OYOA供應(yīng)鏈管理案例

TOYOTA供應(yīng)鏈管理案例小組成員：景玨劉欣

目 錄

目 錄企業(yè)背景1精益供應(yīng)鏈2豐田召回事件3

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，ToyotaMotorCorporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團(tuán)。（豐田財團(tuán)是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團(tuán)，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達(dá)到30.9萬人，目前員工總數(shù)達(dá)到317,716人。

1.1公司簡介豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農(nóng)藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)

1.2涉足行業(yè)

企業(yè)背景

1.3豐田發(fā)展史把超市開進(jìn)車間生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費豐田喜一郎大野耐一

設(shè)計小型轎車使其商品化1927年完成了“即時到位”的生產(chǎn)思想和方法，JIT的基礎(chǔ)看板方式

簡單、有效、有節(jié)奏

牽引系組買方—價格的主導(dǎo)

企業(yè)背景1.企業(yè)背景車到山前必有路，有路必有豐田車截止到2005年底，豐田在27個國家和地區(qū)建立了50個國外生產(chǎn)網(wǎng)點，在全球范圍內(nèi)開展汽車業(yè)務(wù)。此外，豐田還在全球170多個國家進(jìn)行銷售目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)。

作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問："豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。"豐田教育的基本思想是以"調(diào)動干勁"為核心。

1.4企業(yè)文化

精益供應(yīng)鏈

2.精益供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的改善全員改善—創(chuàng)意工夫小組的改善—QC活動高層推動的改善—項目改善推進(jìn)服務(wù)商改善對待問題的積極態(tài)度供應(yīng)鏈的設(shè)計一體化思想供應(yīng)鏈的監(jiān)控可視化：過程異常反饋，結(jié)果KIP分析供應(yīng)鏈的運行管理過程控制的管理方法.PDCA循環(huán)PDAC自從JIT的概念提出出以來，國國內(nèi)很多汽汽車制造企企業(yè)紛紛效效仿日本豐豐田實施JIT管理，結(jié)果果卻總是離離豐田JIT有很大差距距。是什么么導(dǎo)致豐田田JIT“曲高和寡””，成為制制造業(yè)的一一個神話呢呢？其實許多企企業(yè)對JIT理解只停留留在制造現(xiàn)現(xiàn)場的看板板管理等操操作層面，，而豐田卻是是從整個供供應(yīng)鏈的角角度考慮JIT豐田供應(yīng)鏈鏈的特點-PDCA循環(huán)PDCA循循環(huán)PDCA循循環(huán)又叫戴戴明環(huán)，是是美國質(zhì)量量管理專家家戴明博士士提出的，，它是全面面質(zhì)量管理理所應(yīng)遵循循的科學(xué)程程序。全面面質(zhì)量管理理活動的全全部過程，，就是質(zhì)量量計劃的制制訂和組織織實現(xiàn)的過過程，這個個過程就是是按照PDCA循環(huán)環(huán)，不停頓頓地周而復(fù)復(fù)始地運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的。①P（Plan））——計劃劃。包括方方針和目標(biāo)標(biāo)的確定以以及活動計計劃的制定定；②D（DO）———執(zhí)行。執(zhí)執(zhí)行就是具具體運作，，實現(xiàn)計劃劃中的內(nèi)容容；③C（Check）——檢檢查。就是是要總結(jié)執(zhí)執(zhí)行計劃的的結(jié)果，分分清哪些對對了，哪些些錯了，明明確效果，，找出問題題；④A（Action）——處處理。對檢檢查的結(jié)果果進(jìn)行處理理，認(rèn)可或或否定。成成功的經(jīng)驗驗要加以肯肯定，或者者模式化或或者標(biāo)準(zhǔn)化化以適當(dāng)推推廣；失敗敗的教訓(xùn)要要加以總結(jié)結(jié)，以免重重現(xiàn)；這一一輪未解決決的問題放放到下一個個PDCA循環(huán)。

