中國皮鞋業(yè)的供應(yīng)鏈

中國皮鞋業(yè)的供應(yīng)鏈分析奧康中國世界小組成員：戚劍煒、施曉榮浙江某皮鞋公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)某皮鞋制造公司鞋底制造商硅橡膠供應(yīng)商鞋面制造商皮革供應(yīng)商商標(biāo)制造商鐵扣供應(yīng)商鞋帶制造商棉線供應(yīng)商鞋盒制造商紙張供應(yīng)商廠家直銷廣州物流配送中心1廣州物流配送中心2中國帆布鞋總代理大賣場1大賣場2分代理1分代理2消費(fèi)者出口奧康——中國皮鞋業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)奧康集團(tuán)有限公司的前身為永嘉奧林廠，創(chuàng)建于1988年。奧康集團(tuán)有限公司主導(dǎo)產(chǎn)品“奧康集團(tuán)有限公司”牌皮鞋陸續(xù)獲浙江省著名商標(biāo)、浙江省名牌產(chǎn)品，連續(xù)五屆榮獲中國十大真皮鞋王，并榮膺中國名牌產(chǎn)品、馳名商標(biāo)等稱號。并以此發(fā)展其他行業(yè)，成為一個(gè)大的集團(tuán)。奧康市場環(huán)境的SWOT分析一、優(yōu)勢分析（Strength）（1）人力資源優(yōu)勢制鞋業(yè)屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，浙江省作為人口大省和外來打工人員最多的省份之一，有充足的勞動(dòng)力資源。（2）產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢浙江作為著名的制造大省，配套措施相當(dāng)完善，，“產(chǎn)供銷”一體化模式已成氣候。形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，整合上下游企業(yè)，形成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售的產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展模式。（3）品牌優(yōu)勢由于奧康創(chuàng)業(yè)較早，對品牌的宣傳力度也比較大，且擁有許多對該品牌比較忠實(shí)的顧客。多品牌經(jīng)營，使消費(fèi)者有更多的選擇奧康市場環(huán)境的SWOT分析二、劣勢分析（Weakness）（1）人才劣勢目前皮鞋產(chǎn)業(yè)人才缺乏，企業(yè)缺少高素質(zhì)中低層管理者和科技人才（2）國際市場國際知名度不夠，雖然中國進(jìn)入了WTO，但目前還有很多方面不能與世界名牌接軌（3)創(chuàng)新能力現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)新能力不夠好，因此有很多產(chǎn)品的生命周期都很短奧康市場環(huán)境的SWOT分析三、機(jī)會(huì)分析（Opportunity）（1）西部鞋都的建產(chǎn)，為西部的空白市場下了一注（2）新品牌“紅火鳥”的推出是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的契機(jī)（3）奧康集團(tuán)成為意大利GEOX公司全球唯一合作伙伴

奧康市場環(huán)境的SWOT分析四、威脅分析（Threat）（1）能源、原材料、勞動(dòng)成本的上漲（2）社會(huì)服務(wù)化體系不完善（3）庫存成本上升，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)造成信息流不暢通，庫存賬務(wù)不符現(xiàn)象出現(xiàn)，造成奧康庫存成本和管理營銷費(fèi)用巨大（4）國外市場的抵制使得奧康想在國際市場做大壓力重重（5）國內(nèi)多家暫時(shí)不參與皮鞋生產(chǎn)的其他知名制鞋企業(yè)未來可能成為其國內(nèi)市場強(qiáng)勁的對手奧康鞋業(yè)的五力分析一、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力奧康作為一個(gè)知名品牌，在全國設(shè)立了30多個(gè)省級分公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。