蘭貝格-長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

與人員選拔和培訓(xùn)管理方法

–最終報(bào)告–

·········股份有限公司

···，綿陽(yáng)，2000年11月Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁(yè)碼A. ···PASS與人員選拔機(jī)制和培訓(xùn)管理的設(shè)計(jì)背景 3B. 業(yè)績(jī)考核機(jī)制PASS 11C. 人員選拔機(jī)制方法和流程 41D. 人員培訓(xùn)管理的方法與流程 56F. 附件—惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81A. ···PASS與人員選拔機(jī)制的設(shè)計(jì)背景人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)使···未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將成為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)自然資源消費(fèi)的生產(chǎn)流程簡(jiǎn)單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動(dòng)密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護(hù)研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對(duì)性的服務(wù)個(gè)性化的產(chǎn)品知識(shí)管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)合作$人力資源的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)資源和競(jìng)爭(zhēng)資本資源和競(jìng)爭(zhēng)自然資源的競(jìng)爭(zhēng)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),人力資源管理至關(guān)重要公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

單位戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)方向人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo)人力資源組織人力資源管理活動(dòng)和工具結(jié)果提升公司價(jià)值改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)黾訂T工價(jià)值發(fā)展預(yù)期公司的文化···人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查Source:······，羅蘭?貝格公司分析······銷(xiāo)售系統(tǒng)人員調(diào)查表明···人力資源管理有待提高(n=66)描述人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素任務(wù)制定不合理，不符合市場(chǎng)實(shí)際薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配銷(xiāo)售人員積極性不高駐外人員福利應(yīng)加強(qiáng)(返廠次、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、對(duì)家屬的關(guān)心)培訓(xùn)不系統(tǒng)，針對(duì)性不強(qiáng)，效果差缺乏人員發(fā)展計(jì)劃有些人員調(diào)動(dòng)過(guò)頻，有的應(yīng)該設(shè)立輪崗制注：調(diào)查問(wèn)卷66：累計(jì)數(shù)據(jù)66是由于同一樣本對(duì)不同答案同時(shí)選擇或不是目前···需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略職能部門(mén)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)模式戰(zhàn)略控制12345···組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)“高效的組織”的壓力個(gè)體能力企業(yè)文化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程共同的價(jià)值觀行為領(lǐng)導(dǎo)能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務(wù)高效的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)業(yè)績(jī)公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計(jì)劃招聘管理人員計(jì)劃的數(shù)量、質(zhì)量要求人才市場(chǎng)篩選流程決策業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬體系選拔機(jī)制評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)勞動(dòng)力市場(chǎng)/教育制度企業(yè)文化(價(jià)值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響人員素質(zhì)提高計(jì)劃評(píng)價(jià)管理提