企效管理十大困局

中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理十大困一種“雞肋有人說績(jī)效管理是人力資源管理的；有人說績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要；還有人說，績(jī)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理。不管怎樣，績(jī)效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀管理的有效工具，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。 理統(tǒng)的財(cái)務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司然而，的中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷一條從到懷疑，從懷疑到不屑的道不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。在一次“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的中，“在第一位。“績(jī)效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜?！币晃唤?jīng)理說外企普遍適用的績(jī)效管理體系，一踏上中國(guó)的土地就“水土服一種哲薪酬管理”為的研討會(huì)，本來打算和大家討論績(jī)效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成?！睂＜覠o奈的背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：等于績(jī)效事實(shí)上，從流程來看，只不過是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)從更深遠(yuǎn)的意義來說，我們與其說績(jī)效管理是法、一種而促成企業(yè)的實(shí)現(xiàn)。一種過已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的層面，我們沿著每一個(gè)環(huán)節(jié)，尋找企業(yè)認(rèn)知和操作誤區(qū)，試圖給出決之道考核所有的流程，都需要的身體力行，需要機(jī)制和制度來支和保困局：考核斷“一個(gè)單位的應(yīng)該自上而下的進(jìn)行?！比肆Y源的專業(yè)在強(qiáng)調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的抓起，也就是從企業(yè)的做起。但是，在實(shí)際操作當(dāng)中，許多單位的是很失敗的：有的企業(yè)的要求在全公司進(jìn)行，每個(gè)人都應(yīng)該有自己的業(yè)有一次，筆者到某公司副的，準(zhǔn)備詢問他這個(gè)季度的業(yè)績(jī)考核表是否自評(píng)完了，結(jié)果副不在，只有他的在認(rèn)真地填著一個(gè)考核表，走過去一看，業(yè)績(jī)考核表上考核人一欄赫然寫著這位副的確，人力資源部向公司匯報(bào)工作的時(shí)候，總是個(gè)公司的業(yè)績(jī)搞上去，也認(rèn)為是一個(gè)非常好的工具，但他們的被“考”的感覺是不怎么爽，所以企業(yè)的人員里存在一個(gè)公司但凡存在這種現(xiàn)象，就不可能使工作發(fā)揮實(shí)在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中卻出現(xiàn)了斷層，而且是從斷裂，必然使整系支招：“塔尖"關(guān)出現(xiàn)考核斷層，往往是在新推行一個(gè)體系之初就沒有一個(gè)企業(yè)的管理者做到，他本身早就養(yǎng)就推行一個(gè)統(tǒng)一的管理工具，老總們當(dāng)然會(huì)不習(xí)慣，他們的里也說到底，這是一個(gè)自我改變的問題筆者曾遇到過這樣一件事情：有一個(gè)房地產(chǎn)公司的，與其溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位己與下屬之間的距離拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的理團(tuán)隊(duì)參加一次為期兩天的拓展培訓(xùn)，人力資源部的特意選了一些必須通過雙向溝通才能達(dá)成的任務(wù)。兩天的培訓(xùn)下來，這位董事長(zhǎng)要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人也都體會(huì)事實(shí)上，一個(gè)單位的實(shí)施得效果怎么樣，塔尖上的這首先這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該統(tǒng)一對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，大家一起坐下來就然后，就是到管理行為之中。