在意大利、西班牙、美國、日本設(shè)立了國外分公司。有著穩(wěn)定的貨單，因此，同樣對于他的上游供應(yīng)商，奧康也可以提供給他們穩(wěn)定的訂貨單，所以奧康的討價(jià)還價(jià)能力更強(qiáng)。奧康鞋業(yè)的五力分析二、購買者的討價(jià)還價(jià)能力奧康作為全國第一的皮鞋制造公司，擁有著一批忠誠的客戶，而且作為名牌皮鞋，客戶往往在乎的是品質(zhì)，從這一方面說奧康討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)，但是，國內(nèi)市場競爭同樣激烈，一批如紅蜻蜓，康奈等同樣是名牌產(chǎn)品，對奧康的價(jià)格定位產(chǎn)生巨大壓力，因此奧康對購買者的討價(jià)還價(jià)能力并不是很強(qiáng)。奧康鞋業(yè)的五力分析三、潛在競爭對手進(jìn)入的能力

潛在競爭對手進(jìn)入能力很強(qiáng)，比如像安踏，李寧之類的其他鞋類企業(yè)，他們的品牌效應(yīng)明顯高于奧康這類皮鞋企業(yè)，并且隨著年齡的增長，年輕人將成為消費(fèi)的主流，而那些休閑鞋企業(yè)在年輕人心中的地位明顯高于奧康這類企業(yè)，因此，潛在對手對這些老牌皮鞋業(yè)有著巨大的影響，他們一旦進(jìn)入皮鞋行業(yè)，必定會(huì)占得一席之地。奧康鞋業(yè)的的五力分析析四、替代品品的替代能能力（1）休閑閑皮鞋皮鞋的替代代品主要體體現(xiàn)在休閑閑鞋上面，，休閑皮鞋鞋和休閑運(yùn)運(yùn)動(dòng)鞋等作作為同樣供供人們在日日常生活中中非正式場場合的穿著著，皮鞋的的品牌效應(yīng)應(yīng)明顯不如如其他休閑閑鞋的品牌牌效應(yīng)高，，例如安踏踏，特步等等，而且休休閑鞋行業(yè)業(yè)本身競爭爭就非常激激烈，因此此休閑皮鞋鞋替代品的的替代能力力非常強(qiáng)大大。（2）正裝裝皮鞋在正式場合合，皮鞋的的替代品就就少之又少少，在這個(gè)個(gè)領(lǐng)域皮鞋鞋的競爭力力毋庸置疑疑。奧康鞋業(yè)的的五力分析析五、行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭者現(xiàn)現(xiàn)在的競爭爭能力在國內(nèi)市場場中，中國國著名的皮皮鞋品牌眾眾多，奧康康主要專注注于男鞋，，而紅蜻蜓蜓專注于女女鞋，因此此他們的沖沖突并不是是很大，但但是想康奈奈這類以品品質(zhì)聞名的的同樣在行行業(yè)前列的的品牌對奧奧康集團(tuán)是是巨大的威威脅，因?yàn)闉樗麄冊趪鴩鴥?nèi)同樣有有穩(wěn)定的根根基，有忠忠實(shí)的客戶戶。另外，，我覺得奧奧康要注意意的競爭對對手是那些些較為廉價(jià)價(jià)的網(wǎng)絡(luò)品品牌。PPG的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銷售超過過雅戈?duì)柕牡臅r(shí)候是一一條新聞，，但是如果果有一天馬馬薩瑪索、、Lobok等網(wǎng)絡(luò)絡(luò)品牌超過過奧康的時(shí)時(shí)候，這不不足為奇，，這就是市市場的必然然。因此行行業(yè)內(nèi)競爭爭者現(xiàn)在的的競爭能力力還是比較較強(qiáng)的，中國鞋業(yè)的的pest分析一、政治因因素（Political））（1）國內(nèi)內(nèi)中國皮革工工業(yè)協(xié)會(huì)早早于3年年前就制定定了我國皮皮革業(yè)二次次創(chuàng)業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略提提出要用10到15年時(shí)間創(chuàng)創(chuàng)立3～5個(gè)國際知知名品牌，，力爭我國國由制鞋大大國變成制制鞋強(qiáng)國。。（2）國際際歐美等國對對成都鞋類類產(chǎn)品的貿(mào)貿(mào)易制裁措措施經(jīng)常發(fā)發(fā)生，制裁裁手段主要要集中在反反傾銷、保保障措施、、技術(shù)貿(mào)易易壁壘等方方面。比如如，2009年俄羅羅斯大力打打擊“灰色色清關(guān)”，，2010年歐盟對對中國的鞋鞋類產(chǎn)品征征收稅率為為16.5%反傾銷銷稅，巴西西和阿根廷廷也相繼宣宣布對中國國鞋企征收收反傾銷稅稅，2010年10月21日日，來自墨墨西哥等南南美國家的的成品鞋企企業(yè)也表示示要聯(lián)合制制裁中國的的鞋類產(chǎn)品品。