高培訓(xùn)計(jì)劃管理潛力評(píng)價(jià)PES與業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)PASS是人員選拔機(jī)制的依據(jù),而人才培訓(xùn)管理貫穿兩套體系2P矩陣培訓(xùn)管理矩陣IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位(培訓(xùn))培訓(xùn)淘汰高低PASS業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果IIIIIIIV上崗培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)潛力培訓(xùn)PASSPES人才庫(kù)B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系內(nèi)容總結(jié)結(jié)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計(jì)原理營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)關(guān)鍵鍵職務(wù)的PASS建議方案和人人員要求PASS設(shè)計(jì)的工作方方法、流程PASS的實(shí)施可能面面臨的困難和和羅蘭?貝格格公司的建議議業(yè)績(jī)考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵遵守基本的設(shè)設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)理念的常見(jiàn)錯(cuò)誤傳不同層次目標(biāo)沖突原則,同一部門(mén)不同層次職位的考核目標(biāo)應(yīng)部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致20/80原則.理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系能基本準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)80%以上的個(gè)體業(yè)績(jī);好的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)仍不能保證人才評(píng)價(jià)100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒(méi)定量、直觀、方便的原則:業(yè)績(jī)考核目標(biāo)是對(duì)其職責(zé)范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標(biāo)PASS和季度或年度獎(jiǎng)金考核兩部分(定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點(diǎn))公正、中立的第三方部門(mén)加入原則,有助于客觀反應(yīng)真實(shí)情況,尤其對(duì)于不能量化的定性指標(biāo)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則同一部門(mén)或系統(tǒng)的考核指標(biāo)方向一致可以找到一套完善而且100%準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)指標(biāo)好的考核指標(biāo)絕對(duì)不會(huì)讓任何人才埋沒(méi)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)目標(biāo)與潛力考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)相混淆考核評(píng)分辦法必須是100%精確的反應(yīng)實(shí)際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)PASS以········營(yíng)銷(xiāo)組織為為設(shè)計(jì)樣本工程機(jī)政策建建議工程機(jī)政策執(zhí)執(zhí)行工程機(jī)銷(xiāo)售管管理核心客戶政策策建議核心客戶跟蹤蹤核心客戶服務(wù)務(wù)客戶維護(hù)及聯(lián)聯(lián)系區(qū)域調(diào)度信用額度審核核沖貨管理區(qū)域貨源調(diào)配配銷(xiāo)售政策調(diào)整整建議區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)組織調(diào)調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)人員調(diào)調(diào)整建議促銷(xiāo)管理推廣預(yù)算制定定促銷(xiāo)方案和計(jì)計(jì)劃制定全國(guó)性促銷(xiāo)活活動(dòng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品推廣賣(mài)點(diǎn)包裝和管管理促銷(xiāo)員培訓(xùn)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)街接需求計(jì)劃編制制產(chǎn)品計(jì)劃編制制產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求求產(chǎn)品生產(chǎn)的成成本要求產(chǎn)品分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)預(yù)算算管理信息研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息息市場(chǎng)信息產(chǎn)品信息內(nèi)部信息信息