīng)營影響的總效果

(4)將診斷小組每個診斷成員的打分結果進行加權平均,得出環(huán)境因素影響的最終結果

(5)將每次診斷結果,按分值高低排序,得出企業(yè)經(jīng)營一般環(huán)境的改善狀況

34企業(yè)間接環(huán)境診斷步驟(1)確定各式各樣環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)直接環(huán)境診斷

市場占有率市場覆蓋率市場擴大率35企業(yè)直接環(huán)境診斷市場占有率35市場占有率市場占有率是指企業(yè)經(jīng)營的某產品的市場銷售量占市場同種商品總銷售量的百分比

36市場占有率市場占有率是指企業(yè)經(jīng)營的某產品的市場銷售量占市場同第二章診斷工具第一節(jié)工具分類一、組織管理(一)流程管理工作流程行為流程變革流程(二)力場分析(三)企業(yè)應變力測試37第二章診斷工具第一節(jié)工具分類37二、戰(zhàn)略管理(一)波特模型38二、戰(zhàn)略管理(一)波特模型38邁克爾·波特教授(MichaelE.Porter)簡歷

1973年,獲哈佛大學經(jīng)濟學博士,留任哈佛商學院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,年僅26歲;

1983年,被里根政府招攬進“美國產業(yè)競爭力委員會”,還是許多國家的政府顧問,如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位39邁克爾·波特教授(MichaelE.Porter)簡歷五力分析模型圖行業(yè)內對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規(guī)模經(jīng)濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要具有相似功能的產品可以抑制價格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安;電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進行價格戰(zhàn),展開廣告競爭,增強對顧客保修保用等服務,引進新產品40五力分析模型圖行業(yè)內對手顧客購貨的供貨商討價供貨商替代品的威一、為什么要研究研究五力模型41一、為什么要研究研究五力模型41五力模型是行業(yè)分析的重要工具戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內部資源分析行業(yè)/市場競爭分析診斷執(zhí)行評估42五力模型是行業(yè)分析的重要工具戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析理想及使命確競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論二、競爭戰(zhàn)略理路三、核心競爭力理論四、藍海戰(zhàn)略PrahaladHamelChandlerAndrewsAnsoffPoterW.ChanKim

RenéeMauborgne43競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論Prahalad經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論

20世紀60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,是最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點是強調企業(yè)戰(zhàn)略要適應外部環(huán)境。

1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》一書出版,該書研究環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構之間的關系,提出了“戰(zhàn)略要適應環(huán)境的要求,組織結構要適應戰(zhàn)略的要求”的理論,奠定了以外部環(huán)境為基礎的戰(zhàn)略管理理論。該理論認為,戰(zhàn)略的基礎是適應環(huán)境,適應環(huán)境的目的是擴大市場占有率,獲取理想的市場占有率企業(yè)才能生存和發(fā)展。后來,該理論對于戰(zhàn)略制定問題的研究形成了“設計學派”和“計劃學派”兩個學派。設計學派的代表人物是安德魯斯。該學派認為:分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會與威脅是制定戰(zhàn)略的基礎;戰(zhàn)略是根據(jù)自身條件與外界機會設計出來的;高層管理人員應當是戰(zhàn)略的設計師;戰(zhàn)略制定的模式應當具有創(chuàng)造性、靈活性。計劃學派的代表人物是安索夫。該學派認為:戰(zhàn)略制定應是有控制、有意識的計劃過程;企業(yè)最高層對計劃的全過程負責,具體制定和實施計劃的人員對最高層負責;通過目標—項目—預算來分解和落實所制定的戰(zhàn)略計劃。44經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,競爭戰(zhàn)略概述

競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy),“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特,他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領導人的書架上找到;他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究;他的學術成果被美國國內的經(jīng)濟會議以及眾多世界性的經(jīng)濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟學人》雜志對他的評價:如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W院派原則,這個人就是邁克爾·波特。企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中,有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略,還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系,來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略,引申義是謀略。謀略是大計謀,是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略,發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略,什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。謀略的本質特征有四個:一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性,一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀,發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。45競爭戰(zhàn)略概述競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrat核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合,借助該能力,能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內質中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去,現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。46核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知藍海戰(zhàn)略(BlueOceanStrategy)最早是由W.錢·金(W.ChanKim)和勒妮?莫博涅(RenéeMauborgne)于2005年2月在二人合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。藍海戰(zhàn)略認為,聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素,即在有限的土地上求勝,卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略,視線將超越競爭對手移向買方需求,跨越現(xiàn)有競爭邊界,將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序,從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變47藍海戰(zhàn)略(BlueOceanStrategy)最早是由W藍海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略讓我們想象下,我們把整個市場想象成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現(xiàn)今存在的所有產業(yè),這是我們已知的市場空間;藍海則代表當今還不存在的產業(yè),這就是未知的市場空間。那么所謂的藍海戰(zhàn)略就不難理解了,藍海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個新的經(jīng)濟理念,正得到全球工商企業(yè)界的關注,有人甚至說,接下來的幾年注定會成為“藍海戰(zhàn)略”年。

“紅?!笔歉偁帢O端激烈的市場,但“藍?!币膊皇且粋€沒有競爭的領域,而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域,在這里,企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?!?,拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構筑系統(tǒng)性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進入該行業(yè)的企業(yè),都不應,也不能過度冒險.48藍海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略讓我們想象下,我們把整個市場想象成海洋,這

邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析可以在下列3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者:(一)預測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力,決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè);(二)分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點,制定相應的競爭戰(zhàn)略,目的是通過調整資源配置或者改變行業(yè)競爭結構提高企業(yè)的贏利水平;(三)分析一個新的行業(yè),決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業(yè)。

49邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析可以在下列3個方面幫助

電池這個行業(yè)全世界市場容量只有30億~50億美元,而電子產品的降價,將是無可逃遁的趨勢——比亞迪的大客戶是手機廠商等電子產品制造商,它們產品價格的不斷下跌,勢必對比亞迪的利潤構成壓力。事實上,近幾年來,充電電池每年的價格均有10%的下調幅度。此外,在電池制造領域的100多個廠家已使市場非常擁擠,還有很多廠家正摩拳擦掌準備加入。要找一個玩家少一點的、門檻高一點的、競爭程度相對低一點的行業(yè)進入。“想來想去,只有汽車”

思路決定高度態(tài)度決定出路布局決定格局

王傳福50電池這個行業(yè)全世界市場容量只有30億~50億美元,5151二、產業(yè)環(huán)境分析:五力模型52二、產業(yè)環(huán)境分析:五力模型52一、潛在進入者的威脅潛在進入者

潛在進入者53一、潛在進入者的威脅潛在進入者潛在進入者53

1.進入障礙

結構性障礙

--規(guī)模經(jīng)濟--產品差別化--資本的需求--轉換成本--分銷渠道--與規(guī)模經(jīng)濟無關的優(yōu)勢--政府政策

行為性障礙

--制進入定價--進入對方領域

一、潛在進入者的威脅54

1.進入障礙一、潛在進入者的威脅54

進入障礙:產業(yè)外的企業(yè)進入本產業(yè)時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(EconomicofScale)隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大,單位產品成本下降的產業(yè)特性。產業(yè)的最低有效規(guī)模越高,進入障礙越大。

單位產品成本規(guī)模最低有效規(guī)模一、潛在進入者的威脅55單位產品成本規(guī)模最低有效規(guī)模一、潛在進入者的威脅55

美國人生產一臺微波爐要800元人民幣,我們說你不要生產了,把裝備搬過來,給400元我們幫你干。在國外,一周生產時間只有24小時,而我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒,同樣的一條生產線,在我這里做一天相當于在法國做一個星期。格蘭仕當時向日本進口的價格是23美元,在歐洲是30多美元,格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說:“你把生產線搬過來,我們幫你干,干完后8美元給你。”結果日本的企業(yè)受不了,格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產線搬過來,報價5美元,而實際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由,許多國際知名品牌紛紛把自己的生產線轉移到格蘭仕,據(jù)稱,目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關系。

格蘭仕打價格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領先優(yōu)勢。格蘭仕的價格戰(zhàn),是在規(guī)模前提下的價格戰(zhàn),每當產銷規(guī)模上一個臺階,就大幅下調產品價格。比如說,當規(guī)模達到300萬臺時,就把出廠價降到200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本價以下,從而使規(guī)模在200萬臺以下的企業(yè)難以承受。格蘭仕:規(guī)模優(yōu)勢帶來競爭優(yōu)勢56美國人生產一臺微波爐要800元人民幣,我們說你不2.差異化程度差異化程度越高,進入障礙越大。差異化(差別化):產品與服務對顧客需求的獨特針對性差異化的內容:例如,獨特質量與性能;品牌、形象;服務;產品組合等碳酸飲料市場獲利豐厚,但許多企業(yè)止步不前,原因?一、潛在進入者的威脅572.差異化程度一、潛在進入者的威脅57

3.轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本.

概念:指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用供應商對顧客越重要,顧客的轉換成本越高。

Windows系統(tǒng)和Office操作軟件轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本;新的輔助設備的成本;檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本;需要銷售者提供技術上的幫助;新銷售的產品需要買方重新設計產品,或改變使用者的角色;建立新關系、斷絕舊關系的心理代價;等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系一、潛在進入者的威脅583.轉換成本一、潛在進入者的威脅584.與成本無關的成本優(yōu)勢專利技術;專有技術(可口可樂配方);學習曲線:學習曲線即隨著時間的推移,單位產品成本下降的產業(yè)特性。學習曲線的作用:使最早進入某個領域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關成本優(yōu)勢。原料供應地理位置單位產品成本累計產量一、潛在進入者的威脅594.與成本無關的成本優(yōu)勢單位產品成本累計產量一、潛在進入者5.對銷售渠道的控制三元并購三鹿賠了還是賺了?6.政策與法律金融中心之爭:滬、深、京、津一、潛在進入者的威脅605.對銷售渠道的控制一、潛在進入者的威脅602.預期的報復

(1)具有強烈報復歷史

(2)有能力把“報復”進行到底

(3)退出障礙較高

(4)行業(yè)增長速度緩慢

菲利普.莫里斯公司收購“七喜”后,進軍可樂市場,被百事可樂和可口可樂公司反擊進入檸檬飲料市場一、潛在進入者的威脅612.預期的報復

(1)具有強烈報復歷史

二、供應商議價能力供應商議價能力

供應商議價能力62二、供應商議價能力供應商議供應商議62二、供應商議價能力供應者討價還價能力取決于以下因素:1、供應者的集中程度和行業(yè)集中度(鐵礦石)2、供應品的可替代程度(鋼企)3、本行業(yè)對于供應者的重要性(乳品企業(yè))4、供應品對本行業(yè)生產的重要性(CPU)5、供應品的特色和轉變費用(ERP)6、供應者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度(網(wǎng)店)63二、供應商議價能力供應者討價還價能力取決于以下因素:63三、購買者的議價能力購買者的議價能力

