第二講供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

第二講供應(yīng)鏈戰(zhàn)略2011.2華南理工大學(xué)廣州汽車學(xué)院供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略是什么如何制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的幾件大事供應(yīng)鏈如何匹配戰(zhàn)略戰(zhàn)略級(jí)別戰(zhàn)略是什么不謀萬(wàn)世者，不足以謀一時(shí)，不謀全局者，不足以謀一域。戰(zhàn)略是為達(dá)到目的的一種手法、手段、方法、技巧、計(jì)劃、模式、達(dá)到獨(dú)特領(lǐng)域的能力、期望或承若、定位和一種打法！案例：大學(xué)合并、農(nóng)村包圍城市大路朝天，各走半邊一場(chǎng)仗怎么去打，一個(gè)任務(wù)該怎么去完成，必然會(huì)有不同的方法，這些方法就是戰(zhàn)略。毛主席的“你打你的，我打我的，打得贏就打，打不贏就走”的思想，就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是由獨(dú)特而有價(jià)值的定位所創(chuàng)造出來(lái)的，它涉及一連串不同的活動(dòng)。戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針和計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境和將來(lái)可能的環(huán)境下，企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)、完成任務(wù)而制定的計(jì)劃。如何制定戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派，等我們可以做什么？－－外部分析我們能做什么？－－內(nèi)部分析我們想做什么？－－戰(zhàn)略定位我們?cè)趺醋?？－－?zhàn)略選擇、實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力理論核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出1990年，美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院普拉哈拉德教授和倫敦商學(xué)院哈梅爾教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文，標(biāo)志著核心競(jìng)爭(zhēng)能力理論的正式提出。如何積累、保持和運(yùn)用核心能力才應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期根本戰(zhàn)略。何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力－－能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。由四種能力所組成：有價(jià)值的能力稀有能力難于模仿的能力不可替代的能力（1）有價(jià)值的能力指那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會(huì)、降低威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力－－索尼公司想要讓客戶通過(guò)電視、個(gè)人電腦或手機(jī)進(jìn)入它的“數(shù)字世界”；沃爾瑪公司最初依賴于它的配送能力，它通過(guò)以低價(jià)提供很寬泛的名牌產(chǎn)品開(kāi)始了它的業(yè)務(wù)，讓消費(fèi)者改變了對(duì)價(jià)值的思考方式，及讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價(jià)格而購(gòu)買到名牌產(chǎn)品。（2）稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能有的能力－－只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間共有能力不一樣的能力時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：戴爾的直銷模式，還有其他的直銷模式等等。（3）難于模仿的能力指其他企業(yè)不能輕易建立起來(lái)的能力：條件一是企業(yè)所形成的文化（如麥肯錫文化）條件二是，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的界限有時(shí)要比較模糊條件三是社會(huì)的復(fù)雜性：許多企業(yè)的能力是復(fù)雜社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物，如經(jīng)理與雇員之間的關(guān)系，信任，友誼，與客戶之間的聲譽(yù)。麥肯錫原則把客戶的利益置于企業(yè)的收入之上對(duì)客戶的業(yè)務(wù)運(yùn)作嚴(yán)格保密要誠(chéng)實(shí)，不要害怕挑戰(zhàn)客戶的觀點(diǎn)只做客戶相信能為他/她帶來(lái)最高利益并且是麥肯錫擅長(zhǎng)的事（4）不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力：如果兩種能產(chǎn)生價(jià)值的企業(yè)資源在執(zhí)行相同戰(zhàn)略的情況下，能分別產(chǎn)生價(jià)值，那么它們就成為戰(zhàn)略對(duì)等的資源。舉例：信任、企業(yè)的專有知識(shí)思 考技術(shù)是否核心競(jìng)爭(zhēng)力？蘋果與魅族人才是否核心競(jìng)爭(zhēng)力？農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心能力的產(chǎn)物，而核心競(jìng)爭(zhēng)能力則是確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（并且是動(dòng)態(tài)持續(xù)）的一類能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建小 結(jié)懂得如何使用資源的那種能力，才有可能構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)河當(dāng)中，不要計(jì)較某一些得失，而是要有意識(shí)地構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力MichaelE.Porter教授貢獻(xiàn)《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《競(jìng)爭(zhēng)論》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》等書籍五力模型（FiveForcesMode）、價(jià)值鏈三種戰(zhàn)略——簡(jiǎn)化思想低成本戰(zhàn)略（CostLeadershipStrategy）差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）專一化戰(zhàn)略（marketsegmentationStrategy）經(jīng)營(yíng)效率不等于戰(zhàn)略企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，而經(jīng)營(yíng)效率和戰(zhàn)略則是達(dá)成優(yōu)良績(jī)效的要件。問(wèn)題是，這兩者的運(yùn)作方式并不相同。效率與效能邁克.波特《競(jìng)爭(zhēng)論》同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)改善經(jīng)營(yíng)效率，使競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化不知不覺(jué)形成。