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想JIT思想上：整整體最優(yōu)工具上：三三化方法上：平平準(zhǔn)化，小小批量多頻頻次效果上：快快速響應(yīng)一體化物流流模式物流信息流流平順成本和效率率的平衡標(biāo)準(zhǔn)化，系系列化，通通用化基于精確的的時間管理理推拉結(jié)合結(jié)合貨物特特點分類考考慮逐級細(xì)分的的小批量化化信息集中性性高信息及時性性強異常對應(yīng)的的標(biāo)準(zhǔn)手冊冊

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想一體化設(shè)計計思想——整體最優(yōu)傳統(tǒng)的考慮慮方法在庫的害處處：①階段最優(yōu)，，并非整體體最優(yōu)②掩蓋了供應(yīng)應(yīng)鏈問題零件入廠物流零部件在庫廠內(nèi)物流商品車在庫商品車物流最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)豐田供應(yīng)鏈鏈的考慮方方法：零件入廠物流廠內(nèi)物流商品車物流最優(yōu)

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想現(xiàn)場作業(yè)強度均勻帶來品質(zhì)的提升

對上游的能力要求平準(zhǔn)，便于組織生產(chǎn)和運輸

在庫降低平準(zhǔn)化和小批量，多頻次的好處

① ② ③在實現(xiàn)平準(zhǔn)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，豐田田通過小批量、多多頻次的物流，并并在物流過過程中應(yīng)用用逐級減少批批量的方法，最最終實現(xiàn)JIT一體化設(shè)計計思想——平準(zhǔn)化

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想制定異常發(fā)生時采取對應(yīng)操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊。異常信息要求及時反饋。供應(yīng)鏈信息高度集中于整車廠。通用化系列化標(biāo)準(zhǔn)化① ② ③三化的貫徹實施① ② ③一旦發(fā)生異常即快速反應(yīng)一體化設(shè)計計思想——三化與快速響應(yīng)

精益供應(yīng)鏈

2.1一體化思想JIT的目標(biāo)JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強，柔性好零件送進(jìn)搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。庫存量最低低廢品量最低低準(zhǔn)備時間最最短生產(chǎn)提前期期最短減少零件搬搬運徹底消除無無效勞動和和浪費豐田的生產(chǎn)產(chǎn)管理系統(tǒng)統(tǒng)長期以來來一直是豐豐田公司的的核心競爭爭力和高效效率的源泉泉，同時也也成為國際際上企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理效效仿的榜樣樣豐田的生產(chǎn)產(chǎn)方式（TPS———toyotaproductionsystem）是被世世界公認(rèn)為為汽車制造造業(yè)最成功功的管理模模式，概括括為精益生生產(chǎn)（LP——Leanproduction）豐田田生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式的的本本質(zhì)質(zhì)就就是是““美美國國的的工工業(yè)業(yè)工工程程在在日日本本企企業(yè)業(yè)管管理理中中的的應(yīng)應(yīng)用用””（（日日本本豐豐田田生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式專專家家、、豐豐田田公公司司前前調(diào)調(diào)查查部部長長中中山山清清孝孝語語））

2.2生產(chǎn)管理—TPS

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPSTPS生產(chǎn)產(chǎn)方方式式———看板板方方式式及時生產(chǎn)方式的看板旨在傳達(dá)信息：“何物，何時，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運”。其信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號、移往地點、零件外觀等?？窗骞芾?，指為了達(dá)到及時生產(chǎn)（JIT）方式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。及時生產(chǎn)方式中的拉式（Push）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過程中的物料流動順暢。完成精益供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词强窗骞芾?/p>

分析一分析二（適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn)）（適用于批量生產(chǎn)）看板生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS圖1領(lǐng)取取看看板板圖2生產(chǎn)產(chǎn)指指示示看看板板圖3外協(xié)協(xié)訂訂貨貨看看板板

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS看板管理帶來的實際效益減少少了了運運輸輸費費用用，，，，并并大大幅幅度度降降低低了了必必要要的的庫庫存存作作備備。。減少少了了庫庫存存，，暴暴露露了了生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中人人員員過過多多、、人人員員不不足足及及機機器器效效率率低低等等早早就就存存在在的的問問題題，，并并加加以以糾糾正正。。次品品率率顯顯著著降降低低，，大大大大提提高高了了生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率