購買者的議價能力64三、購買者的議價能力購買者的購買者的64來自購買者的壓力取決于以下因素:1、購買者的集中程度(團購)2、產品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產品的標準化程度(吉列刀片)4、轉換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產品對購買者產品質量的影響程度9、購買者掌握的信息(貝塔斯曼收購榕樹下)三、購買者的議價能力65來自購買者的壓力取決于以下因素:三、購買者的議價能力65

T型生產結構上供應商企業(yè)供應商游供貨自行生產供貨下企業(yè)生產能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產能力可以提高談判地位,注意:下游企業(yè)可以采用參資的方式,以少量的資本投入來控制上游。66T型生產結構上供應商企業(yè)四、替代品的威脅替代品的威脅

67四、替代品的威脅替代品67

替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似功能的產品。包括:直接替代品(王安-蘋果-HP、DELL)間接替代品(電視對電影院)廣義替代:二手產品對原產品的替代;產品消耗率的下降;顧客自己完成了一部分生產任務;顧客購買傾向的變化。四、替代品的威脅68四、替代品的威脅68來自替代品的壓力主要因素:替代品的贏利能力替代品生產企業(yè)的經(jīng)營策略(Nokia)購買者的轉換成本:指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高,越可以減緩替代過程。四、替代品的威脅69來自替代品的壓力主要因素:四、替代品的威脅69企業(yè)面對替代品可能產生四大誤區(qū)

1.察覺不到替代品的市場潛力

2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄

3.忽視了替代品早期的緩慢滲透

4.舍不得放棄既得利益

四、替代品的威脅70企業(yè)面對替代品可能產生四大誤區(qū)1.察覺不到替代品的市場潛五、行業(yè)內競爭者行業(yè)內競爭者

71五、行業(yè)內競爭者行業(yè)內競爭者71

1,競爭者數(shù)量(汽車產業(yè))

2,缺少產品差別化,用戶的轉換成本低

3,固定成本高:Y=A+B*X4,生產能力大幅度提高

4,退出壁壘:固定成本(解約成本)戰(zhàn)略相關性情感障礙政府和社會因素(失業(yè)問題)五、行業(yè)內競爭者721,競爭者數(shù)量(汽車產業(yè))五、行業(yè)內競爭者72Three:Factors,notForces73Three:731,產業(yè)增長速度2,科技進步和創(chuàng)新3,政府、法律因素4,互補品三、其他影響因素741,產業(yè)增長速度三、其他影響因素74

利益相關者:政府機構、企業(yè)股東、債權人、工會組織等產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者替代品供應商客戶利益相關者六種力量模型三、其他影響因素75利益相關者:政府機構、企業(yè)股東、債權人、工會組織等產業(yè)四、常見錯誤76四、常見錯誤761,行業(yè)定義過寬或過窄2,用條目羅列代替行業(yè)分析3,同時考慮所有因素,而非深入關注最重要因素4,重靜態(tài)分析,輕行業(yè)趨勢5,分不清是短暫變化還是長期趨勢(油價)6,用于行業(yè)吸引力分析,而非用于戰(zhàn)略選擇的指導。四、常見錯誤771,行業(yè)定義過寬或過窄四、常見錯誤77Figure3-1InPorter’scompetitiveforcesmodel,thestrategicpositionofthefirmanditsstrategiesaredeterminednotonlybycompetitionwithitstraditionaldirectcompetitorsbutalsobyfourforcesintheindustry’senvironment:newmarketentrants,substituteproducts,customers,andsuppliers.Porter’sCompetitiveForcesModelUsingInformationSystemstoAchieveCompetitiveAdvantageEssentialsofBusinessInformationSystemsChapter3AchievingCompetitiveAdvantagewithInformationSystems78Figure3-1InPorter’scompetit三、財務管理(一)資金籌措的來源咨詢工具內部資金:折舊和利潤外部資金:社會資金(發(fā)行股票、債券)(二)資金運用咨詢工具存貨咨詢工具:經(jīng)濟批量、(三)投資咨詢工具回收期、NPV,贏利能力指數(shù)法(四)資金管理咨詢工具最佳現(xiàn)金持有量模型(五)財務報表咨詢工具79三、財務管理(一)資金籌措的來源咨詢工具79市場覆蓋率市場覆蓋率是表示產品市場覆蓋面的一個指標。市場覆蓋率的大小表明了企業(yè)市場和分銷商開發(fā)的程度

市場覆蓋率=

×100%本企業(yè)該種產品銷售網(wǎng)點數(shù)全國銷售網(wǎng)點數(shù)80市場覆蓋率市場覆蓋率是表示產品市場覆蓋面的一個指標。市場覆蓋市場擴大率市場擴大率是將產品本年市場占有率與上年市場占有率對比,可診斷該產品市場地位和競爭能力是提高了還是降低了

市場擴大率=

×100%本年度市場占有率上年度市場占有率81市場擴大率市場擴大率是將產品本年市場占有率與上年市場占有率對常見的分銷渠道“問題”

(1)客戶數(shù)不斷減少(2)沒有抓住好客戶(3)未有效開拓新客戶(4)遺漏某些“銷售區(qū)域”(5)渠道設計錯誤,遺漏了某些合適的銷售渠道(6)未打入比原銷售渠道更好的新型的銷售渠道(7)中間商的利潤偏低,導致向心力、銷售力不足(8)不同的銷售渠道具有不同的特性,未能針對不同的特性制定相應的營銷策略(9)中間商運用不當(10)未能兼顧“銷量大”和“市場秩序穩(wěn)定”等

82常見的分銷渠道“問題”(1)客戶數(shù)不斷減少822企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷

1)診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略2)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的內容3)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序

832企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷1)診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略83診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略

