2022年墨式燒烤公司研究 廿九載專注墨式燒烤-快時尚龍頭揚帆起航

2022年墨式燒烤公司研究廿九載專注墨式燒烤_快時尚龍頭揚帆起航1.墨式燒烤：廿九載專注墨式燒烤，快時尚龍頭揚帆起航1.1.引領(lǐng)快時尚風(fēng)潮，職業(yè)經(jīng)理人已順利接棒長坡厚雪，“小”墨西哥卷成就“大”生意。公司起源于創(chuàng)始人SteveElls在1993年開設(shè)的首家Chipotle（CMG）墨式燒烤餐廳，其菜單品類簡單，食材可自由搭配實現(xiàn)豐富組合。CMG餐廳主營產(chǎn)品是墨西哥卷，有軟卷餅（Burrito）、碗裝（BurritoBowl）、玉米卷餅（Tacos）、沙拉（Salad）等形態(tài)，消費者可自行搭配肉類、豆、米飯和醬料實現(xiàn)特定組合，滿足千人千味的需求。截至2021年底，公司全球門店共計2966家。2021全年公司實現(xiàn)營業(yè)收入75.47億美元，凈利潤6.53億美元，2006年上市至今股票收益約40倍，是不折不扣的長牛股。匠心獨運二十九年，引領(lǐng)美國快時尚風(fēng)潮。創(chuàng)辦之初SteveElls便瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)快餐和正餐之間空缺的巨大市場，以優(yōu)質(zhì)的食物+經(jīng)典的烹飪方式+精致的餐廳環(huán)境為賣點切入這一市場空白，引領(lǐng)了美國的快時尚餐廳風(fēng)潮。公司的發(fā)展歷程可以分為5個階段：1)初創(chuàng)期（1993-1997年）：小城起步，從0到1。公司創(chuàng)始人SteveElls于1993年在科羅拉多州首府丹佛市創(chuàng)辦首家Chipotle墨式燒烤餐廳大獲成功，后續(xù)通過現(xiàn)有門店現(xiàn)金流和股權(quán)融資實現(xiàn)門店初步復(fù)制。截至1997年底公司在全美擁有14家門店。2)成長期（1998-2005年）：巨頭入主，野蠻成長。1998年后麥當(dāng)勞陸續(xù)收購公司股權(quán)至超過90%，巨額投資疊加供應(yīng)鏈、房地產(chǎn)、人力等成熟資源/經(jīng)驗的輸入助力公司全美擴(kuò)張，截至2005年底公司在全美擁有489家門店。3)穩(wěn)步發(fā)展期（2006-2014年）：登陸資本市場，量價齊升。2006年初，公司于紐交所上市，麥當(dāng)勞隨后出售其持有的公司股權(quán)。在此期間，公司同店銷售和門店數(shù)穩(wěn)步增長，同時開始試水海外擴(kuò)張和孵化新品牌。4)低谷期（2015-2017年）：泥足深陷，內(nèi)部調(diào)整差強人意。2015年底起多起食品安全事件給公司沉重打擊，業(yè)績一落千丈，管理層應(yīng)對不力，股價持續(xù)低迷，公司亟待改革。5)改革轉(zhuǎn)型期（2018年至今）：順應(yīng)潮流開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大象起舞。公司創(chuàng)始人SteveElls于2017年底辭任CEO，TacoBell前CEOBrianNiccol接棒上任，大力推動數(shù)字化和會員獎勵計劃，公司重回增長通道?？简炏鹿窘柚鷶?shù)字化優(yōu)勢領(lǐng)跑同業(yè)。股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，無絕對實控人。創(chuàng)始人SteveElls退出管理層后陸續(xù)清空其持有的公司股票，目前公司股東多為機構(gòu)投資人，截至2022年3月持股最多的是Vanguard集團(tuán)，旗下各基金合計持有公司股權(quán)8.87%，整體股權(quán)較為分散。管理層深耕餐飲行業(yè)，經(jīng)驗豐富?，F(xiàn)任CEOBrianNiccol在加入Chipotle前，歷任必勝客首席營銷官、必勝客美國公司總經(jīng)理、TacoBell公司首席營銷官、首席執(zhí)行官，在必勝客和TacoBell履職期間都有卓越表現(xiàn)，加入Chipotle后通過諸多措施促進(jìn)Chipotle從食品安全問題中恢復(fù)。此外，公司營銷、信息技術(shù)、財務(wù)、法務(wù)負(fù)責(zé)人均有超過10年餐飲食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，助力企業(yè)實現(xiàn)長期成長。1.2.業(yè)績維持高速增長，盈利水平行業(yè)領(lǐng)先上市以來公司業(yè)績保持穩(wěn)健增長。2005-2021年公司營收由6.28億美元增長至75.47億美元/CAGR17%，歸母凈利潤由3800萬美元增至6.53億美元/CAGR19%。