這些國國外貿(mào)易制制裁措施使使得成都制制鞋業(yè)出口口舉步維艱艱，國際競競爭力削弱弱。中國鞋業(yè)的的pest分析二、經(jīng)濟(jì)因因素（Economic）（1）成本本因素能源、原材材料、勞動(dòng)動(dòng)成本的上上漲，使得得制鞋產(chǎn)業(yè)業(yè)的總成本本增加，盈盈利減少，，企業(yè)壓力力增大。（2）規(guī)模模因素中國制鞋大大多是家庭庭作坊生產(chǎn)產(chǎn)，規(guī)模很很小，投入入小，很難難形成品牌牌效應(yīng)。中國鞋業(yè)的的pest分析三、社會(huì)因因素（Social）（1）環(huán)境境因素皮革制品產(chǎn)產(chǎn)生污染的的處理不當(dāng)當(dāng)會(huì)對環(huán)境境造成嚴(yán)重重影響，擾擾亂周圍人人的生活，，遭到社會(huì)會(huì)的抵制（2）信任任度因素假冒的名牌牌鞋讓顧客客對產(chǎn)品失失去信任中國鞋業(yè)的的pest分析四、科技因因素（Technological））（1）大部部分鞋企規(guī)規(guī)模偏小，，沿用家庭庭手工作坊坊生產(chǎn)及傳傳統(tǒng)化管理理方式，沒沒有形成高高效集約的的現(xiàn)代化生生產(chǎn)及管理理模式，也也無法形成成產(chǎn)業(yè)聚集集效應(yīng)。另另外，大部部分制鞋企企業(yè)創(chuàng)新能能力不足，，產(chǎn)品以模模仿、貼牌牌生產(chǎn)為主主，這些均均導(dǎo)致產(chǎn)品品附加值不不高，檔次次也得不到到有效提升升。（2）目前前，歐美等等國對成品品鞋的相關(guān)關(guān)要素均設(shè)設(shè)立了嚴(yán)格格的檢測標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)產(chǎn)品的人身身安全要求求、環(huán)保要要求、有毒毒有害物質(zhì)質(zhì)限量要求求和包裝及及材料的要要求等六個(gè)個(gè)方面提出出了嚴(yán)格的的檢測標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。而目前前成都大部部分制鞋企企業(yè)的技術(shù)術(shù)還不能滿滿足上述要要求，這就就直接限制制了其進(jìn)入入國際市場場的能力。。奧康集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)戰(zhàn)略決策委委員會(huì)人力資源管管理委員會(huì)會(huì)總裁副總行政事務(wù)部總裁辦公室人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理部信息技術(shù)部營銷總公司技術(shù)開發(fā)部審計(jì)監(jiān)察部國際貿(mào)易部質(zhì)量管理部奧康供應(yīng)鏈鏈內(nèi)信息流流動(dòng)許多鞋業(yè)公公司采用的的是以產(chǎn)定定銷營銷模模式——總總部生產(chǎn)什什么，營銷銷人員就推推銷什么，，代理商就就賣什么。。而奧康實(shí)實(shí)施的是訂訂單制，即即生產(chǎn)部門門生產(chǎn)什么么，不是生生產(chǎn)部門說說了算，而而是營銷部部門說了算算。營銷部部門根據(jù)市市場的信息息、分公司司的需求、、代理商的的訂單進(jìn)行行信息整合合，最后形形成需求，，向生產(chǎn)部部門下訂單單。過去，奧康康在深圳、、重慶等地地外加工生生產(chǎn)的鞋必必須通過托托運(yùn)部統(tǒng)一一托運(yùn)到溫溫州總部，，經(jīng)質(zhì)檢合合格后方可可分銷到全全國各個(gè)省省級公司，，這樣使物物流的鏈條條變得非常常復(fù)雜?，F(xiàn)現(xiàn)在奧康是是讓質(zhì)檢人人員前往生生產(chǎn)廠家進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量檢檢驗(yàn)，質(zhì)量量合格后生生產(chǎn)廠家就就可直接從從當(dāng)?shù)叵驃W奧康各省級級公司發(fā)貨貨，從而精精簡了鏈條條。