精益供應(yīng)鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS

精益供應(yīng)鏈

2.3監(jiān)控與改善由于于供應(yīng)應(yīng)鏈鏈?zhǔn)鞘且灰惑w體的的，，在在實實施施JIT的前前提提下下，，任任何何一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)出出現(xiàn)現(xiàn)突突發(fā)發(fā)異異常常，，其其他他環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)都都會會受受到到影影響響，調(diào)調(diào)整整起起來來比比較較困困難難，，所所以以一一個個完完備備的的監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)必必不不可可少少供應(yīng)鏈監(jiān)控監(jiān)控一生產(chǎn)過程的目視管理監(jiān)控二生產(chǎn)過程的自働化監(jiān)控三結(jié)果監(jiān)控—KPI

3結(jié)果監(jiān)控—KPI

監(jiān)控運行效果，通過分析找出改善點。對各物流階段運行指標(biāo)進(jìn)行月度統(tǒng)計，建立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的KPI（KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，分析找出改善點。2生產(chǎn)過程的自働化暴露生產(chǎn)過程的異常，在異常發(fā)生時阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。機器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動停止。生產(chǎn)線一旦停止，根據(jù)異常標(biāo)志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織人員解決異常。1生產(chǎn)過程的目視管理及時發(fā)現(xiàn)并正確應(yīng)對生產(chǎn)過程的突發(fā)問題，為現(xiàn)場人員的自我控制、參與管理創(chuàng)造條件信息集中管理且做到共享及時?？梢暬漠惓Ｌ崾荆瑢τ谖锪鞲麟A段的異常情況進(jìn)行預(yù)警提示。建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志和各級異常的及時反饋機制。沒有問題就是最大的問題！目標(biāo)方式序號

監(jiān)控措施

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2.3監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工夫制度—全員參與2.QC活動—課題小組3.項目改善—高層推進(jìn)4.推進(jìn)服務(wù)商的改善豐田田認(rèn)認(rèn)為為，，隨隨著著客客戶戶需需求求的的多多樣樣化化、、產(chǎn)產(chǎn)品品更更新新頻頻度度的的加加快快以以及及信信息息技技術(shù)術(shù)的的飛飛快快發(fā)發(fā)展展，，只有有善善于于打打破破慣慣性性、、具具備備自自我我改改善善的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈才才是是具具有有生生命命力力的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈，，才才能能保保持持供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的持持久久競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。要達(dá)達(dá)到到供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的自自我我完完善善和和發(fā)發(fā)展展，，需需要要供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中各各層層人人員員的的共共同同努努力力。。

精益供應(yīng)鏈

2.3監(jiān)控與改善

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示3、具有自我改善功能的機制成為高效供應(yīng)鏈的持續(xù)動力。2、全面監(jiān)控為高效供應(yīng)鏈提供了保障。1、一體化的設(shè)計為高效提供了前提。豐田供應(yīng)鏈管理

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示

在生產(chǎn)方式上，采用大規(guī)模定制生產(chǎn)，按需進(jìn)行組織。在管理理念上，強調(diào)杜絕任何浪費，讓上下環(huán)節(jié)間的物流準(zhǔn)時、準(zhǔn)地、準(zhǔn)量、無缺陷地傳遞。在實現(xiàn)方法上，強調(diào)零庫存、零轉(zhuǎn)換、零缺陷。在體系結(jié)構(gòu)上，采用拉動式、無批量生產(chǎn)。