初期公司同店增速下滑，2020Q2營收/凈利潤同比-5%/-90%。伴隨著管控逐步放開和數(shù)字化訂餐的推動，公司2020M6同店增速錄得正增長，2020Q3開始公司業(yè)績?nèi)娉?9年同期水平。公司收入由餐飲和外賣服務(wù)兩大板塊構(gòu)成。餐飲收入：指公司直營餐廳餐食飲料銷售收入，2021年營收74.6億美元/05-21年CAGR為17%；外賣服務(wù)收入：指公司對外賣訂單收取的外賣服務(wù)和送貨費用，公司在2018年開放外賣業(yè)務(wù)，2021年在數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展下實現(xiàn)營收8989萬美元/18-21年CAGR為174%。公司門店包括Chipotle墨式燒烤門店和其他菜系門店。CMG：2006年以前有少量加盟門店，2007年及以后全部為直營門店。截至2021年美國本土門店占比98.4%，國際門店占比1.5%，總門店數(shù)2966家，2005-2021年門店數(shù)量CAGR為12%。其他品牌：主要包括東南亞菜餐廳ShopHouse、漢堡餐廳TastyMade以及比薩餐廳PizzeriaLocale，截至2021年底共計4家。毛利率長期保持68%，各項成本均有所減少。食材成本率保持在32%左右，相對的毛利率維持68%；人力成本率近年穩(wěn)定在27%左右，較2010年代初提高約2pct；租金成本率穩(wěn)定在6%上下波動；其他營業(yè)成本包括營銷費用、外賣送貨費用、水電費、信用卡處理費及維護(hù)費用等，隨著外賣銷售占比的提高，近年來呈上升趨勢，占比約14%。期間費用率整體保持穩(wěn)定。2021年管理費用/折舊攤銷/開業(yè)前費用/資產(chǎn)處置及減值損益占收入比例分別為8.0%/3.4%/0.3%/0.3%。利潤率重回上升通道，未來有望突破歷史高值。餐廳經(jīng)營利潤率/凈利率在2014年達(dá)到高點，分別為27%/17%，食品安全問題后在2016年觸底，由于近年來營收增長拉動以及門店效率提高，利潤率水平不斷恢復(fù)。2021年餐廳層面經(jīng)營利潤率/凈利率分別為23%/9%，接近歷史高值。權(quán)益乘數(shù)驅(qū)動，ROE為歷史高位。2021年公司ROE為30.3%，為歷史高點；其中，銷售凈利潤率自2016年起穩(wěn)定提升，2021年達(dá)8.7%；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2018以前一直大于1.6，由于2019年公司總部搬遷確認(rèn)一筆大額經(jīng)營租賃負(fù)債，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降至2021年1.2；權(quán)益乘數(shù)2018年前常年穩(wěn)定在1.4左右，財務(wù)杠桿較低，目前也受租賃負(fù)債影響提高至2.9。凈利潤質(zhì)量高，現(xiàn)金流優(yōu)秀。上市后公司經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/凈利潤比值始終高于140%，凈利潤質(zhì)量較高；截止2021年底，公司賬面現(xiàn)金8.15億美元，資金充足，19-21年Capex每年約4.1億美元，2021年，平均每家新餐廳在開發(fā)上投入110萬美元的建設(shè)成本，現(xiàn)金流足以支撐門店持續(xù)拓展和改造。2.業(yè)務(wù)分析：前端優(yōu)質(zhì)出品+后端管理支持演繹“良心食品”2.1.前端：出品健康高質(zhì)量，核心單品維持高復(fù)購2.1.1.顧客：占領(lǐng)新生代消費者心智公司消費人群中一半是由千禧一代和Z世代組成。據(jù)Statista發(fā)布的2018年消費者數(shù)據(jù)顯示，18-29歲的消費者中表示在最近三個月內(nèi)去過Chipotle的占比達(dá)23.53%，30-49歲消費者中占比達(dá)19.1%，50-64歲中老年人占比最小。2.1.2.產(chǎn)品：食材有機健康，品質(zhì)精簡有方傳統(tǒng)美式快餐品牌的食物基本以油炸為主，多為肉類和碳水化合物，含有高熱量高脂肪，而CMG提供豐富多樣的菜品搭配，如蔬菜、豆類、米飯、肉類和玉米餅搭配，營養(yǎng)更加均衡，并且拒絕工業(yè)化生產(chǎn)的冷凍食品和人工添加劑，食材品質(zhì)更佳。區(qū)域式靈活定價，小步快跑式提價，卡位中高端快時尚餐飲賽道。公司產(chǎn)品定價是根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆Τ杀?、租金成本決定，不同區(qū)域定價不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)州明顯高于欠發(fā)達(dá)州，如一份雞肉軟卷餅，紐約州的價格比阿拉巴馬州高2美元，這種定價策略很好地兼顧了公司成本和用戶體驗。近年來采用更溫和的漲價策略，定期（數(shù)月）小幅上漲取代之前不定期（大約每三年）大幅上漲的做法，消費者接受程度更高，不會因為提價而對客流產(chǎn)生較大影響。對于墨西哥餐廳和快時尚餐廳同行來說，公司客單價約12美元，也位于較高水平，以位于紐約州餐廳的一份雞肉軟卷餅為例，公司8.52美元，僅低于Qdoba10.22美元，遠(yuǎn)高于DelTaco、ElPolloLoco和TacoBell。食材強調(diào)有機無添加。Chipotle致力于采購新鮮食材，優(yōu)先采購本地生產(chǎn)、以有機和動物福利為導(dǎo)向飼養(yǎng)的食材。2001年創(chuàng)始人宣布“FoodWithIntegrity”良心食品的企業(yè)使命，從此開始以有機、無抗生素?zé)o添加為賣點。2015年Chipotle成為美國第一家從其供應(yīng)鏈中完全去除轉(zhuǎn)基因生物（GMO）的全國連鎖餐廳。公司自成立以來也在不斷和NimanRanch、MCKASKLE等家庭農(nóng)場合作，增加萊單中有機產(chǎn)品的比例。這與注重采購成本效率，使用冷凍品的快餐同業(yè)形成了鮮明的對比。公司堅持傳統(tǒng)烹飪方式，帶給顧客更好美食體驗。CMG門店中沒有冷凍柜，每日所需食材基本都由門店獨立制作，相較工業(yè)化出品口感更好。同時門店采用開放式廚房設(shè)計，將食材和烹飪過程直接呈現(xiàn)給顧客，加強了顧客對公司的信任，讓公司的理念深入人心。以精簡SKU排列組合出海量搭配，滿足個性化需求。目前Chipotle僅有5種主菜，30余菜單項，在同業(yè)中數(shù)量偏少，聚焦核心菜品的策略一方面有助于核心品類占領(lǐng)消費者心智，另一方面有利于提高點餐、制作、供應(yīng)鏈的效率。盡管菜單精簡，但Chipotle可通過自選產(chǎn)品類別、肉類、豆類實現(xiàn)6萬+種搭配，而PaneraBread、FiveGuysBurgerandFries、JimmyJohnsGourmetSandwichShop這類快時尚類同業(yè)以及Torchy'sTacos、TacoBell這類墨西哥連鎖快餐大部分萊單已定好且可選種類較少。2.1.3.門店：精細(xì)化選址，打磨優(yōu)秀單店模型門店設(shè)計簡約，幾乎沒有"浪費的空間"。由于墻壁和物理屏障很少，消費者可以看到廚房和服務(wù)柜臺內(nèi)部，以及食品準(zhǔn)備過程，增強消費者的信任。公司采用全直營可以確保每家商店的布局和美學(xué)一致。構(gòu)建專業(yè)選址團(tuán)隊，確保高投資回報率。選址團(tuán)隊由內(nèi)部房地產(chǎn)經(jīng)理和房地產(chǎn)戰(zhàn)略研究小組構(gòu)成，還會聘用具備特定市場專業(yè)知識的外部房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人。選址時會研究周邊貿(mào)易區(qū)域、區(qū)域內(nèi)的人口統(tǒng)計和商業(yè)信息，以及競爭對手和其他餐廳的可用信息。基于此分析，進(jìn)行量化預(yù)測建模，確定每個潛在餐廳站點的預(yù)計銷售額和目標(biāo)投資回報。端店占比提升，門店結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。根據(jù)公司公告，CMG門店位置分為四類：端店（商業(yè)街兩端）、中位店（商業(yè)街中間位置）、獨立店鋪（獨棟建筑）以及其他。端店共享商業(yè)街的流量，同時位于兩端人流更密集，對顧客吸引力更強。2013-2018年公司端店占比不斷提高，門店曝光度提升從而助推業(yè)績上漲。輕量化模型，成本控制優(yōu)秀，門店端經(jīng)營利潤率領(lǐng)先。選擇全球咖啡巨頭星巴克，美國快時尚漢堡新秀ShakeShack（SHAK），國內(nèi)快時尚餐飲龍頭太二，國內(nèi)正餐業(yè)態(tài)火鍋龍頭海底撈、呷哺呷哺、湊湊，西北菜九毛九，以及國內(nèi)高端現(xiàn)制茶飲領(lǐng)先玩家奈雪的茶（標(biāo)準(zhǔn)店）進(jìn)行單店模型比較?？紤]到后數(shù)據(jù)有所失真且國內(nèi)外所受影響不同，因此我們采用2019年的數(shù)值以求對比各品牌穩(wěn)態(tài)經(jīng)營下的單店模型：1）從公司視角出發(fā)：CMG坪效6.1萬元/平米，毛利率67%，每平米租金11元/日，門店端經(jīng)營利潤率25%，單店投資額631萬元，投資回報周期1.8年?？