少數(shù)企業(yè)注重眼前利益,忽視長遠發(fā)展規(guī)劃,沒有制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略;或有的企業(yè)有某種經(jīng)營思想,但未形成企業(yè)上下的統(tǒng)一認識。在這種情況下,診斷人員應首先幫助企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,而不是診斷

84診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略少數(shù)企業(yè)注重眼前利益,忽視長遠發(fā)展規(guī)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的內容

(1)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的各種措施(2)經(jīng)營戰(zhàn)略措施的項目(3)措施項目的可行性(4)措施項目所需資金、時間及可能取得的收益(5)措施項目可能遇到的風險(6)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略各種措施的實施(7)措施項目實施的規(guī)章制度(8)措施項目實施的組織、人員配備和分工(9)措施項目實施的程序和方法(10)措施項目實施的成果和存在問題及改進等

85診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的內容(1)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的各種措施85診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序

制定程序不正確,是造成經(jīng)營戰(zhàn)略失誤的外在原因,在對經(jīng)營戰(zhàn)略內容進行診斷時,若發(fā)現(xiàn)內容錯誤,就應由表及里進行分析

86診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序制定程序不正確,是造成經(jīng)營戰(zhàn)略失誤的3企業(yè)經(jīng)營產品診斷

1)診斷經(jīng)營產品壽命周期各階段的策略2)產品主要“問題”的診斷

873企業(yè)經(jīng)營產品診斷1)診斷經(jīng)營產品壽命周期各階段的策略診斷經(jīng)營產品壽命周期各階段的策略

(1)產品投入階段經(jīng)營策略診斷

(2)成長階段經(jīng)營策略診斷

(3)成熟階段經(jīng)營策略診斷

(4)衰退期經(jīng)營策略診斷

88診斷經(jīng)營產品壽命周期各階段的策略(1)產品投入階段經(jīng)營策略產品主要“問題”的診斷

(1)產品品質不良(2)產品造型、包裝或品牌有缺點(3)老產品上市太久且無“改頭換面”,消費者已厭倦(4)已成為夕陽產品(5)消費者的消費需求趨勢轉變(6)本公司某一產品線深度不夠,沒有給顧客充分選擇的機會(7)本行業(yè)的技術發(fā)展迅速,而本公司在研究與開發(fā)方面有待加強(8)競爭廠家推出新產品,其技術、品質或造型等方面勝過本公司產品(9)新產品不符合顧客的需要等

89產品主要“問題”的診斷(1)產品品質不良894企業(yè)廣告效果診斷

1)廣告效果診斷的原則與內容

2)廣告效果診斷

904企業(yè)廣告效果診斷1)廣告效果診斷的原則與內容90廣告效果診斷的原則與內容①以消費者為中心

②及時的原則

③以廣告目標為標準(1)廣告效果診斷的原則(2)廣告效果診斷的內容①廣告策略與定位診斷

②廣告創(chuàng)意表現(xiàn)診斷

③媒體組合與廣告發(fā)布診斷

91廣告效果診斷的原則與內容①以消費者為中心(1)廣告效果診斷廣告效果診斷

(1)主觀診斷

(2)客觀診斷

92廣告效果診斷(1)主觀診斷92客觀診斷①購買者攔截詢問法

②銷售實驗對比法

93客觀診斷①購買者攔截詢問法93購買者攔截詢問步驟

診斷方案確定:詢問問題、攔截時間、地點預算確定操作人員培訓、物品準備現(xiàn)場詢問購買者結果分析比較94購買者攔截詢問步驟診斷方案確定:詢問問題、攔截時間、地點預5銷售診斷

1)銷售增長額和增長比率

2)產銷比例

3)銷售利潤率

955銷售診斷1)銷售增長額和增長比率95銷售增長額和增長比率銷售增長(減少)額:本期銷售額―前期銷售額

96銷售增長額和增長比率銷售增長(減少)額:本期銷售額―前期銷售產銷比例產量銷售量比例,簡稱產銷比例。它是反映企業(yè)生產經(jīng)營狀況好壞的重要標志。產銷比例可以用系數(shù)來表示,也可以用百分比來表示

97產銷比例產量銷售量比例,簡稱產銷比例。它是反映企業(yè)生產經(jīng)營狀銷售利潤率

銷售利潤率是反映企業(yè)銷售利潤水平的指標。

降低銷售成本率和銷售費用率,有兩條途徑:

(1)擴大銷售,增加銷售額,使一定的銷售成本和費用,由更大的銷售額來分攤(2)降低銷售成本,減少費用支出98銷售利潤率銷售利潤率是反映企業(yè)銷售利潤水平的指標。(1)銷售利潤率的確定考慮因素

(1)投資收益率

(2)能夠保證上繳國家稅收,提高企業(yè)員工收入

(3)增加企業(yè)積累,擴大經(jīng)營規(guī)模,提高經(jīng)營水平

99銷售利潤率的確定考慮因素(1)投資收益率996企業(yè)經(jīng)營成果診斷

1)經(jīng)營成果診斷方法

2)企業(yè)經(jīng)營成果診斷的內容

1006企業(yè)經(jīng)營成果診斷1)經(jīng)營成果診斷方法100經(jīng)營成果診斷方法(1)比較分析法(也稱對比分析法)(2)比率分析法(3)綜合分析判斷法