奧康供應(yīng)鏈鏈內(nèi)信息流流動(dòng)王振滔的目目標(biāo)是，在在未來撤掉掉省級的倉倉庫，借用用別人的工工廠和倉庫庫來儲(chǔ)存奧奧康的產(chǎn)品品，甚至直直接從生產(chǎn)產(chǎn)廠家將產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)往當(dāng)當(dāng)?shù)劁N售點(diǎn)點(diǎn)。這樣可可以大量減減少庫存甚甚至保持零零庫存。奧康建立了了一個(gè)快速速的信息反反應(yīng)鏈。無無論到奧康康全國任何何一個(gè)分公公司、辦事事處的任何何一臺(tái)電腦腦上，都可可以了解到到公司產(chǎn)品品的庫存總總數(shù)、當(dāng)天天銷售、累累計(jì)銷售、、某一類型型產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量及尺碼碼，總部對對一些暢銷銷品種就能能馬上做出出反應(yīng)，打打好時(shí)間戰(zhàn)戰(zhàn)，產(chǎn)品的的南貨北調(diào)調(diào)迅速完成成。促進(jìn)了了總部的決決策活動(dòng)與與全國物流流整體把握握，把全國國物流風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)降低。奧康成立產(chǎn)產(chǎn)品委員會(huì)會(huì)，專項(xiàng)負(fù)負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)產(chǎn)品下單及及出貨，保保證在3~5天內(nèi)實(shí)實(shí)現(xiàn)下單，，15~20天內(nèi)實(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)出出貨，大大大縮減產(chǎn)品品在企業(yè)的的時(shí)間，為為新鮮上市市占據(jù)先機(jī)機(jī)。伴隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大，許許多問題凸凸現(xiàn)出來銷售增長速速度下降人力配置問問題業(yè)務(wù)流程問問題多品牌的市場沖突市場反應(yīng)速速度慢職能管理混混亂職能薄弱考核缺乏薪酬不合理組織機(jī)構(gòu)問問題員工流動(dòng)過過快組織結(jié)構(gòu)問問題存在的的根本原因因是公司內(nèi)內(nèi)部各職能能部門之間間的協(xié)調(diào)溝溝通未形成成一種良性性的改善機(jī)機(jī)制不能做到：：吸引優(yōu)秀人人才保留優(yōu)秀人人才發(fā)展優(yōu)秀人人才各部門職能能職責(zé)不清清晰或難以以執(zhí)行工作流程不不順暢，工工作責(zé)任不不清楚薪酬結(jié)構(gòu)不不合理，與與考核結(jié)果果相關(guān)程度度不明確未對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀狀做出系統(tǒng)統(tǒng)評估，并并采取措施施職責(zé)激勵(lì)管理改進(jìn)流程考核考核方法不不科學(xué)，考考核結(jié)果很很少反饋公司的設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)、、營銷三大大業(yè)務(wù)模模塊之間在在職能和協(xié)協(xié)作方面存存在問題生產(chǎn)部門技術(shù)開發(fā)部部門職能部門：：廣告企劃財(cái)務(wù)人力資源行政事務(wù)營銷部門產(chǎn)品設(shè)計(jì)到到實(shí)際投產(chǎn)產(chǎn)的技術(shù)控控制；設(shè)計(jì)與生產(chǎn)產(chǎn)在款式開開發(fā)數(shù)量上上的協(xié)作；；市場信息收收集、分析析與反饋職職能不明確確；新開發(fā)款式式的修改、、確認(rèn)權(quán)限限與職責(zé)和和能力的匹匹配；產(chǎn)品交貨時(shí)時(shí)間的要求求與能力；；產(chǎn)品質(zhì)量問問題的產(chǎn)生生與事后處處理各省級營銷銷分公司作作為獨(dú)立利利潤中心在在利益上上與生產(chǎn)部部門無關(guān)，，對設(shè)計(jì)與與生產(chǎn)的支支持