管理匯總整理分析傳遞計(jì)劃管理年度和月度計(jì)計(jì)劃分解要貨和配貨計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)分析和銷(xiāo)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)處理理訂單管理訂單管理客戶檔案建立立和管理返利結(jié)算管理理全同文本管理理貨源分配工員薪酬管理理定額費(fèi)用分配配工資核算其它費(fèi)用管理理費(fèi)用核算人事檔案管理理人員培訓(xùn)人員招聘行政事務(wù)人員發(fā)展計(jì)劃劃產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)訓(xùn)服務(wù)公天服務(wù)政策制定定網(wǎng)點(diǎn)管理售后業(yè)務(wù)管理理投訴處理技術(shù)支持質(zhì)量信息收集集維務(wù)件管理安裝維修費(fèi)用用結(jié)算組織制定總體體營(yíng)銷(xiāo)策略和和方案組織制定并分分配總體營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)預(yù)算組織制定并批批準(zhǔn)銷(xiāo)售政策策和總體價(jià)格格體系組織制定和決決策總體薪酬酬方案組織制定和決決策渠道發(fā)展展計(jì)劃···營(yíng)銷(xiāo)部部部長(zhǎng)銷(xiāo)售處市場(chǎng)處銷(xiāo)售行政處售后服務(wù)處工程機(jī)經(jīng)理核心客戶經(jīng)理理區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品推廣產(chǎn)品管理信息研究銷(xiāo)售計(jì)劃費(fèi)用管理人事行政營(yíng)銷(xiāo)管理部部部長(zhǎng)考核表考核要素指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值：：A實(shí)現(xiàn)計(jì)劃/目標(biāo)12345權(quán)重：B分值A(chǔ)XB市場(chǎng)份額目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)率=實(shí)施份額/目目標(biāo)份額利潤(rùn)計(jì)劃完成成率=實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)/計(jì)計(jì)劃利潤(rùn)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算控制制率=執(zhí)行預(yù)算/計(jì)計(jì)劃預(yù)算110%105%100%95%90%合計(jì)：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%營(yíng)銷(xiāo)管理部部部長(zhǎng)考核說(shuō)明明考核要素權(quán)重權(quán)重說(shuō)明市場(chǎng)份額目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)率=實(shí)施份額/目目標(biāo)份額利潤(rùn)計(jì)劃完成成率=實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)/計(jì)計(jì)劃利潤(rùn)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算控制制率=執(zhí)行預(yù)算/計(jì)計(jì)劃預(yù)算合計(jì)：50%25%25%100%指標(biāo)說(shuō)明該數(shù)據(jù)來(lái)源可可采取,兩種種來(lái)源的平均均值或由外部部專業(yè)公司為為···專門(mén)門(mén)制定一套測(cè)測(cè)試系統(tǒng),每每月提供.也可以采采取變通的方方法直接采用用出庫(kù)數(shù)量進(jìn)進(jìn)行考核由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責(zé)的重要要性,建議采采用累計(jì)投票票統(tǒng)計(jì)法和該該部門(mén)主要負(fù)負(fù)責(zé)人建議法法決定權(quán)重是否采用該指指標(biāo)必須考慮慮公司目前最最需要考核的的方向,以以上列出的是是應(yīng)該1考核核的主要指標(biāo)標(biāo),在細(xì)化方方案時(shí),可以以根據(jù)公司目目標(biāo)和執(zhí)行難難易程度進(jìn)行行調(diào)整銷(xiāo)售處處長(zhǎng)評(píng)評(píng)定表評(píng)估指標(biāo)/要要素指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值實(shí)現(xiàn)計(jì)劃/目標(biāo)權(quán)重分值銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率=實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量/計(jì)計(jì)劃銷(xiāo)量銷(xiāo)售成本控制制率=實(shí)現(xiàn)成本/計(jì)計(jì)劃成本毛利貢獻(xiàn)水平平=實(shí)現(xiàn)毛利/月月計(jì)劃毛利合計(jì)：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%銷(xiāo)售處處長(zhǎng)考考核說(shuō)明評(píng)估指標(biāo)/要要素指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重分值銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率=實