101經(jīng)營成果診斷方法(1)比較分析法(也稱對比分析法)101企業(yè)經(jīng)營成果診斷的內容

(1)財務效益狀況

(2)資產營運狀況

(3)償債能力狀況

(4)發(fā)展能力狀況

102企業(yè)經(jīng)營成果診斷的內容(1)財務效益狀況102財務效益狀況103財務效益狀況103資產營運狀況

銷售(營業(yè))收入凈額流動資產周轉率(次)=×100%

平均流動資產總額104資產營運狀況償債能力狀況

105償債能力狀況105發(fā)展能力狀況

106發(fā)展能力狀況106

企業(yè)診斷

107企業(yè)診斷1第一章企業(yè)診斷1.1企業(yè)診斷概述1.2企業(yè)診斷的內容108第一章企業(yè)診斷1.1企業(yè)診斷概述2

企業(yè)診斷概述1企業(yè)診斷含義

2企業(yè)診斷的特征

3企業(yè)診斷的任務

4企業(yè)診斷的類型和程序

109企業(yè)診斷概述1企業(yè)診斷含義3什么是企業(yè)診斷?診斷,是醫(yī)學上常用的術語,其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因,并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上,就形成了企業(yè)診斷。企業(yè)診斷:應用科學的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題,分析產生問題的原因,提出改進方案(建議);當受診企業(yè)接受改進方案(建議)后,則負責培訓人員,幫助指導企業(yè)實施改進方案。110什么是企業(yè)診斷?診斷,是醫(yī)學上常用的術語,其含義是以觀察、1企業(yè)診斷含義企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的專家,深入到企業(yè)的具體經(jīng)營活動中,與企業(yè)經(jīng)營管理人員緊密配合,運用科學方法,找出企業(yè)經(jīng)營活動存在的主要問題,進行定量或定性分析,查明產生問題的原因,提出切實可行的改進方案,進而指導方案的實施,以捉高企業(yè)經(jīng)濟效益的服務性活動。

1111企業(yè)診斷含義企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的企業(yè)診斷三項任務一是幫助企業(yè)找出或判斷生產經(jīng)營上的主要問題,找出主要原因,提出切實可行的改進方案;二是指導實施改進方案;三是傳授經(jīng)營管理理論和科學方法,培訓各級管理干部,從根本上提高企業(yè)素質。教育----教會客戶及其下屬人員自己能更好地進行管理。"不光是送給你一條魚,更重要的是教會您釣魚的方法"。112企業(yè)診斷三項任務一是幫助企業(yè)找出或判斷生產經(jīng)營上的主要問題,企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢

企業(yè)診斷已形成了一種社會性的服務行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個問題的兩個方面。對企業(yè)講,企業(yè)咨詢就是請別人在生產經(jīng)營上給予忠告性的幫助;企業(yè)診斷則是咨詢機構或經(jīng)營顧問,為了完成企業(yè)咨詢的委托到企業(yè)進行調查診斷,幫助企業(yè)找出并指導企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。歐美習慣地稱為"企業(yè)咨詢",日本則習慣地稱為"企業(yè)診斷"。113企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢企業(yè)診斷已形成了一種社會性的服務行業(yè)。企

企業(yè)診斷的由來和發(fā)展企業(yè)診斷起源于美國,美國稱之為管理咨詢。美國早在十九世紀30年代就開始了管理咨詢服務。當時的歐美企業(yè),往往資產的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者,由于這些人中有些不善于經(jīng)營,致使企業(yè)蕭條,甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境,往往求助于社會上的技術咨詢機構,請這些機構派專家或經(jīng)營顧問到企業(yè)進行診斷。還有另一種情況,就是中小企業(yè)為了同大企業(yè)競爭,但它們又缺乏人才,只好求助于社會上的技術咨詢機構,對企業(yè)進行診斷。114企業(yè)診斷的由來和發(fā)展企業(yè)診斷起源于美國,美國稱之為管理咨企業(yè)診斷的由來和發(fā)展在這種需求形勢下,企業(yè)診斷就在歐美國家逐步地發(fā)展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家,一些大型咨詢公司的分支遍及世界各地,還有數(shù)以萬計的個人咨詢服務站,每年營業(yè)額高達20多億美元。日本的企業(yè)診斷,是學習歐美的做法,發(fā)展很快。日本企業(yè)診斷發(fā)展快的原因,與美國中小企業(yè)與大企業(yè)開展競爭的原因相同。日本中小企業(yè)約占日本企業(yè)總數(shù)的99%,占企業(yè)總人數(shù)的70%左右,占全部企業(yè)銷售額的50%,它們在日本工業(yè)中占有相當重要的地位。但是這些企業(yè)生活福利條件差,同大企業(yè)相比,人材相當缺乏,無法同大企業(yè)競爭。日本政府為了控制大企業(yè)壟斷,扶持中小企業(yè),提倡企業(yè)診斷制度。

1948年日本政府頒布了《中小企業(yè)診斷實施基本綱要》。由于政府提倡,再加上診斷確實有效果,所以企業(yè)診斷發(fā)展很快,很多以診斷為職業(yè)的民間團體也就應運而生。到八十年代后期,日本從事企業(yè)診斷的經(jīng)營顧問和診斷士有3萬多人,這些人都是有多年企業(yè)工作經(jīng)驗,又經(jīng)過一年的專門訓練,結業(yè)時經(jīng)過嚴格考試合格后,發(fā)給診斷士資格證書。日本的企業(yè)診斷對中小企業(yè)生存和發(fā)展起了重要作用。115企業(yè)診斷的由來和發(fā)展在這種需求形勢下,企業(yè)診斷就在歐美國家逐企業(yè)診斷的由來和發(fā)展原機械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門,早在1981年,機械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業(yè)的質量管理進行過診斷。以后,中國企協(xié)、中國質協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會都增設了咨詢機構,開展過企業(yè)診斷,只不過當時都是為了創(chuàng)省、部、國家質量管理獎而進行企業(yè)診斷的。1991年創(chuàng)獎停止,企業(yè)診斷也就隨之減少直至停止。到1993年,為了貫徹ISO9000系列標準和進行體系認證,企業(yè)需要診斷,社會上隨之出現(xiàn)了為了貫標認證的咨詢機構。據(jù)不完全統(tǒng)計,國內已有幾十家。一段時間以來,誕生了若干個指導企業(yè)搞好經(jīng)營的顧問公司。它們服務的領域和范圍雖然不同,但都是社會上的咨詢服務機構。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷健全和市場競爭形勢的發(fā)展,指導企業(yè)搞好生產經(jīng)營的顧問公司將會迅速地發(fā)展增多起來。116企業(yè)診斷的由來和發(fā)展原機械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門企業(yè)診斷的重大意義