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示1.作為為供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的核核心心企企業(yè)業(yè)，，具具有有很很強強的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈掌掌控控能能力力。。這一一方方面面來來自自品品牌牌優(yōu)優(yōu)勢勢；；另另一一方方面面來來自自對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的管管理理方方法法，主主要要有有兩兩點點；；一一是是選選擇擇單單一一供供應(yīng)應(yīng)商商，，將將供供應(yīng)應(yīng)商商視視為為合合作作伙伙伴伴；；二二是是建建立立合合理理的的供供應(yīng)應(yīng)商商體體系系，，加加強強對對供供應(yīng)應(yīng)商商決決策策的的的的掌掌控控。。2.入廠廠零零件件物物流流、、廠廠內(nèi)內(nèi)物物流流、、銷銷售售物物流流三三者者在在設(shè)設(shè)計計和和管管理理方方面面都都融融入入了了一一體體化化的的思思想想，做做到到了了整整體體最最優(yōu)優(yōu)，，實實現(xiàn)現(xiàn)了了JIT，確確保保了了供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈較較低低的的在在庫庫水水平平。。3.平準(zhǔn)準(zhǔn)化化使上上游游供供應(yīng)應(yīng)商商以以及及上上下下游游物物流流承承運運商商之之間間更更好好地地組組織織生生產(chǎn)產(chǎn)和和安安排排運運輸輸，，確確保保了了高高品品質(zhì)質(zhì)。。4.切實實實實施施PDCA，通通過過核核心心企企業(yè)業(yè)實實施施的的多多層層次次改改善善活活動動以以及及對對服服務(wù)務(wù)外外包包的的管管理理體體系系（（交交流流+指導(dǎo)導(dǎo)+份額額評評定定）），，推推進(jìn)進(jìn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理體體系系的的發(fā)發(fā)展展。。豐田田供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的優(yōu)優(yōu)勢勢2009年年8月月24日日，，豐豐田田在在華華兩兩家家合合資資企企業(yè)業(yè)————廣廣汽汽豐豐田田、、一一汽汽豐豐田田宣宣布布，，由由于于零零部部件件出出現(xiàn)現(xiàn)缺缺陷陷，，自自8月月25日日開開始始，，召召回回部部分分凱凱美美瑞瑞、、雅雅力力士士、、威威馳馳及及卡卡羅羅拉拉轎轎車車，，涉涉及及車車輛輛總總計計688314輛輛。。這這是是我我國國2004年年實實施施汽汽車車召召回回制制度度以以來來，，數(shù)數(shù)量量最最大大的的一一項項召召回回。。2012年10月10日日，豐田汽車車公司向日本本國土交通省省提交報告稱稱，由于電動動車窗的開關(guān)關(guān)存在缺陷，，將召回小型型車“威姿(VITZ)”等6款車車型共約46萬輛汽車。。包括海外市市場在內(nèi)，全全球召回數(shù)量量將達(dá)743萬輛，創(chuàng)迄迄今為止最多多紀(jì)錄4.1豐田召回事件4.1豐田召回事件（1）盲目節(jié)節(jié)約成本而忽忽視質(zhì)量的重重要性好的質(zhì)量是有有成本的。在豐田不斷提提高市場占有有率的過程中中，豐田過分分注重成本削削減，在汽車車生產(chǎn)全球化化、部件電子子化時代，為為降低成本增增加收益，豐豐田零部件生生產(chǎn)大都委托托海外相關(guān)廠廠商生產(chǎn)，這這就為產(chǎn)品的的質(zhì)量隱藏了了很大的風(fēng)險險；2008年的金融危危機導(dǎo)致汽車車市場低迷，，豐田也深受受影響，豐田田為此不斷壓壓縮零部件采采購成本,簡簡化零部件設(shè)設(shè)計開發(fā)和實實證試驗,配配件質(zhì)量難難以保證。這這種近乎瘋狂狂的壓低成本本的做法，使使得在日本本本土順風(fēng)順?biāo)木嫔a(chǎn)產(chǎn)、全面質(zhì)量量管理的思想想在國土外就就已面目不在在，這也為這這次召回事件件埋下伏筆。。4.2豐田召回事件原因（2）快速擴擴張帶來的企企業(yè)經(jīng)營理念念的水土不服服。迅速發(fā)展之之后帶來的是是迅速的擴張張，而這種擴擴張卻是一種種沒有內(nèi)在的的擴張，本土土的那種經(jīng)營營理念在美國國等一些國家家根本就是無無源之水，企企業(yè)內(nèi)部沒有有了那種濃厚厚的準(zhǔn)宗教集集體主義氛圍圍，存在的都都是充分的個個人理性化，，本土的精髓髓不在，出問問題也是遲早早的事。(3)忽視細(xì)細(xì)節(jié)而來的慘慘痛教訓(xùn).細(xì)