傮w來看，CMG的門店模型相較于其他美國快時尚品牌而言更“輕”，因而享受更低的人工/租金，更低的初始投資額也有利于品牌快速擴(kuò)張。2）從國內(nèi)外業(yè)態(tài)對比視角出發(fā)：盈利角度，國外品牌優(yōu)于國內(nèi)，國外品牌的AUV/坪效/毛利率/門店經(jīng)營利潤率高。投資回報角度，國內(nèi)優(yōu)于美國。國內(nèi)品牌的單店投資/單平投資/投資回報周期低。海底撈、太二作為中式餐飲的執(zhí)牛耳者，得益于高客單/高翻臺率支撐的不俗的盈利能力+優(yōu)異的成本控制能力+國內(nèi)普遍較低的上游施工成本+短回收周期，最具冠軍品相。其中，海底撈的租金優(yōu)勢、太二的強運營管理優(yōu)勢頗具看點。2.2.后端：強大組織力構(gòu)建卓越管理體系2.2.1.供應(yīng)鏈：繼承自麥當(dāng)勞成熟體系，外包央廚實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)原料端：麥當(dāng)勞入主賦能成熟供應(yīng)體系，秉承有機理念優(yōu)化解決方案。1999年至2006年期間，餐飲巨頭麥當(dāng)勞是公司控股股東。借助麥當(dāng)勞的分銷體系和供應(yīng)優(yōu)勢，公司建立起了完備的供應(yīng)鏈，并始終堅持有機健康的原料篩選原則。由于需要滿足全國2000余家門店食材的保質(zhì)保量供應(yīng)，肉蛋奶等蛋白質(zhì)來源主要采用大型和區(qū)域供應(yīng)商，蔬菜等運輸半徑較小的原料則較多采購自當(dāng)?shù)剞r(nóng)場等供應(yīng)商，當(dāng)?shù)毓?yīng)商網(wǎng)絡(luò)的提供的食材占總采購量的10%。加工端：公司通過外包中央廚房統(tǒng)一處理蛋白質(zhì)食材。肉類和豆類是餐食中主要蛋白質(zhì)來源，占餐廳食材比例較大。為減少門店端的人員負(fù)擔(dān)從而削減人力成本，并實現(xiàn)食材的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)，公司將牛肉/豬肉/豆腐/豆類的預(yù)烹飪外包給大型的中央廚房，大舉提高效率。公司三大中央廚房合作商分別為：1）EdMiniat：負(fù)責(zé)肉類處理，是Chipotle最大的中央廚房，總部位于芝加哥的郊區(qū)，廠房近18萬平方米，擁有多條高度自動化產(chǎn)線，并配備了真空低溫烹飪牛排生產(chǎn)鏈，可以每周為Chipotle處理50萬磅牛肉和豬肉。該央廚嚴(yán)格保證食品安全，僅消毒就配備了64人的團(tuán)隊，每晚對廠房進(jìn)行長達(dá)7小時的清洗消毒。2）歐喜集團(tuán)：全球最大的央廚之一，在全球18個國家擁有65家工廠和超兩萬名員工，是麥當(dāng)勞最大的肉類供應(yīng)商之一，50多年來一直為麥當(dāng)勞生產(chǎn)巨無霸和麥香雞，其他客戶還包括了漢堡王、星巴克、必勝客、賽百味。負(fù)責(zé)Chipotle牛排、肉制品、醬料、豆類的處理與供應(yīng)。3）ReadyFoods：成立于1972年的專業(yè)墨餐拓展菜單選項供應(yīng)商，負(fù)責(zé)Chipotle各種拓展餡料、菜單選項的供應(yīng)。配送端：自建區(qū)域配送中心，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全美。公司自建了24個區(qū)域配送中心，實現(xiàn)獨立擁有和運營，各配送中心嚴(yán)格按照有機食品標(biāo)準(zhǔn)從各級供應(yīng)商處采購后統(tǒng)一配送，大部分餐廳位于配送中心80英里范圍內(nèi)。監(jiān)控端：食材溯源方案提供門店到供應(yīng)商全流程的追蹤體系。供應(yīng)商通過獨特的全球貿(mào)易項目編號（GTIN）標(biāo)識跟蹤的每種食材，然后用包含GTIN、批號和包裝日期或使用日期的條形碼標(biāo)記每箱配料。當(dāng)食材從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到配送中心，然后配送到門店端時，員工會掃描條形碼標(biāo)簽，從而實現(xiàn)對特定食材在任意時間的位置及去向的追蹤。2.2.2.組織：激勵充分，晉升渠道清晰管理層充分激勵，薪酬在業(yè)內(nèi)極具競爭力。2020年，首席執(zhí)行官BrianNiccol薪酬3800萬美元，其中底薪124萬美元，其余部分由其他激勵措施和年度獎金組成。同期星巴克首席執(zhí)行官凱文·約翰遜薪酬1470萬美元，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官克里斯·肯普欽斯基薪酬1080萬美元。