企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼,針對存在問題及時調整經(jīng)營戰(zhàn)略和采取對策措施。因而企業(yè)診斷是一項關系到企業(yè)生存和發(fā)展重要活動。特別是對處于改革深化、市場經(jīng)濟體制不斷健全的中國企業(yè),更有其特殊的重要意義。117企業(yè)診斷的重大意義企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼,針對存在問題企業(yè)診斷對企業(yè)的益處促進管理改善,提高經(jīng)營成效水平開展企業(yè)診斷,特別是企業(yè)最高領導者親自主持的企業(yè)診斷,就可掌握企業(yè)生產經(jīng)營運作的現(xiàn)狀,對企業(yè)經(jīng)營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚;企業(yè)領導就可使企業(yè)經(jīng)營揚長補短,就可針對問題點及時調整經(jīng)營戰(zhàn)略,采取相應的對策措施,改善管理,提高企業(yè)經(jīng)營運作成效的水平。118企業(yè)診斷對企業(yè)的益處促進管理改善,提高經(jīng)營成效水平12企業(yè)診斷對企業(yè)的益處對企業(yè)實施年度經(jīng)營方針和目標,會起到重大的促進作用企業(yè)領導主持對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況,發(fā)現(xiàn)實施中存在的重大問題,通過印發(fā)診斷報告,提出的改進建議和企業(yè)領導提出的要求,就可對實現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目標起到重大的促進作用,提高目標的實現(xiàn)率。119企業(yè)診斷對企業(yè)的益處對企業(yè)實施年度經(jīng)營方針和目標,會起到重大企業(yè)診斷對企業(yè)的益處為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)企業(yè)制訂或調整經(jīng)營戰(zhàn)略和編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和自身的條件是重要的依據(jù)之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報告,就可滿足企業(yè)發(fā)展策劃的需要。120企業(yè)診斷對企業(yè)的益處為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)14企業(yè)診斷對企業(yè)的益處彌補企業(yè)領導知識和能力的不足企業(yè)領導希望企業(yè)生產各方面都能作到出色,但由于受知識水平和能力所限,很難親自去各個經(jīng)營工作領域中進行調查和推動。通過企業(yè)診斷,就可為領導提供各個經(jīng)營領域中存在主要問題和改善的方案。這樣,就可彌補領導知識和能力的不足。121企業(yè)診斷對企業(yè)的益處彌補企業(yè)領導知識和能力的不足15企業(yè)診斷對企業(yè)的益處提升企業(yè)領導水平

企業(yè)領導為了主持診斷就必須學習擬診斷領域的專業(yè)管理知識,從而促進企業(yè)領導提高自身的素質。由于企業(yè)領導親自診斷深入企業(yè)各個領域進行調查,從而可掌握企業(yè)內部的實際情況,特別是那些有問題而平日下屬不愿匯報的實際管理情況。通過企業(yè)領導親自診斷,深入基層交談,使領導與員工的關系得到改善,密切了干群關系。由于企業(yè)領導平日工作忙,基層領導和員工很難與企業(yè)領導有機會接觸。企業(yè)領導親自診斷深入各部門進行調查,與基層領導和員工研究改進管理工作的途徑和方法,對員工是一個很大的鼓舞和激勵。122企業(yè)診斷對企業(yè)的益處提升企業(yè)領導水平16企業(yè)診斷的方式企業(yè)診斷的方式,一般可分為企業(yè)內部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。企業(yè)內部人員診斷具有費用低、診斷時間安排企業(yè)能自主、介紹情況的時間短等優(yōu)點;其最大的缺點是對企業(yè)生產經(jīng)營上的問題往往習以為常,視而不見,不易發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)外部人員診斷,其優(yōu)點是客觀公正,冷眼觀察,易于發(fā)現(xiàn)問題,其缺點是費用昂貴,診斷時間需協(xié)商,介紹情況的時間長,特別是現(xiàn)在國內有些咨詢機構的咨詢人員,缺乏實踐經(jīng)驗,提出的改進方案,缺乏可操作性和有效性,致使企業(yè)花了人力、物力、財力、時間而得不到預期的效果。123企業(yè)診斷的方式企業(yè)診斷的方式,一般可分為企業(yè)內部人員的診斷

企業(yè)診斷進行診斷實施指導調查并分析組織經(jīng)營者管理的現(xiàn)狀,提出問題、分析問題產生的原因提出改進方案、提出咨詢報告對有關人員進行培訓指導設計具體的實施方案幫助指導實施具體的實施方案124企業(yè)診斷進行診斷實施指導調查并分析組織經(jīng)營者管理的現(xiàn)狀,2企業(yè)診斷的特征1)中立性