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者模仿彼此在品質(zhì)、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商關(guān)系的改善做法時(shí)，戰(zhàn)略會(huì)趨于一致，競(jìng)爭(zhēng)只是殊途同歸，沒(méi)有所謂的贏家。如，大多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越對(duì)方，方式都十分雷同。近年來(lái)盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，一味受到績(jī)效壓力的驅(qū)使，除了各企業(yè)一家接著一家買下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，似乎別無(wú)更好的點(diǎn)子。能留在市場(chǎng)上的，往往是那些力圖比其他競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)中待更久，而非擁有真正優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。逐漸地，經(jīng)理人讓經(jīng)營(yíng)效率取代了戰(zhàn)略。結(jié)果造成了零和競(jìng)賽，價(jià)格無(wú)法提升或甚至下降，以及成本的壓力，而犧牲了企業(yè)長(zhǎng)期投資的能力。戰(zhàn)略有賴于獨(dú)特的活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略探討的其實(shí)是差異性的問(wèn)題，它意味著選擇一套不同的活動(dòng)，以提供獨(dú)特的價(jià)值。戰(zhàn)略的本質(zhì)存在于活動(dòng)之中，選擇以不同的方式來(lái)執(zhí)行活動(dòng)，或執(zhí)行與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略不過(guò)是一句營(yíng)銷口號(hào)，禁不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。可持續(xù)的戰(zhàn)略定位，必然有得有失戰(zhàn)略就是制造競(jìng)爭(zhēng)中的取舍效應(yīng)；戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為——紅海與藍(lán)海（高考、冰皮）取舍效應(yīng)（trade-offs）：就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，選擇不做哪些事情。在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是最危險(xiǎn)的。追求增長(zhǎng)的努力往往會(huì)淡化企業(yè)的獨(dú)特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。增長(zhǎng)手段應(yīng)該集中于對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

因此，我們要“制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。——一套不同于別人的打法供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略定位各項(xiàng)職能戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一體化、跨職能、跨企業(yè)的思想Seven--Eleven：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷策略（密集開(kāi)店）、配送中心、信息化一步錯(cuò)，滿盤皆輸：彩電大戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略定位影響戰(zhàn)略布局與匹配模式如何匹配（重點(diǎn)）分析兩端的不確定性理解供應(yīng)鏈能力匹配戰(zhàn)略（成本、需求特殊程度）影響戰(zhàn)略匹配的其他因素多產(chǎn)品系列、生命周期、全球化eg：平板電腦、服裝產(chǎn)業(yè)響應(yīng)性高高低低成本成本-響應(yīng)性效率邊界曲線高響應(yīng)供應(yīng)鏈響應(yīng)性低成本供應(yīng)鏈（高效率）需求確定隱含不確定特殊需求戰(zhàn)略匹配區(qū)域案例：Levi’s和Zara；IKEA與紅木家具響應(yīng)性在供應(yīng)鏈分配低成本供應(yīng)鏈高響應(yīng)供應(yīng)鏈主要目標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定價(jià)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略庫(kù)存戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運(yùn)輸戰(zhàn)略低成本滿足需求以最低生產(chǎn)成本取得最大績(jī)效邊際收益較低，因?yàn)閮r(jià)格是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素通過(guò)提高利用率降低成本實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存，以降低成本在不增加成本的前提下縮減供貨期在成本和質(zhì)量的基礎(chǔ)上選擇更多地依賴低成本運(yùn)輸方式快速對(duì)需求做出反應(yīng)創(chuàng)建調(diào)節(jié)系統(tǒng)，允許產(chǎn)品差異化延遲發(fā)生邊際收益較高，因?yàn)閮r(jià)格不是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足非預(yù)期需求維持彈性庫(kù)存，以滿足非預(yù)期需求大幅度縮短供貨期，即使成本巨大在速度、彈性和質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇更多地依賴快捷的運(yùn)輸方式不確定性兩類不確定性：需求&供應(yīng)不同客戶群的隱含需求不確定性（implieddemanduncertainty）每次購(gòu)買批量顧客容忍時(shí)間產(chǎn)品品種、款式與創(chuàng)新速度產(chǎn)品價(jià)格顧客需求“隱含需求不確定性”將......需求數(shù)量范圍增加增加，因?yàn)楦蟮男枨髷?shù)量意味著更大的需求變化提前期縮短增加，因?yàn)橛懈俚臅r(shí)間響應(yīng)訂單需求的產(chǎn)品種類增加增加，因?yàn)槊糠N產(chǎn)品的需求更加分散獲得產(chǎn)品的渠道增多增加，因?yàn)榭傤櫩托枨蠓稚⒂诟嗟墓┴浨绖?chuàng)新速度加快增加，因?yàn)樾庐a(chǎn)品會(huì)有更多的不確定需求需求的服務(wù)水平提高增加，因?yàn)楣拘枰幚聿粚こ５男枨蟾邼q低不確定性高不確定性產(chǎn)品邊際收益低高平均預(yù)測(cè)誤差10%40%～100%平均缺貨率1%～2%10%～40%平均被迫季末降價(jià)率0%10%～25%產(chǎn)品供應(yīng)不確定性將......頻繁停產(chǎn)增加不可預(yù)測(cè)和低產(chǎn)出率增加質(zhì)量差增加有限的供應(yīng)能力增加不靈活的供應(yīng)能力增加改進(jìn)的生產(chǎn)工藝增加超市出售的鹽可預(yù)測(cè)的供求可預(yù)測(cè)供應(yīng)和不確定需求或不確定供應(yīng)和可預(yù)測(cè)需求或供應(yīng)和需求都不完全確定現(xiàn)有型號(hào)的汽車新通信設(shè)備高度不可預(yù)測(cè)的供求供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈響應(yīng)性對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿足短交貨期；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平；處理供應(yīng)不確定性。一體化的鋼鐵廠:生產(chǎn)計(jì)劃提前一周或一個(gè)月確定,品種少,柔性低Hanes服裝公司:傳統(tǒng)備貨式生產(chǎn),生產(chǎn)提前期為幾周大部分汽車制造商:在兩三周內(nèi)交付品種眾多的產(chǎn)品日