福利優(yōu)厚，培訓(xùn)完善，內(nèi)部晉升路徑清晰。1）福利：包括將平均小時工資提高到15美元；增加新員工推薦獎金計劃；推出員工心理健康平臺；所有員工及其家屬都能享受到醫(yī)療保險，并且為所有員工提供免費保密的員工援助計劃（EAP）服務(wù)，幫助員工及其家屬更好地處理任何生活問題；學(xué)費援助計劃為員工與其直系親屬提供助其完成學(xué)業(yè)的培訓(xùn)，2021年超過5000名員工獲得了超過1500萬美元的學(xué)費援助。2）培訓(xùn)：為滿足不斷壯大的門店規(guī)模對優(yōu)秀餐廳老板和經(jīng)理的需求，除了現(xiàn)有的每年5250美元的學(xué)費援助福利外，公司提供在10所大學(xué)攻讀烹飪、酒店和農(nóng)業(yè)專業(yè)的機會。去年通過工會的努力，公司最近新推出學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)“香料中心”（LMS）。通過游戲化、社交學(xué)習(xí)、個性化學(xué)習(xí)路徑和教師主導(dǎo)的培訓(xùn)，為餐廳員工提供了更身臨其境的學(xué)習(xí)發(fā)展和提高技能的機會。此外，公司也啟動了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目挖掘領(lǐng)導(dǎo)力人才。3）晉升：普通員工最短可以在三年半內(nèi)成為餐館老板，潛在的總薪酬為10萬美元。公司90%的餐廳管理角色都來自內(nèi)部晉升，平均每家餐廳有6名員工晉升，共計近19,000次晉升。2021年，公司實現(xiàn)了人權(quán)運動企業(yè)平等指數(shù)100分得分。3.困境反轉(zhuǎn)復(fù)盤：安全重于泰山，數(shù)字化+營銷重啟業(yè)績增長3.1.食品安全問題爆發(fā)——意料之外，情理之中食品安全問題由來已久，2015年迎來大爆發(fā)。公司在2008年-2009年期間發(fā)生了3起食物中毒事件，超過400人感染病毒。在2015年8月-12月，公司接連爆發(fā)5起食物中毒事件，13個州近500人感染病毒或致病菌，引發(fā)全國關(guān)注。公司“FoodWithIntegrity”經(jīng)營理念飽受質(zhì)疑，門店客流大受影響，2018年股價最低點較2015年高點跌去67%。下面將對食品安全事件的前因后果以及困境發(fā)轉(zhuǎn)的歷程進(jìn)行復(fù)盤。梳理食物中毒發(fā)生的原因，我們發(fā)現(xiàn)：1）供應(yīng)鏈：公司使用新鮮的、未加工的農(nóng)產(chǎn)品和肉類而非冷凍食材，因此生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)中感染的機率更大；同時小型農(nóng)場主缺乏規(guī)?；髽I(yè)的養(yǎng)殖技術(shù)和抑菌措施，相較于全部采用大型供應(yīng)商的連鎖餐廳風(fēng)險也更高。2）食材處理：公司依賴員工使用傳統(tǒng)烹飪方法而非自動化烹飪，食材暴露在細(xì)菌、病毒下的風(fēng)險更高；美國有很多預(yù)防食源性疾病的安全協(xié)議，例如美國農(nóng)業(yè)部開發(fā)的危害分析和關(guān)鍵控制點(HACCP)，即通過分析和控制原材料生產(chǎn)、采購和加工過程中的生物、化學(xué)和物理危害來解決食品安全問題的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是非強制性的，公司并未采取相應(yīng)的措施。3）管理缺位：規(guī)章制度未得到有效執(zhí)行，當(dāng)事員工已有發(fā)病跡象仍在餐廳工作。3.2.管理層應(yīng)對不力，業(yè)績大幅下挫不見曙光調(diào)整不力，同店增速下滑，業(yè)績驟降。選取歷史上5起大型連鎖餐廳食品安全事件，追溯事件前后多個季度的同店銷售增速（SSS），對其他品牌同店增速取平均值并與公司表現(xiàn)對比可得：公司食品安全事件后1-4季度同店增速與平均水平之差分別為-17%/-13%/-14%/-14%，其他品牌SSS平均在第四季度轉(zhuǎn)正，而公司則落后一個季度，另外5-8季度公司SSS恢復(fù)率也不及其他品牌平均水平。營銷活動激增卻未能帶領(lǐng)業(yè)績重回增長通道。2016年初公司投入5000萬美元進(jìn)行“買一送一”等一系列促銷計劃，并嘗試在全國媒體上進(jìn)行廣告宣傳，導(dǎo)致2016年全年公司營銷費用同比上升49%，營銷費用率提升1.1pct至2.6%。但廣告效果不及預(yù)期，公司2016年全年SSS同比下降20.4%，營收下降13.3%，凈利潤下降95.2%。食品安全危機應(yīng)對不力，管理層首當(dāng)其沖。