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量/計(jì)計(jì)劃銷(xiāo)量銷(xiāo)售成本控制制率=實(shí)現(xiàn)成本/計(jì)計(jì)劃成本毛利貢獻(xiàn)水平平=實(shí)現(xiàn)毛利/月月計(jì)劃毛利合計(jì)：70%15%15%100%按照不同產(chǎn)品品可以細(xì)化為為出庫(kù)量,開(kāi)開(kāi)票量,回款款額等不同方方式由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責(zé)的重要要性,建議采采用累計(jì)投票票統(tǒng)計(jì)法和該該部門(mén)主要負(fù)負(fù)責(zé)人建議法法決定權(quán)重銷(xiāo)售行政處處處長(zhǎng)考核表考核要素考核標(biāo)準(zhǔn)/分分值權(quán)重分值銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率銷(xiāo)售費(fèi)用控制制度=實(shí)際發(fā)生/計(jì)計(jì)劃額度工作流程滿意意度=月投訴次數(shù)備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)105%20%20%30%30%100%合計(jì)nI=1--12345貨源分配準(zhǔn)確確無(wú)誤事后考考核=(前三月該品品種銷(xiāo)量/前前三月該品種種要數(shù)量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--銷(xiāo)售行政處處處長(zhǎng)考核表考核要素指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重分值銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率銷(xiāo)售費(fèi)用控制制度=實(shí)際發(fā)生/計(jì)計(jì)劃額度工作流程滿意意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%合計(jì)nI=1貨源分配準(zhǔn)確確無(wú)誤事后考考核=(前三月該品品種銷(xiāo)量/前前三月該品種種要數(shù)量)由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責(zé)的重要要性,建議采采用累計(jì)投票票統(tǒng)計(jì)法和該該部門(mén)主要負(fù)負(fù)責(zé)人建議法法決定權(quán)重由于歷史遺留留問(wèn)題,建議議對(duì)新品進(jìn)行行考核,或者者對(duì)于主推產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行考核核該考核指標(biāo)可可以采取由管管理評(píng)估中心心接受投訴的的次數(shù),或或者采用每月月有各相關(guān)部部門(mén)負(fù)責(zé)人問(wèn)問(wèn)卷調(diào)查大分分的方式進(jìn)行行考評(píng)按照不同產(chǎn)品品可以細(xì)化為為出庫(kù)量,開(kāi)開(kāi)票量,回款款額等不同方方式市場(chǎng)處處長(zhǎng)考考核表考核要素指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值實(shí)現(xiàn)計(jì)劃/目標(biāo)權(quán)重分值銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率利潤(rùn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算控制制率合計(jì)：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推廣活動(dòng)的銷(xiāo)銷(xiāo)售提升度=促銷(xiāo)期銷(xiāo)量量/促銷(xiāo)前銷(xiāo)銷(xiāo)量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產(chǎn)品推廣計(jì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率=實(shí)際銷(xiāo)量/目目標(biāo)銷(xiāo)量20%20%10%15%20%100%12345新品計(jì)劃完成成率=完成成上市的新品品數(shù)量計(jì)劃完成的新新品數(shù)量頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%市場(chǎng)處處長(zhǎng)考考核表考核要素指標(biāo)說(shuō)明權(quán)重權(quán)重說(shuō)明銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率利潤(rùn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算控制制率合計(jì)：推廣活動(dòng)的銷(xiāo)銷(xiāo)售提升度=促銷(xiāo)期銷(xiāo)量量/促銷(xiāo)前銷(xiāo)銷(xiāo)量新產(chǎn)品推廣計(jì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率=實(shí)際銷(xiāo)量/目目標(biāo)銷(xiāo)量20%20%10%15%20%100%新品計(jì)劃完成成率=完成成上市的新品品計(jì)劃完成的新新品15%負(fù)責(zé)產(chǎn)研銜接接的主要部門(mén)門(mén)可以考核其其新品項(xiàng)目管管理的能力,根據(jù)其主要要職責(zé),建建議考核新品品開(kāi)發(fā)的成功功率和新品開(kāi)開(kāi)發(fā)的時(shí)間控控制.