認(rèn)真研討每個(gè)人（包括總經(jīng)理）認(rèn)為自己一年或一季度應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)到底是什么，把他到紙久而久之，形成約定俗成的東西，也就成了企業(yè)管理量化文化缺中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的過 和規(guī)范和“我們很多企業(yè)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)都成了形式，人們?cè)趺匆膊涣?xí)慣這些勢(shì)必成為的企業(yè)中績(jī)效管理工具的一個(gè)困局，大家里就不愿意做，或者說不擅長(zhǎng)做。中國(guó)的企業(yè)管理者的藝術(shù)主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議筆者過許多HR經(jīng)理，問他們“執(zhí)行效果不好的原支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的打分要花一天的時(shí)大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時(shí)間來做，覺得吃虧。這種心態(tài)在那些推行不利的企業(yè)是很有代表性的，是影響許多企業(yè)推行的一個(gè)大。支招：讓堅(jiān)持成為習(xí)盡管可以使的方法更簡(jiǎn)便、高效現(xiàn)代企業(yè)的已經(jīng)完全不同于我們傳統(tǒng)的藝術(shù)管對(duì)于一個(gè)第一次推行管理方法的企業(yè)而言，其實(shí)不亞于一場(chǎng)，必須觀念先行，首先解決態(tài)度的問題。們組織在培訓(xùn)基礎(chǔ)上的大討論，或組織人事制度的知識(shí)競(jìng)賽、其次，要規(guī)范行為僅統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)還不夠，要趕快趁著熱度把大家的行為在培訓(xùn)的過就應(yīng)該有預(yù)熱訓(xùn)練，要告訴大家做什么、怎么總之，要把這項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，變成日常工作當(dāng)中的為許多企業(yè)很少談到他們的難于HR和業(yè)務(wù)部門角色的要補(bǔ)，越位的要退，錯(cuò)位的要扭，管好該管的事，放不該管的困局：相互指“為什么就不能按我們的考核方案執(zhí)行呢？”“為什么標(biāo)了！”“總是把難纏的員工交給我們”……在企業(yè)導(dǎo)入的過相信很多人對(duì)這樣的場(chǎng)景早已見怪不怪了這主要是因?yàn)橐环矫嬗捎谠S多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績(jī)效管理不能將績(jī)效溶于日常的管理過，只是為部門經(jīng)理提供了簡(jiǎn)單管乏味的表?？?jī)效管理的過程也相對(duì)簡(jiǎn)單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，另一方面，由于可能會(huì)成為利益的焦點(diǎn)，部支招：找準(zhǔn)定那么在企業(yè)中各級(jí)管理者的角色該如何定位？如何解決這種突呢企業(yè)的對(duì)績(jī)效管理的推行負(fù)有主要責(zé)任。因?yàn)殡x開了的努力，人力資源部的一切工作都是白努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)、鼓舞者、支者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去當(dāng)然，除了明確職責(zé)以外，要想真正解決這些，還需要做者與員工之間的合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題。其次讓各級(jí)第二，支持。有一個(gè)著名的企業(yè)管理大師，績(jī)效就是管理 煩的與支持。驗(yàn)，即在績(jī)效管理導(dǎo)入的開始階段，將績(jī)效管理工作作為各級(jí)管理者行為短視失遠(yuǎn)而在如今追求利益最大化的市場(chǎng)上，這已經(jīng)部業(yè)是很有前途的企業(yè)。對(duì)很多企業(yè)來說，利潤(rùn)這個(gè)短期目標(biāo)只能讓企的經(jīng)營(yíng)者忙于而失去對(duì)企業(yè)未來的長(zhǎng)期發(fā)展的考慮其中，最突出的一個(gè)原因就是企業(yè)缺乏清晰的。要解決的是，企業(yè)何處，如何走到這個(gè)地方，和競(jìng)爭(zhēng)大凡清晰的企業(yè)，在其目標(biāo)設(shè)定中，都會(huì)考慮長(zhǎng)短期目標(biāo)另一個(gè)重要的原因是所帶來的效應(yīng)的目的是克服職務(wù)的弊端。但很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者頻繁調(diào)動(dòng)，即便是在內(nèi)也會(huì)被提職的可能。這就下滑。為了止住下滑趨勢(shì)，該企業(yè)連續(xù)換了三任不奏效。其短期行為。每任都急于扭轉(zhuǎn)局面，但都在市場(chǎng)上做文章，由于公司實(shí)力薄弱幾百萬的投入幾乎在競(jìng)爭(zhēng)者面前那么蒼白無力，一點(diǎn)效果都沒有是這些沒有經(jīng)營(yíng)能力嗎？