第三章 組織目標(biāo)

第五章組織目標(biāo)一、組織目標(biāo)的涵義及其特點(diǎn)二、組織目標(biāo)的作用三、目標(biāo)管理1一、組織目標(biāo)的涵義和特點(diǎn)1、涵義所謂組織目標(biāo)是指一個(gè)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的。它是一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，也是考核管理效率和成果的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)完整的目標(biāo)，首先有一定的時(shí)間限制，即完成目標(biāo)任務(wù)的期限是明確的。其次，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以度量的。通?？梢杂靡粋€(gè)或者是一組數(shù)量指標(biāo)來表示。2、特點(diǎn)⑴差異性不同類型的組織或者同一類型的組織，都有可能出現(xiàn)目標(biāo)不一致的情況。2⑵多元性不同組織有不同的組織目標(biāo)，同一組織也會(huì)有不同性質(zhì)的多個(gè)目標(biāo)；另外，不同類型的公眾會(huì)對(duì)同一組織提出不同的要求。組織在外部環(huán)境的制約下，必須適合外部環(huán)境的多方面的要求，所以組織目標(biāo)具有多樣性和綜合性。

⑶層次性組織目標(biāo)按重要性可分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)三個(gè)層次；按組織等級(jí)可分為總體目標(biāo)、部分目標(biāo)和崗位目標(biāo)。有人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)可以概括為三個(gè)層次：即環(huán)境層、企業(yè)層、個(gè)人層。環(huán)境層，即社會(huì)加于企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)層，即企業(yè)做為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)；3個(gè)人層，即企業(yè)成員的目標(biāo)。將企業(yè)目標(biāo)劃分為三個(gè)層次，能夠有助于搞清影響目標(biāo)制定的各種因素，以及當(dāng)各種因素相對(duì)力量發(fā)生變化時(shí)對(duì)企業(yè)目標(biāo)制定的影響。美國著名的管理學(xué)家哈羅德?孔茨將企業(yè)的目標(biāo)自上而下地劃分為七個(gè)層次：①社會(huì)經(jīng)濟(jì)總目標(biāo)；②使命；③一定時(shí)期的全部目標(biāo)，包括長期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)；④更具專業(yè)性的全部目標(biāo)；⑤分公司目標(biāo)；⑥部門或單位目標(biāo)；⑦組織成員的個(gè)人目標(biāo)，包括成就，個(gè)人培養(yǎng)目標(biāo)等。⑷時(shí)間性組織目標(biāo)按時(shí)間跨度不同可分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。4二、組織目標(biāo)的作用㈠作用1.組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)。2.是組織效率評(píng)價(jià)的依據(jù)。3.是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的依據(jù)。4.是績效考核的依據(jù)。㈡組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系組織目標(biāo)反映了組織成員的共同利益，而個(gè)人目標(biāo)是組織成員之所以在該組織中工作的主要原因，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基本前提。組織目標(biāo)的設(shè)置要和員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)統(tǒng)一起來。5三、組織目標(biāo)的制定㈠目標(biāo)制定的基本原則1、以滿足社會(huì)或市場需要為前提。2、以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)。3、所制定的目標(biāo)值應(yīng)是經(jīng)過努力有可能實(shí)現(xiàn)的。4、要考慮組織的社會(huì)責(zé)任。㈡目標(biāo)的制定過程1、內(nèi)外環(huán)境條件分析首先必須進(jìn)行大量的調(diào)查研究工作，并對(duì)已經(jīng)作過的調(diào)查研究成果進(jìn)行復(fù)核，進(jìn)一步整理研究，把機(jī)會(huì)與威脅、長處與短處、自身與對(duì)手、需要與資源、現(xiàn)在與將來加以對(duì)比，搞清楚它們之間的關(guān)系，才能為確定組織目標(biāo)奠定比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。6調(diào)查研究一定要全面進(jìn)行，但又要突出重點(diǎn)，主要側(cè)重于企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系和對(duì)未來變化的研究和預(yù)測(cè)上。SWOT分析法

SWOT（自我診斷方法）是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析，在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))都集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。這些外部力量包括機(jī)會(huì)和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢(shì)所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時(shí)候去做?？砂匆韵虏襟E完成這個(gè)SWOT分析表：

7(1)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候應(yīng)以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。(2)用同樣的方法把所有劣勢(shì)分成兩組。一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。(3)建構(gòu)一個(gè)表格，每個(gè)占1/4。(4)把公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與機(jī)會(huì)或威脅配對(duì)，分別放在每個(gè)格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)和威脅的平衡。

89SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢(shì)（strength），競爭劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SWOT分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

10SWOT矩陣：

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）競爭優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢(shì)。競爭優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：11●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力12●競爭能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競爭劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失

13公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)：市場機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對(duì)手的能力●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(huì)

14危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對(duì)手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊152、擬訂總體目標(biāo)方案擬定組織目標(biāo)一般需要經(jīng)歷兩個(gè)環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平。首先在既定的組織經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，依據(jù)對(duì)外部環(huán)境、需要和資源的綜合考慮，確定出目標(biāo)方向。其次，通過對(duì)現(xiàn)有能力與手段等諸種條件的全面估量，對(duì)沿著戰(zhàn)略方向展開的活動(dòng)所要達(dá)到的水平也作出初步的規(guī)定，這便形成了可供決策選擇的目標(biāo)方案。