可以以根據(jù)實(shí)際考考核的可行性性和難度進(jìn)行行調(diào)整銷(xiāo)售計(jì)劃完成成與該部門(mén)的的計(jì)劃分配等等其余支持密密切相關(guān)對(duì)于非新品以以外的促銷(xiāo)推推廣考核,也也可以考核實(shí)實(shí)際完成銷(xiāo)量量和激化完成成銷(xiāo)量的比率率,可采用促銷(xiāo)前前該產(chǎn)品日均均銷(xiāo)售量與促促銷(xiāo)前日均銷(xiāo)銷(xiāo)售量之比由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責(zé)的重要要性,建議采采用累計(jì)投票票統(tǒng)計(jì)法和該該部門(mén)主要負(fù)負(fù)責(zé)人建議法法決定權(quán)重工程機(jī)經(jīng)理考核表考核要素合計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機(jī)銷(xiāo)售同同期增長(zhǎng)率工程機(jī)銷(xiāo)售規(guī)規(guī)范化：投投訴次數(shù)8次5次3次010次工程機(jī)毛利貢貢獻(xiàn)水平=實(shí)現(xiàn)數(shù)/計(jì)計(jì)劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)/或由其其直接主觀人人員確認(rèn)核心客戶經(jīng)理理評(píng)定表評(píng)估指標(biāo)/要要素核心客戶銷(xiāo)售售計(jì)劃完成率率核心客戶的毛毛利貢獻(xiàn)水平平=實(shí)現(xiàn)毛利/計(jì)劃毛利核心客戶市場(chǎng)場(chǎng)管理規(guī)范化化：投訴次數(shù)合計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)/或由其其直接主觀人人員確認(rèn)分公司經(jīng)理評(píng)定表評(píng)估指標(biāo)/要要素銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率銷(xiāo)售費(fèi)用控制制度毛利貢獻(xiàn)水平平毛利貢獻(xiàn)排名名合計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名名20~30名名10~20名名前10名40名以外60%10%10%價(jià)格政策控制制度貨源分配準(zhǔn)確確無(wú)誤事后考考核=(前三月該品品種銷(xiāo)量/前前三月該品種種要數(shù)量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)/或由其其直接主觀人人員確認(rèn)10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴建議對(duì)新品或或主推產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行考核分公司經(jīng)理考考核指標(biāo)說(shuō)明評(píng)估指標(biāo)/要要素銷(xiāo)售計(jì)劃完成成率銷(xiāo)售費(fèi)用控制制度毛利貢獻(xiàn)水平平=毛利貢獻(xiàn)排名名合計(jì)權(quán)重權(quán)重說(shuō)明100%指標(biāo)說(shuō)明60%10%10%價(jià)格政策控制制度貨源分分配準(zhǔn)準(zhǔn)確無(wú)無(wú)誤事事后考考核=(前三三月該該品種種銷(xiāo)量量/前前三月月該品品種要要數(shù)量量)10%10%按照不不同產(chǎn)產(chǎn)品可可以細(xì)細(xì)化為為出庫(kù)庫(kù)量,開(kāi)票票量,回款款額等等不同同方式式可以考考慮用用毛利利貢獻(xiàn)獻(xiàn)排名名或?qū)崒?shí)際貢貢獻(xiàn)與與計(jì)劃劃貢獻(xiàn)獻(xiàn)的比比率進(jìn)進(jìn)行考考核用客戶戶投訴訴次數(shù)數(shù)進(jìn)行行控制制由于歷歷史遺遺留問(wèn)問(wèn)題,建議議對(duì)新新品進(jìn)進(jìn)行考考核,或者者對(duì)于于主推推產(chǎn)品品進(jìn)行行考核用用客戶戶投訴訴次數(shù)數(shù)進(jìn)行行控制制由于權(quán)權(quán)重主主要代代表該該崗位位職責(zé)責(zé)的重重要性性,建建議采采用累累計(jì)投投票統(tǒng)統(tǒng)計(jì)法法和該該部門(mén)門(mén)主要要負(fù)責(zé)責(zé)人建建議法法決定定權(quán)重重是否采采用該該指標(biāo)標(biāo)必須須考慮慮公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是應(yīng)該該1考考核的的主要要指標(biāo)標(biāo),在在細(xì)化化方案案時(shí),可以以根據(jù)據(jù)公司司目標(biāo)標(biāo)和執(zhí)執(zhí)行難難易程程度進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整售后服服務(wù)處處處長(zhǎng)長(zhǎng)評(píng)定表表評(píng)估指指標(biāo)/要素素銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃完完成率率不滿意意用戶戶的滿滿意度度調(diào)查查：服務(wù)質(zhì)質(zhì)量分分公司司滿意意度：：投訴次次數(shù)合計(jì)計(jì)售后服服務(wù)費(fèi)費(fèi)用控控制度度售后配配件消消耗水水平控控制度度評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次權(quán)重分值備注100%部門(mén)內(nèi)內(nèi)人力力資源源中心心負(fù)責(zé)責(zé)組織織抽查查由管理理評