2016年的年度股東大會中，投資者提出重組董事會的提案遭到公司聯(lián)席CEOMontyMoran的否決，其認(rèn)為公司不應(yīng)該在這個時點變動管理層和董事會，而應(yīng)憑借過去經(jīng)營的成功經(jīng)驗來打造優(yōu)質(zhì)餐廳實現(xiàn)困境反轉(zhuǎn)。2016-2017年經(jīng)營和業(yè)績的持續(xù)低迷表現(xiàn)證明Moran的美夢破產(chǎn)，管理層需要對公司糟糕表現(xiàn)負(fù)責(zé)。而鑒于公司兩位聯(lián)席CEO2014年合計5700萬美金報酬高于蘋果、麥當(dāng)勞、耐克和高盛CEO薪酬之和，更換管理層更顯得勢在必行。我們認(rèn)為食品安全危機表象是食材處理不到位和門店管理疏漏，但深層次的原因是：1）現(xiàn)有管理層缺乏處理食品安全等輿情危機的經(jīng)驗，以及缺乏大型連鎖餐飲企業(yè)管理經(jīng)驗；2）現(xiàn)有管理層墨守陳規(guī)，缺乏對公司進(jìn)行大刀闊斧改革的勇氣和能力。公司創(chuàng)始人把精力更多放在菜品的研發(fā)上，是一個優(yōu)秀的廚師和有機健康理念的布道者，卻不是合格的連鎖餐飲企業(yè)經(jīng)營管理者。3.3.新CEO上任三把火，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向走出泥潭公司經(jīng)歷了2016-2017兩年的持續(xù)低迷后，CEO、創(chuàng)始人SteveElls于2017年11月宣布辭去CEO一職。2018年2月，TacoBell公司CEOBrianNiccol就任公司CEO，其曾在百盛旗下必勝客、TacoBell等公司擔(dān)任首席營銷官、首席執(zhí)行官等職，長于營銷、數(shù)字化，他的到來為公司開啟了新的篇章。從食品安全保障、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、營銷推廣三方面推動公司改革。3.3.1.多項措施出臺確保食品安全為挽回公司口碑，首先要確保的就是食品安全，針對上文中供應(yīng)鏈、食材加工、管理缺位三個問題，公司分別開展以下措施。供應(yīng)鏈端：1）對門店和供應(yīng)商實施一系列預(yù)防性食品安全系統(tǒng)，如HACCP（危險分析關(guān)鍵控制點）計劃，在HAACP培訓(xùn)了350多名現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)，將計劃落地。2）啟動價值1000萬美元的本地種植者計劃，以幫助小型供應(yīng)商達(dá)到新標(biāo)準(zhǔn)。3）公司使用FoodLogiQ軟件追蹤從農(nóng)場到餐館的產(chǎn)品，以提供更多的可追溯性。食材加工端：食材處理步驟更多移送到中央廚房，如奶酪絲的制備、西紅柿、生菜、甜椒等蔬菜的清洗、切碎和測試等。同時增加食材處理措施，新增牛肉低溫慢煮、蔬菜水果焯水等措施。管理端：1）增加第三方檢查頻率，包括保密的第三方審計；2）成立由頂級食品安全專家組成的食品安全咨詢委員會，成員包括前FDA食品副專員、美國農(nóng)業(yè)部前食品安全部副部長、前疾病預(yù)防控制中心研究科學(xué)家和食品安全主任等；3）嚴(yán)格禁止員工帶病工作，為生病員工提供三天帶薪休假。3.3.2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型迎合時代潮流Chipotlane得來速車道開設(shè)：在美國餐飲業(yè)，增加得來速車道的餐廳的銷售額平均會提高約20?30%，但由于與餐廳的墨西哥卷餅裝配線不兼容，前任管理層拒絕增設(shè)得來速車道。全新的數(shù)字訂購策略使得得來速車道成為可能，公司于2018年正式推出Chipotlane門店，客戶可以使用移動應(yīng)用程序提前下訂單，到店后無縫銜接取餐，提供了更便捷取餐體驗。2021年底的調(diào)查表明，Chipotlane一方面有效提高了客戶購買率、易用性和滿意度，另一方面相對于同期開設(shè)的非Chipotlane門店的營業(yè)額提升約15%。店內(nèi)數(shù)字訂單專用生產(chǎn)線：公司于2018年開始在門店內(nèi)新增專用于數(shù)字訂單的餐食生產(chǎn)線，2019年底實現(xiàn)全部門店覆蓋，賦能門店端將出餐時間縮短至10分鐘。數(shù)字訂單專用生產(chǎn)線獨立于門店原有生產(chǎn)線，在不中斷門店運營的情況下提高了出餐準(zhǔn)確性和產(chǎn)能，為后續(xù)外賣、得來速車道開設(shè)構(gòu)建了良好基礎(chǔ)。開放外賣：迎合“懶人時代”，為顧客提高便捷性，進(jìn)一步擴(kuò)大收入來源，公司于2018年開放外賣。