163、評(píng)估總體目標(biāo)方案并選擇決策方案評(píng)估應(yīng)考慮以下因素：⑴限制因素：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)條件是否具備⑵綜合效益分析：經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益⑶潛在問題分析：可能發(fā)生的問題進(jìn)行預(yù)測(cè)分析4、組織目標(biāo)的具體化將組織目標(biāo)進(jìn)一步分解，層層落實(shí)。一是根據(jù)組織目標(biāo)制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)二是將總體目標(biāo)分解成部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)5、組織目標(biāo)的優(yōu)化組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，一是橫向協(xié)調(diào)，即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)；二是縱向協(xié)調(diào)，即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持；三是進(jìn)行綜合平衡，明確各目標(biāo)的優(yōu)先順序，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。17四、目標(biāo)管理㈠目標(biāo)管理的產(chǎn)生

目標(biāo)管理（Managingbyobjective，MBO）也稱為成果管理，它是以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)的理論為基礎(chǔ)形成的一套計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施的管理制度。德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中最早提出了目標(biāo)管理的思想。德魯克提出目標(biāo)管理的思想是出于人類的任何活動(dòng)都具有目的性的考慮，即人們?cè)谧鋈魏问虑闀r(shí)，首先必須知道他們的目標(biāo)是什么，哪些活動(dòng)有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)等。他在分析古典管理理論和行為科學(xué)理論的基礎(chǔ)上，認(rèn)為古典管理理論偏重于以工作為中心，而忽視了人的一面；行為科學(xué)理論又偏重于以人為中心，而忽視了人同工作相結(jié)合。

18這就需要有一種管理方法，將上述兩種思想綜合起來，將為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需做的工作和做這些工作的人結(jié)合起來，通過鼓勵(lì)工人參與管理，使人們感覺到工作的興趣和價(jià)值，從工作中滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。在個(gè)人需要得到滿足的過程中也實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)。所以，德魯克指出：“凡是業(yè)績影響企業(yè)健康成長的地方都應(yīng)設(shè)立目標(biāo)，通過設(shè)立目標(biāo)使下級(jí)進(jìn)行自我管理和控制，將組織成員的個(gè)人需要和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。”

美國管理學(xué)家道格拉斯?麥克雷格認(rèn)為在目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作評(píng)價(jià)，是把評(píng)價(jià)的中心放在工作成效上而不是放在個(gè)人品格上，這樣的評(píng)價(jià)方法使評(píng)價(jià)具有了建設(shè)性，可以激發(fā)人們的工作熱情，并能促使員工的成長和發(fā)展。

19㈡目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理是指先由企業(yè)的高層管理者提出企業(yè)的總目標(biāo)，然后通過管理者和下屬共同協(xié)商的方式，將企業(yè)的總目標(biāo)由上到下進(jìn)行層層分解，最終分解為員工的個(gè)人目標(biāo)，各級(jí)管理者積極為下屬創(chuàng)造條件，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種系統(tǒng)的管理方法。㈢目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈。

202、強(qiáng)調(diào)“自我控制”大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。3、促使下放權(quán)力集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾。

214、注重成果第一的方針采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問題的態(tài)度等定性因素來評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。㈣目標(biāo)管理的基本思想1、以目標(biāo)為中心目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而不是行動(dòng)本身。它有助于克服舊式管理中只注重工作而忽視目標(biāo)的盲目性和隨意性。222、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于組織各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)之間要相互支持、相互保證，形成互相支援的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，進(jìn)而保證目標(biāo)的整體性和一致性。3、重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過工作的目的性、管理的自我控制、個(gè)人的創(chuàng)造性來進(jìn)行管理。23二、目標(biāo)管理的基本程序由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。

1、建立一套完整的目標(biāo)體系實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

242、制定目標(biāo)制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。

3、組織實(shí)施目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

254、檢查和評(píng)價(jià)對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程26三、目標(biāo)管理的推行㈠目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)力責(zé)任明確目標(biāo)管理通過由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。

272、強(qiáng)調(diào)職工參與目標(biāo)管理非常重視上下級(jí)之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對(duì)目標(biāo)的了解，消除上下級(jí)之間的意見分歧，取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。由于目標(biāo)管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程，尊重職工的個(gè)人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實(shí)行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。3、注重結(jié)果目標(biāo)管理所追求的目標(biāo)，就是企業(yè)和每個(gè)職工在一定時(shí)期應(yīng)該達(dá)到的工作成果。目標(biāo)管理不以行動(dòng)表現(xiàn)為滿足，而以實(shí)際成果為目的。工作成果對(duì)目標(biāo)管理來說，既是評(píng)定目標(biāo)完成程度的根據(jù)，又是獎(jiǎng)評(píng)和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標(biāo)管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標(biāo)管理。

28㈡局限性1、對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。

2、沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。293、目標(biāo)難以確定一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。4、目標(biāo)一般是短期的幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。

305、不靈活的危險(xiǎn)目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。31目標(biāo)管理實(shí)施案例一家制藥公司，