不夠夠影響了設(shè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)部門的運(yùn)運(yùn)作和利潤潤暢銷款式信信息不及時(shí)時(shí)反饋給設(shè)計(jì)部門；；市場銷售信信息沒有及及時(shí)反饋給給生產(chǎn)部門門，導(dǎo)致生生產(chǎn)安排不不及時(shí)；生產(chǎn)部門設(shè)計(jì)部門省級分公司司各營銷總公司訂貨不愿在總部部下訂單，，導(dǎo)致開工不不足、設(shè)備利用不充充分；訂貨如何設(shè)計(jì)制制度，解決決這些問題？？信息奧康營銷公司營銷事務(wù)市場監(jiān)控物流監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控省級分公司、或辦事處康龍營銷公司營銷事務(wù)市場監(jiān)控物流監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控省級分公司、或辦事處業(yè)務(wù)管理：：品牌和產(chǎn)產(chǎn)品風(fēng)格不不同，應(yīng)該該機(jī)構(gòu)分立立事務(wù)管理：：機(jī)構(gòu)分立立降低效率率、增加成成本功能模塊奧康組織結(jié)結(jié)構(gòu)中存在在相近、相相關(guān)職能分分散，在在成品采購購、物流平平臺(tái)等方面面形成資資源浪費(fèi)、、效率不高高和效果不不佳等現(xiàn)象象人力資源管管理職能缺缺失

導(dǎo)致致其他功能能效率和效效果的發(fā)揮揮人力資源規(guī)規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績效考評職業(yè)發(fā)展確定和選聘聘有能力的的員工能適應(yīng)組織織和不斷更更新技能與與知識的能能干的員工工能長期保持持高績效水水平的能干干、杰出的的員工環(huán)境職能缺失發(fā)揮不足發(fā)揮較好因此，奧康康集團(tuán)需要要從戰(zhàn)略、、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、營銷銷模式等多多方面進(jìn)行行調(diào)整多利潤中心心利益沖突突、內(nèi)耗嚴(yán)嚴(yán)重戰(zhàn)略管理功功能缺失、、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)模糊規(guī)范各自的的利益和行行為，形成成相互的協(xié)協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)明明晰、戰(zhàn)略略實(shí)施到位位目前未來組織結(jié)構(gòu)混混亂和職能能失衡組織合理、、職責(zé)清晰晰人治（柔性性管理、隨隨意性強(qiáng)））法制（規(guī)范范化管理、、制度約束束）戰(zhàn)略規(guī)劃不不僅要靠領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)個(gè)人預(yù)見和和決斷，，更需要有有效的決策策支持系統(tǒng)統(tǒng)使命陳述建立長期目目標(biāo)制定和評價(jià)備備選戰(zhàn)略制定政策、年年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、、社會(huì)、技術(shù)術(shù)行業(yè)競爭分析析機(jī)會(huì)、威脅分分析企業(yè)的優(yōu)勢、、劣勢分析核心能力評價(jià)價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)招聘工作是人人力資源工作作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)節(jié)，

應(yīng)以工工作分析為基基礎(chǔ)進(jìn)行的公開平等高效擇優(yōu)現(xiàn)有職位的空空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需需要公司對組織機(jī)機(jī)構(gòu)有所調(diào)整整的需要調(diào)整不合格的的員工隊(duì)伍為確保公司發(fā)發(fā)展所需的人人才儲(chǔ)備急需的外來資資深人士突發(fā)的人員需需求來源：競爭對對手處挖人、、校園招聘、、人員推薦、、獵頭公司與與人才市