恐怕不全是。他們也許都明白，解決問題的途徑有兩條。一是引入投資者，既可以完善公司治理結(jié)營(yíng)這個(gè)企業(yè)嗎？進(jìn)行人力資源，觸動(dòng)了老職工的利益，他們能讓你安心做經(jīng)營(yíng)者嗎？于是不難想象，誰會(huì)竭張這兩項(xiàng)措施呢？錯(cuò)誤！此外，缺乏平衡長(zhǎng)短期目標(biāo)的工具，也是造成企業(yè)短視的重因素實(shí)踐中，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有清晰的，上也能夠從長(zhǎng)計(jì)管理工具，從而也使得企業(yè)不能真正規(guī)劃，最終淪為短視者支招：取長(zhǎng)補(bǔ)有個(gè)相對(duì)來說長(zhǎng)期的規(guī)劃。至于多長(zhǎng)算長(zhǎng)，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。規(guī)劃的總趨勢(shì)是越來越動(dòng)態(tài)靈活，周期越來越短至于的問題，要認(rèn)識(shí)到，從客觀上講，經(jīng)營(yíng)者需要時(shí)間了解、熟悉這個(gè)企業(yè)和行業(yè)，需要時(shí)間來推行他的措施。但短期職制是不允許他這樣做的據(jù)歷史記載，西選用時(shí)：“各府太守，最是親民 實(shí)踐?！捌蠖鴥?yōu)則仕”，仍然是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者短期行為的動(dòng)力。此外，為了解決長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合的問題，不妨采用平衡計(jì)分卡同時(shí)，平衡計(jì)分卡前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測(cè)量。實(shí)際上，價(jià)值觀難越行為鴻價(jià)值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實(shí)的世界企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力工的行為，讓它成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則，則讓很多企業(yè)管理者一籌莫展上來，是一笑而過。支招：六步到現(xiàn)第二步：定義公司的價(jià)值觀。價(jià)值觀行為化小組對(duì)公司的譬如，一家企業(yè)的價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)結(jié)能力，對(duì)它的化小組通過對(duì)公司中、優(yōu)秀員工和管理者進(jìn)行訪談，明確與公司價(jià)值觀相對(duì)應(yīng)的行為是什么，即找到公司旗幟鮮明提倡的行為和的行譬如上面提到的學(xué)結(jié)能力，其對(duì)應(yīng)的行為和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如下多次出現(xiàn)相同的。1能夠不出現(xiàn)相同的，但不能防患于未然。2在工作中學(xué)習(xí)，能夠從中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然。3分中加以實(shí)踐。4分工作能力明顯提高。5分課題，由企業(yè)親自授課，并逐層進(jìn)行宣貫，讓所有員工都清晰地認(rèn)第六步：將與價(jià)值觀相對(duì)應(yīng)的行為及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)形成考核表，每個(gè)行為量化打分，做價(jià)值觀行為考核日?；?，真正使企業(yè)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為職工的體行為目標(biāo)與脫如果評(píng)選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列茅這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢筆者以為，績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)相脫節(jié)是重要因素的部門承擔(dān)著30多項(xiàng)指標(biāo)。這種看似周全的考慮，在實(shí)踐中只會(huì)帶來兩種結(jié)果一方面，人的精力分散，不能集中在重點(diǎn)目標(biāo)，尤其是標(biāo)上心理學(xué)研究證明人在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注個(gè)左右的單元。目標(biāo)非常多和沒有目標(biāo)的效果是一樣的是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會(huì)去做。實(shí)際上，員工最的就是外部控制，尤全部壓力都讓來承擔(dān)。