(píng)估估中心心確認(rèn)認(rèn)算法=實(shí)實(shí)際發(fā)發(fā)生/計(jì)劃劃算法：：實(shí)際發(fā)發(fā)生/計(jì)劃劃消耗耗20%30%10%20%20%區(qū)域客客戶經(jīng)經(jīng)理評(píng)定表表評(píng)估指指標(biāo)/要素素片區(qū)銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃完完成率率銷(xiāo)售政政策執(zhí)執(zhí)行成成功率率：投投訴合計(jì)計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理理評(píng)估估中心心確認(rèn)認(rèn)5次3~5次3次010次次毛利貢貢獻(xiàn)水水平=實(shí)現(xiàn)現(xiàn)毛利利/計(jì)計(jì)劃毛毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用控控制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%分公司司管理理崗位位考核核表,包包括括市場(chǎng)場(chǎng)推廣廣經(jīng)理理,銷(xiāo)銷(xiāo)售售行政政經(jīng)理理,零零售售主管管考核/要素素分公司司銷(xiāo)售售計(jì)劃劃完成成率分公司司費(fèi)用用控制制度實(shí)際發(fā)發(fā)生/計(jì)劃劃崗位滿滿意度度：客戶、、經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商投投訴次次數(shù)合計(jì)計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分公公司經(jīng)經(jīng)理確確認(rèn)60%20%20%銷(xiāo)售代代表評(píng)定表表評(píng)估指指標(biāo)/要素素銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃完完成率率銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用控控制度度銷(xiāo)售政政策及及銷(xiāo)售售紀(jì)律律執(zhí)行行度：：投訴次次數(shù)合計(jì)計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分公公司經(jīng)經(jīng)理確確認(rèn)綜合指指標(biāo)(建議議進(jìn)銷(xiāo)銷(xiāo)存指指標(biāo))15%65%10%10%財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理常評(píng)價(jià)要要素權(quán)重分值資金安安全控控制力力工作效效率準(zhǔn)確性性總計(jì)計(jì)：備注評(píng)分說(shuō)說(shuō)明1234505非拒付付性的的問(wèn)題題帳款款>10000非拒付付性的的問(wèn)題題帳款款=0超時(shí)次次數(shù)30次次超時(shí)次次數(shù)15~30次投訴超超時(shí)10~15次超時(shí)次次數(shù)3~10次次超時(shí)次次數(shù)3次投訴次次數(shù)15次次投訴次次數(shù)10~15次投訴次次數(shù)3~10次次投訴次次數(shù)3次投訴次次數(shù)=0問(wèn)題帳帳款解解釋：：應(yīng)收收款時(shí)時(shí)間30天非拒付付性解解釋：：?jiǎn)栴}題帳款款的產(chǎn)產(chǎn)生不不是客客戶拒拒付而而是假假匯票票、假假鈔或或由于于其余余欺詐詐行為為造成成的資料來(lái)來(lái)源:由公公司財(cái)財(cái)務(wù)部部提供供人力力資源源中心心ERP內(nèi)部員員工向向管理理評(píng)估估中心心投訴訴準(zhǔn)確確性問(wèn)問(wèn)題，，包括括發(fā)票票開(kāi)錯(cuò)錯(cuò)、打打款出出錯(cuò)、、報(bào)告告出錯(cuò)錯(cuò)，由由管理理評(píng)估估中心心統(tǒng)計(jì)計(jì)確認(rèn)認(rèn)并評(píng)評(píng)分100%40%30%30%非拒付付性的的問(wèn)題題帳款款0~100003信息經(jīng)經(jīng)理評(píng)價(jià)要要素權(quán)重分值1、及及時(shí)性性2、準(zhǔn)準(zhǔn)確性性3、報(bào)報(bào)告質(zhì)質(zhì)量總計(jì)計(jì)：備注按照公公司規(guī)規(guī)定的的報(bào)告告遞交交時(shí)間間及考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)按照評(píng)評(píng)分說(shuō)說(shuō)明進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估100%評(píng)分說(shuō)說(shuō)明12345數(shù)據(jù)出出錯(cuò)次次數(shù)>5次次數(shù)據(jù)出出錯(cuò)次次數(shù)5次數(shù)據(jù)出出錯(cuò)次次數(shù)3次數(shù)據(jù)出出錯(cuò)次次數(shù)=1次次所有數(shù)數(shù)據(jù)均均完全全準(zhǔn)確確一份報(bào)報(bào)告拖拖延超超過(guò)48小小時(shí)，，或兩兩份以以上報(bào)報(bào)告拖拖延全部報(bào)報(bào)告提提前一一天以以上交交付全部報(bào)報(bào)告按按時(shí)交交付當(dāng)月交交付給給考核核人的的報(bào)告告中有有一份份拖延延，但但沒(méi)超超過(guò)24小小時(shí)當(dāng)月交交付給給考核核人的的報(bào)告告有一一份拖拖延，，并超超過(guò)24小小時(shí)基本不不能提提供決決策所所需支支持完