消費者可以通過官方網(wǎng)站及app或者第三方平臺進(jìn)行下單，公司與北美頭部外賣平臺DoorDash、Postmates等合作實現(xiàn)配送，這使得公司能夠從外賣app引流，增大客戶基礎(chǔ)。3.3.3.加碼營銷為餐廳招徠Z世代顧客時代更迭，代際轉(zhuǎn)換，營銷成為新時代的成功密碼。鑒于過去口碑營銷和聚焦社區(qū)推廣的成功經(jīng)驗，前任管理層并未意識到移動互聯(lián)網(wǎng)流量時代對品牌營銷的深遠(yuǎn)影響。而公司消費人群中一半是由千禧一代和Z世代組成，因此如何針對這類人群做營銷尤為重要，公司主要從以下三個方面進(jìn)行營銷手段的革新：1）忠誠度計劃：公司于2019Q1推出全新忠誠度計劃，每消費125美元可以兌換一份墨西哥卷餅，在2021年上半年開放了更多兌換選項，如兩次消費即可兌換一份免費薯條。全新的忠誠度計劃增強了用戶黏性，自推出以來會員人數(shù)不斷攀升，2020年受影響，大量用戶轉(zhuǎn)向移動端，忠誠度計劃會員增加1100萬。截至2022年6月，短短三年內(nèi)已有2800萬會員注冊，成為餐飲業(yè)歷史上增長最快的忠誠度計劃之一。會員數(shù)量完全大于2010年就開啟忠誠度計劃的棒約翰，后者目前僅有2000萬會員。2）私域沉淀數(shù)據(jù)助力運營：利用網(wǎng)站和App沉淀用戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的營銷和更貼心的服務(wù)；3）重視新媒體渠道，和消費者建立良好互動：2019年5月成為首個推出TikTok賬戶的大型餐廳品牌。2019年，為了紀(jì)念全國鱷梨日，公司推出#GuacDance挑戰(zhàn)賽，鼓勵人們隨著歌曲跳舞。當(dāng)日鱷梨醬訂單+65%，#GuacDance作品實現(xiàn)11億次播放量，公司TikTok賬戶新增170萬關(guān)注者。2020年多次推出TikTok挑戰(zhàn)慶祝節(jié)日與公司新活動，例如#ChipotleSponsorUs的家庭TikTok挑戰(zhàn)，以慶祝Chipotle應(yīng)用程序上推出團(tuán)體訂購功能。2021年公司更是通過TikTok進(jìn)行線上員工招聘活動獲得了極大關(guān)注度，并繼續(xù)多次舉辦如鱷梨醬日、加密貨幣支付等消費者互動活動及線上游戲來維持品牌聲量。菜單創(chuàng)新：1)現(xiàn)有原料打造新配方：例如新品LifestyleBowls就是將公司現(xiàn)有的原料結(jié)合到適銷對路的餐點/食譜中，增加了客戶的便利性/選擇面并迎合低熱量飲食潮流。2）添加全新菜品：推出牛肉新品CarneAsada，限時銷售期間實現(xiàn)1000萬份銷售，其中一半是新用戶。3）菜品形式持續(xù)多樣化：公司2021年1月限時推出了香菜酸橙花椰菜米飯，并于3月推出了手工制作的Quesadilla，這是該品牌17年來第一家新的可定制主菜。2022年3月份與6月份相繼推出植物香腸和墨西哥花椰菜米飯，在去年香菜酸橙花椰菜大米取得成功后，公司期望打造第二個植物食譜的爆款產(chǎn)品。3.4.大考交出滿意答卷加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，線上布局&外延并購助力破浪前行。1）全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型：一方面加大與外賣平臺的合作，一方面自身強大的數(shù)字平臺使公司在高峰期具備競爭優(yōu)勢，ChipotleApp和網(wǎng)站的持續(xù)迭代優(yōu)化賦能線上點餐更加便捷。2）Chipotlane成開店主力：Chipotlane符合下的下單/取餐/用餐場景，該類門店的銷售額也高于傳統(tǒng)門店，單店模型更加優(yōu)秀。2021年新開門店215家，其中有174家配置了Chipotlane，截至2021年底，公司有355個Chipotlanes，占全部門店數(shù)的11.97%。并且公司計劃2022年新開的235-250家門店中80%為Chipotlane門店。公司預(yù)計在Chipotlane的加持下至2023年SSS可保持8%-10%的年化增長。3）外延并購：設(shè)立5000萬美元的風(fēng)險基金CultivateNext對業(yè)務(wù)協(xié)同的公司進(jìn)行早期投資，包括農(nóng)產(chǎn)品、健康食品、自動化產(chǎn)線、智能配送車等。數(shù)字化體系幫助公司抵御不利影響。在公司數(shù)字化戰(zhàn)略的大力推進(jìn)下，2020年數(shù)字化收入占比達(dá)到46%，同比提高28pct，數(shù)字訂單支撐了SSS。