2)局外性

3)綜合評價性4)建議性5)指導性

1252企業(yè)診斷的特征1)中立性19企業(yè)診斷的目的綜合診斷的主要目的了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設想確診企業(yè)經(jīng)營上的主要業(yè)績與問題分析產生問題的主要原因及根源對外部環(huán)境的了解并初步分析對企業(yè)的目標、內部條件、外部環(huán)境三者之間的動態(tài)平衡分析找出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要差距確定企業(yè)管理的主要矛盾,提出針對性能夠強、起改善性作用的對策126企業(yè)診斷的目的綜合診斷的主要目的203企業(yè)診斷的任務1)對經(jīng)營狀況進行調查研究,通過調查研究找出企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題及其產生的主要原因

2)提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案,指導企業(yè)實施診斷方案,對癥治理

3)預防問題和“弊病”的產生,防患于未然,保證企業(yè)正常運行和發(fā)展

4)改善經(jīng)營管理,增強企業(yè)市場競爭力,提高經(jīng)濟效益

1273企業(yè)診斷的任務1)對經(jīng)營狀況進行調查研究,通過調查研究一、咨詢三者是否動態(tài)平衡,不平衡重新修訂戰(zhàn)略找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要矛盾二、自我診斷三、集團公司對下屬的子公司診斷評估、指導、幫助四、資本運營、擬收購、兼并強強聯(lián)合之前不要的準備工作五、銀行貸款、風險的真正評估128一、咨詢224企業(yè)診斷的類型和程序

1)企業(yè)診斷的類型2)企業(yè)診斷的程序

1294企業(yè)診斷的類型和程序1)企業(yè)診斷的類型23企業(yè)診斷的類型

(1)根據(jù)診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷和企業(yè)內部自診(2)根據(jù)診斷范圍劃分,可以分為全面診斷和專題診斷(3)根據(jù)診斷時間劃分,可分為一次性(短期)診斷和長期診斷(4)根據(jù)診斷的內容來劃分,可以分為環(huán)境診斷、戰(zhàn)略診斷、經(jīng)營策略及經(jīng)營成果診斷、組織診斷、技術設備診斷、資源開發(fā)診斷和投資項目診斷等

130企業(yè)診斷的類型(1)根據(jù)診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷企業(yè)診斷的程序

(1)確定診斷課題

(2)調查研究

(3)診斷方案論證

(4)撰寫診斷報告

(5)幫助實施診斷方案

131企業(yè)診斷的程序(1)確定診斷課題25企業(yè)診斷的方法四力分析;滿意度分析;外部環(huán)境分析;內部條件分析;核心競爭力。132企業(yè)診斷的方法四力分析;26獲利能力

凈資產收益率;總資產報酬率;主營業(yè)務利潤率;資產收益率;成本利潤率運營能力資產負債率流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率、存貨周轉率、應收帳款周轉率

已獲利息倍數(shù)發(fā)展能力

主營業(yè)務增長率、利潤總額增長率、資本保值增值率、固定資產增長率、固定資產成新率、經(jīng)營活動產生的現(xiàn)金凈流量增長率、研發(fā)費用率貢獻能力社會貢獻率、社會積累率、全員勞動生產率、人均收入133獲利能力27滿意度分析產品最終用戶滿意度分析下屬對上屬滿意度分析合作伙伴滿意度分析資源供應商滿意度分析權益性企業(yè)所有者滿意度分析134滿意度分析產品最終用戶滿意度分析28外部環(huán)境分析行業(yè)主要產品供求關系的概要分析主要競爭對手分析主要客戶及主要目標市場分析政治經(jīng)濟政策法律法規(guī)分析資源供應情況分析行業(yè)可比主要指標調查分析135外部環(huán)境分析行業(yè)主要產品供求關系的概要分析29內部環(huán)境分析產品P-Q分析及主要產品獲利能力分析生產能力供應能力銷售能力研發(fā)能力信息收集有用處理能力等等企業(yè)經(jīng)營資源狀況分析企業(yè)管理水平分析領導班子及企業(yè)文化分析體制和機制分析136內部環(huán)境分析產品P-Q分析及主要產品獲利能力分析生產能核心競爭力獨特的能力別人很難模仿的特制你的產品替代性如何137核心競爭力獨特的能力311.2企業(yè)診斷的內容1企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷

2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷

3企業(yè)經(jīng)營產品診斷

4企業(yè)廣告效果診斷

5銷售診斷

6企業(yè)經(jīng)營成果診斷

1381.2企業(yè)診斷的內容1企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷321企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷

1)企業(yè)間接環(huán)境診斷

2)企業(yè)直接環(huán)境診斷

1391企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷1)企業(yè)間接環(huán)境診斷33企業(yè)間接環(huán)境診斷步驟(1)確定各式各樣環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度

(2)確定各環(huán)境因素的重要性

(3)將影響分值與重要性權數(shù)值相乘,得到該因素對企業(yè)經(jīng)營影響的總效果

(4)將診斷小組每個診斷成員的打分結果進行加權平均,得出環(huán)境因素影響的最終結果

(5)將每次診斷結果,按分值高低排序,得出企業(yè)經(jīng)營一般環(huán)境的改善狀況

140企業(yè)間接環(huán)境診斷步驟(1)確定各式各樣環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)直接環(huán)境診斷

市場占有率市場覆蓋率市場擴大率141企業(yè)直接環(huán)境診斷市場占有率35市場占有率市場占有率是指企業(yè)經(jīng)營的某產品的市場銷售量占市場同種商品總銷售量的百分比

142市場占有率市場占有率是指企業(yè)經(jīng)營的某產品的市場銷售量占市場同第二章診斷工具第一節(jié)工具分類一、組織管理(一)流程管理工作流程行為流程變革流程(二)力場分析(三)企業(yè)應變力測試143第二章診斷工具第一節(jié)工具分類37二、戰(zhàn)略管理(一)波特模型144二、戰(zhàn)略管理(一)波特模型38邁克爾·波特教授(MichaelE.Porter)簡歷