造成脫節(jié)的更重要的一個(gè)原因是，績(jī)效目標(biāo)的來源往往不是業(yè)在很多企業(yè)中，無論是部門的績(jī)效目標(biāo)，還是員工的績(jī)效穩(wěn)定狀態(tài)，不會(huì)有太大的變化。實(shí)際上，在這個(gè)時(shí)代，多數(shù)行業(yè)的行為習(xí)慣業(yè)的不斷調(diào)整，其績(jī)效目標(biāo)也是不斷變化的。支招：落那么，如何解決績(jī)效目標(biāo)和的脫鉤問題呢？我們可以從平果不能很好地衡量一項(xiàng)事物，我們就很難有效地管理它。對(duì)企業(yè)而言，也是這個(gè)道理。中國(guó)的企業(yè)家不缺乏眼光和思考，欠缺的就是平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系鏈，實(shí)際上是企業(yè)的描述。這種因果關(guān)系式的描述，使得我們能夠?qū)M(jìn)行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為其 與成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行定量化描述時(shí)，這個(gè)平衡計(jì)分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上BSC因果關(guān)系鏈。即員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)促進(jìn)內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進(jìn)則BSC是通過從員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)到財(cái)務(wù)四個(gè)角度之間的層層遞進(jìn)關(guān)系來平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面只是描述的思考模式，只有那些具體的衡量指標(biāo)才對(duì)企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)有直接的。如3M公司以創(chuàng)新為其，在其員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面就會(huì)制定出促進(jìn)創(chuàng)新的具體績(jī)效目標(biāo)，如激勵(lì)創(chuàng)新的薪酬機(jī)制建設(shè)等。當(dāng)然，由于是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)也應(yīng)不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動(dòng)，才能保證績(jī)效目標(biāo)和不脫節(jié)。同時(shí)，要敢于大膽舍棄非性的績(jī)效目標(biāo)，更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)也是如此，大膽地舍棄非性目標(biāo)是保證性總之，無論是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，還是平衡計(jì)分卡，都倡導(dǎo)性績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)。作為“性”的體現(xiàn)，最為重要的就是績(jī)效目和的緊密結(jié)合業(yè)績(jī)考核和日常管理兩張困局：多余的作“的事兒還處理不完呢？哪有時(shí)間填這些表？”人力這恐怕是人力資源部的工作人員最苦惱的事了：成為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)是什么？他們?nèi)粘９芾淼哪康氖鞘裁矗繕I(yè)績(jī)考核有嗎？應(yīng)該說，這些工作的目標(biāo)是一致的。績(jī)效管理的目很重要的原因在于大家對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，或者說不認(rèn)在績(jī)效管理推行的過，下面的幾個(gè)問題一定要解決：就目支招：換角度思怎樣才能使業(yè)績(jī)考核和日常管理“二合一”呢力資源部推行的工具，并不能解決業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)際管理中存在的其實(shí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也著各式各樣的管理難題，他可能正在這時(shí)，忽然力資源部要求填一些額外的考核表，自然不很情愿。如果人力資源部經(jīng)理人能夠設(shè)身處地想業(yè)務(wù)經(jīng)理的難題，效評(píng)估等，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的積極性不高是因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定經(jīng)理的能力也大大提升，他們還會(huì)抱怨的煩瑣嗎？在他們的心目中，這時(shí)的已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是填幾張表的問題了，他們會(huì)投入更局觀念，換個(gè)角度看問題。