經(jīng)歷2020Q2同店負(fù)增長后，Q3的SSS轉(zhuǎn)正。2020年數(shù)字銷售額同比增長174.1%，達(dá)到28億美元，占銷售額的46.2%。大約一半的數(shù)字銷售是實時支付的，其余則來自訂單前交易。顯示出有效培養(yǎng)了用戶的線上消費習(xí)慣。4.成長展望：門店仍存翻倍空間，單位經(jīng)濟(jì)峰回路轉(zhuǎn)4.1.增量：遠(yuǎn)期美國門店數(shù)達(dá)7000家美國快餐市場巨大，誕生多家近萬店級連鎖巨頭?？觳途揞^中，麥當(dāng)勞在美國本土已超過1萬家門店，百勝旗下與Chipotle同屬墨西哥菜餐廳的TacoBell也已經(jīng)達(dá)到7427家，近10年仍然保持約每年150家的增速擴(kuò)張。對標(biāo)TacoBell，公司門店數(shù)量有望達(dá)到7000家，管理層拔高預(yù)期。隨著時間的推移與現(xiàn)有成功經(jīng)驗，管理層認(rèn)為北美至少應(yīng)有7000家Chipotle餐廳，超過了之前6000家餐廳的目標(biāo)。考慮到公司作為快時尚餐廳代表，傳達(dá)的是優(yōu)質(zhì)、健康、可持續(xù)發(fā)展的理念，同時更靠近千禧一代和Z世代，將來在門店數(shù)上有望實現(xiàn)對傳統(tǒng)快餐TacoBell的反超。公司與TacoBell在美國各州的門店分布比例較為相似，但Chipotle在美式墨西哥菜的起源地德州覆蓋比例明顯不及TacoBell，短期加速在德州等地區(qū)的滲透可以快速釋放業(yè)績。純數(shù)字化新店型有望在低人群覆蓋地區(qū)鋪開。2020年11月公司在西點軍校旁開設(shè)第一家純數(shù)字化店型，門店只能通過線上下單，該店型經(jīng)過后續(xù)驗證可以在不適合傳統(tǒng)店型的低人口覆蓋區(qū)域大量展店。4.2.存量：單位經(jīng)濟(jì)優(yōu)化，收入利潤齊增不同渠道訂單毛利率不同。公司新開辟的線上訂單專用生產(chǎn)線無需餐廳員工直面消費者，把確認(rèn)點單和制作食物分開進(jìn)行，對人力需求更少，人力成本大幅降低，因此選擇線下自取的數(shù)字訂單的經(jīng)營利潤率（扣除原材料/人力/配送）最高；其次因為外賣訂單需要額外支付外送費和手續(xù)費等，這一費用項抵消了數(shù)字訂單削減的人力成本，導(dǎo)致店內(nèi)點餐訂單的經(jīng)營利潤率大于外賣訂單，不同訂單的經(jīng)營利潤率從大到小排序為：在線點單線下自取>店內(nèi)點餐>外賣。訂單結(jié)構(gòu)優(yōu)化，帶動銷量和毛利提升。不同訂單毛利率不同，由于外賣訂單需要額外支付外送費和手續(xù)費等，毛利率從大到小分渠道排序：在線點單線下自取>店內(nèi)點餐>外賣。新開設(shè)餐廳中有81%擁有Chipotlane得來速車道，同時公司對現(xiàn)有符合條件的門店進(jìn)行改造，帶來銷售增量，同時提高毛利率貢獻(xiàn)。餐廳經(jīng)營利潤率與AUV（平均單位銷售）相關(guān)性較高。經(jīng)測算AUV每提高100萬美元，餐廳經(jīng)營利潤率提高5.4pct。目前AUV穩(wěn)步增長，3年內(nèi)有望超過食品安全事件之前250萬美元峰值，更高的AUV將實現(xiàn)更高的經(jīng)營利潤率。新的菜品毛利率更高。公司目前大量研發(fā)新菜品，經(jīng)過測算，新菜品的毛利率顯著高于公司目前毛利率，新菜品的推出有望提高當(dāng)前毛利率。5.投資分析5.1.Chipotle對國內(nèi)餐飲企業(yè)的啟示5.1.1.成功啟示：精選優(yōu)質(zhì)細(xì)分賽道Chipotle發(fā)展二十九年至今經(jīng)歷諸多起伏，現(xiàn)在仍保持強勁增長態(tài)勢，廣受投資者關(guān)注。我們試圖梳理CMG關(guān)鍵成功要素如下：1)細(xì)分行業(yè)賽道廣闊，天花板高。CMG主營墨餐，隨著拉丁裔族群的壯大，美國墨餐市場規(guī)模也不斷攀升，到2019年市場規(guī)模接近550億美元，2011到2019年CAGR為5.8%，而同期美國餐飲市場規(guī)模增速僅為3.2%，2011-2020年墨餐占全美餐飲行業(yè)份額提升2.9pct至11.4%。而CMG也抓住了這一機會不斷擴(kuò)張門店，收入水漲船高，到2020年占墨餐市場份額為10.8%，僅次于TacoBell，在快時尚墨西哥餐廳中獨占龍頭。2)成長早期巨頭加持，實現(xiàn)1到100。公司在成長初期被餐飲龍頭麥當(dāng)勞收購，隨后大額投資幫助公司全美展店，加之成熟供應(yīng)鏈、餐廳運營、選址以及組織架構(gòu)能力輸出，公司快速實現(xiàn)了從1到100。到2006年麥當(dāng)勞終止控股關(guān)系時，公司已經(jīng)擁有遍