1973年,獲哈佛大學經(jīng)濟學博士,留任哈佛商學院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,年僅26歲;

1983年,被里根政府招攬進“美國產業(yè)競爭力委員會”,還是許多國家的政府顧問,如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位145邁克爾·波特教授(MichaelE.Porter)簡歷五力分析模型圖行業(yè)內對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規(guī)模經(jīng)濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要具有相似功能的產品可以抑制價格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安;電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進行價格戰(zhàn),展開廣告競爭,增強對顧客保修保用等服務,引進新產品146五力分析模型圖行業(yè)內對手顧客購貨的供貨商討價供貨商替代品的威一、為什么要研究研究五力模型147一、為什么要研究研究五力模型41五力模型是行業(yè)分析的重要工具戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內部資源分析行業(yè)/市場競爭分析診斷執(zhí)行評估148五力模型是行業(yè)分析的重要工具戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析理想及使命確競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論二、競爭戰(zhàn)略理路三、核心競爭力理論四、藍海戰(zhàn)略PrahaladHamelChandlerAndrewsAnsoffPoterW.ChanKim

RenéeMauborgne149競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論Prahalad經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論

20世紀60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,是最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點是強調企業(yè)戰(zhàn)略要適應外部環(huán)境。

1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》一書出版,該書研究環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構之間的關系,提出了“戰(zhàn)略要適應環(huán)境的要求,組織結構要適應戰(zhàn)略的要求”的理論,奠定了以外部環(huán)境為基礎的戰(zhàn)略管理理論。該理論認為,戰(zhàn)略的基礎是適應環(huán)境,適應環(huán)境的目的是擴大市場占有率,獲取理想的市場占有率企業(yè)才能生存和發(fā)展。后來,該理論對于戰(zhàn)略制定問題的研究形成了“設計學派”和“計劃學派”兩個學派。設計學派的代表人物是安德魯斯。該學派認為:分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會與威脅是制定戰(zhàn)略的基礎;戰(zhàn)略是根據(jù)自身條件與外界機會設計出來的;高層管理人員應當是戰(zhàn)略的設計師;戰(zhàn)略制定的模式應當具有創(chuàng)造性、靈活性。計劃學派的代表人物是安索夫。該學派認為:戰(zhàn)略制定應是有控制、有意識的計劃過程;企業(yè)最高層對計劃的全過程負責,具體制定和實施計劃的人員對最高層負責;通過目標—項目—預算來分解和落實所制定的戰(zhàn)略計劃。150經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,競爭戰(zhàn)略概述

競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy),“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特,他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領導人的書架上找到;他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究;他的學術成果被美國國內的經(jīng)濟會議以及眾多世界性的經(jīng)濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟學人》雜志對他的評價:如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W院派原則,這個人就是邁克爾·波特。企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中,有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略,還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系,來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略,引申義是謀略。謀略是大計謀,是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略,發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略,什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。謀略的本質特征有四個:一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性,一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀,發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。151競爭戰(zhàn)略概述競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrat核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合,借助該能力,能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內質中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去,現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。152核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知藍海戰(zhàn)略(BlueOceanStrategy)最早是由W.錢·金(W.ChanKim)和勒妮?莫博涅(RenéeMauborgne)于2005年2月在二人合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。藍海戰(zhàn)略認為,聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素,即在有限的土地上求勝,卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略,視線將超越競爭對手移向買方需求,跨越現(xiàn)有競爭邊界,將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序,從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變153藍海戰(zhàn)略(BlueOceanStrategy)最早是由W藍海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略讓我們想象下,我們把整個市場想象成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現(xiàn)今存在的所有產業(yè),這是我們已知的市場空間;藍海則代表當今還不存在的產業(yè),這就是未知的市場空間。那么所謂的藍海戰(zhàn)略就不難理解了,藍海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個新的經(jīng)濟理念,正得到全球工商企業(yè)界的關注,有人甚至說,接下來的幾年注定會成為“藍海戰(zhàn)略”年。

“紅海”是競爭極端激烈的市場,但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域,而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域,在這里,企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?!?,拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構筑系統(tǒng)性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進入該行業(yè)的企業(yè),都不應,也不能過度冒險.154藍海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略讓我們想象下,我們把整個市場想象成海洋,這

邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析可以在下列3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者:(一)預測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力,決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè);(二)分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點,制定相應的競爭戰(zhàn)略,目的是通過調整資源配置或者改變行業(yè)競爭結構提高企業(yè)的贏利水平;(三)分析一個新的行業(yè),決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業(yè)。

155邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析可以在下列3個方面幫助

電池這個行業(yè)全世界市場容量只有30億~50億美元,而電子產品的降價,將是無可逃遁的趨勢——比亞迪的大客戶是手機廠商等電子產品制造商,它們產品價格的不斷下跌,勢必對比亞迪的利潤構成壓力。事實上,近幾年來,充電電池每年的價格均有10%的下調幅度。此外,在電池制造領域的100多個廠家已使市場非常擁擠,還有很多廠家正摩拳擦掌準備加入。要找一個玩家少一點的、門檻高一點的、競爭程度相對低一點的行業(yè)進入?!跋雭硐肴ィ挥衅嚒?/p>

思路決定高度態(tài)度決定出路布局決定格局

王傳福156電池這個行業(yè)

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權益所有人同意不得將文件中的內容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內容負責。
  • 6. 下載文件中如有侵權或不適當內容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論