畢竟是整個(gè)公司的 加容易掌控和管理的同時(shí)，也必然會(huì)使日常的細(xì)致和復(fù)雜。局部和整體，暫時(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)之間的門的利益出發(fā)，推進(jìn)就會(huì)遭遇種種阻力。所以推行此項(xiàng)工作，必須有企業(yè)管理者的倡導(dǎo)和參與，他們的支持必不可少?，F(xiàn)代績(jī)效管理越來越強(qiáng)調(diào)性績(jī)效管理，也就是說設(shè)計(jì)每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，要以企業(yè)整體的目標(biāo)為起點(diǎn)。如果企業(yè)管理人員對(duì)的支持只是膚淺和隨意的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號(hào)：并不是企無反饋的單向管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的基本之一是信息溝困局：有去無一家企業(yè)在咨詢公司的幫助下開始推行，并按照考核推行半年后，企業(yè)為了檢驗(yàn)方案的有部一下大家的看法，其中有一項(xiàng)就是了解績(jī)效反饋。結(jié)果驚人的一在人與人的與溝通中，那種缺乏反饋機(jī)制，信息有去無回的單向已經(jīng)越來越受遭到摒棄。而在基礎(chǔ)上雙向互動(dòng)的雙向溝的尷尬和極有可能的爭(zhēng)吵，他們常常是在員工離開座位不在的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的將表放在他們的桌上，然后等員為自己做得很好，便不會(huì)改變長(zhǎng)期以來的錯(cuò)誤做法，甚至造成越來越糕的結(jié)果支招：真心無如何這種困惑呢之間講究和諧，要給他人留“情面”，最忌諱的是當(dāng)面他人的不足，如做一些具體的、實(shí)實(shí)在在的事情。這種情況，公司就要組織相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)，幫助管理者徹底完成的嬗變。第三步，加強(qiáng)管理者技能培訓(xùn)。有些管理者也認(rèn)識(shí)到了績(jī)效饋，如何對(duì)員工好的行為進(jìn)行及時(shí)反饋。要有處理績(jī)效反饋過突發(fā)效反饋融入到日常管理工作中去而不是看作考核結(jié)束后的工作。績(jī)效反饋應(yīng)該成為管理者的勝任力之一，成為任用和的條件之集體無責(zé)困局：360°憂辦公桌上或是郵箱中已經(jīng)堆滿了幾份甚至是十幾份問卷。大家彼此會(huì)心的一笑：公司又開始搞了。然后根據(jù)一定的比例排出ABCD績(jī)效等級(jí)，并以此作為發(fā)獎(jiǎng)金和員工晉這種全員參與的考評(píng)方式，叫做360°考核360代表著全面，代表著完整。而所謂360°考核是指幫助一個(gè)組織中的成員（主要是管理人員），從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里，獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程。我們不難看出360°考核的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)組織更關(guān)心人們付出的行受360°考核也有其內(nèi)在的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面首先，過分依賴360°考核，會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義。人們會(huì)更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式的說法，會(huì)更注重搞好人際關(guān)系，而不是搞好自己的業(yè)績(jī)?？己私Y(jié)果一出來，常常是“老好人”得分排面，而那些真正想做事的人、或經(jīng)常他人缺點(diǎn)的人，反而成了不受歡迎的人。其結(jié)果必然是打擊認(rèn)認(rèn)真真做事的員工，形成一團(tuán)和氣的組織無績(jī)效現(xiàn)象其次，成為管理者不愿管理員工的借口。用360°的方式進(jìn)行考理者也怕得罪員工，怕員工給的評(píng)分低，從而影響自己的績(jī)效和晉升某公司對(duì)其本部的管理部門員工采取360°的方式進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部經(jīng)理支招：目標(biāo)管正確做法是在個(gè)人的業(yè)績(jī)考核方面用目標(biāo)管理的方式，而反饋則可以用來針對(duì)員工的行為進(jìn)行考核，且的是用于管理者。下協(xié)力、辛苦努力才使每個(gè)人都有了一個(gè)考核結(jié)果，卻被鎖進(jìn)了抽屜，放進(jìn)了室，塵封起來，無有任何用武之地。在企業(yè)人力資源管理中，對(duì)于人員的培訓(xùn)與發(fā)展、薪等掛起鉤來的，真是少之又少，就是有部分企業(yè)勉強(qiáng)應(yīng)用了的某IT企業(yè)欲推行人