全能能提供供決策策支持持且有有1個(gè)個(gè)以上上創(chuàng)造造性的的分析析方法法和指指標(biāo)完全能能提供供決策策支持持，或或基本本提供供決策策支持持但有有1個(gè)個(gè)創(chuàng)造造性的的分析析方法法和指指標(biāo)基本提提供決決策支支持部分能能提供供決策策支持持按照評(píng)評(píng)分說(shuō)說(shuō)明進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估35%20%45%物流經(jīng)經(jīng)理考考核(一),目目前前由于于運(yùn)輸輸問(wèn)題題和物物流經(jīng)經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)定義義下，，發(fā)貨貨速度度物流流經(jīng)理理無(wú)法法控制制所以以延誤誤損失失需要要特殊殊定義義評(píng)價(jià)要要素權(quán)重分值貨物安安全性性控制制費(fèi)用控控制總計(jì)計(jì)：備注評(píng)分說(shuō)說(shuō)明12345-15出現(xiàn)放放貨完全沒(méi)沒(méi)有放放貨倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)實(shí)際成成本超超過(guò)預(yù)預(yù)算30%倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)實(shí)際成成本超超過(guò)預(yù)預(yù)算30%倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)實(shí)際成成本=預(yù)算成成本倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)實(shí)際成成本比比預(yù)算算降低低30%倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)實(shí)際成成本比比預(yù)算算降低低30%ERP系統(tǒng)監(jiān)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)財(cái)務(wù)部部提供供人力力資源源中心心考核核100%庫(kù)存管管理能能力=(庫(kù)存存帳實(shí)實(shí)準(zhǔn)確確度、、帳目目完整整性)05帳實(shí)不不符帳實(shí)100%相相符抽查評(píng)評(píng)估30%20%25%延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計(jì)···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷(xiāo)售額)i=1nX30天1234520萬(wàn)萬(wàn)元05萬(wàn)元元5萬(wàn)~10萬(wàn)萬(wàn)元10萬(wàn)萬(wàn)~20萬(wàn)萬(wàn)元人事行行政部部負(fù)責(zé)責(zé)根據(jù)據(jù)規(guī)定定考核核25%物流經(jīng)經(jīng)理考考核(一),延延誤誤損失失的特特殊定定義區(qū)域平平均運(yùn)運(yùn)輸時(shí)時(shí)間責(zé)任定定義明明確條件定義區(qū)區(qū)域平平均運(yùn)運(yùn)輸時(shí)時(shí)間工作方方法:數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)計(jì)算+經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)估計(jì)計(jì)法計(jì)算公公式根據(jù)快快贏方方案中中給出出的要要貨計(jì)計(jì)劃確確認(rèn)結(jié)結(jié)果作作為考考核規(guī)定設(shè)設(shè)計(jì)特特殊三三聯(lián)單單作為為倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)和運(yùn)運(yùn)輸,提貨貨三方方交接接使用用的的單單據(jù),上面面注明明年月月日時(shí)時(shí)間作作為考考核的的依據(jù)據(jù)物流部部門(mén)給給運(yùn)輸輸部門(mén)門(mén)準(zhǔn)確確發(fā)出出提貨貨通知知的時(shí)時(shí)間=貨貨物到到達(dá)分分庫(kù)時(shí)時(shí)間-區(qū)域域平均均運(yùn)輸輸時(shí)間間延誤時(shí)時(shí)間=物物流部部門(mén)給給運(yùn)輸輸部門(mén)門(mén)實(shí)際際發(fā)出出提貨貨通知知的時(shí)時(shí)間-物物流部部門(mén)給給運(yùn)輸輸部門(mén)門(mén)準(zhǔn)確確發(fā)出出提貨貨通知知的時(shí)時(shí)間延誤誤損損失失=(該該地地區(qū)區(qū)延延誤誤天天數(shù)數(shù)累累計(jì)計(jì)·····該該地地區(qū)區(qū)前前30天天該該產(chǎn)產(chǎn)品品總總銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額i=1nX30天天)物流流經(jīng)經(jīng)理理考考核核(二二),委委托托第第三三方方物物流流運(yùn)運(yùn)輸輸條條件件下下,或或運(yùn)運(yùn)輸輸歸歸屬屬物物流流部部門(mén)門(mén)管管理理的的條條件件下下,物物流流經(jīng)經(jīng)理理考考核核如如下下評(píng)價(jià)價(jià)要要素素權(quán)重重分值值貨物物安安全全控控制制能能力力總計(jì)計(jì)：：備注注由各各分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，由由人人力力資資源源部部考考評(píng)評(píng)計(jì)計(jì)算算以確確認(rèn)認(rèn)過(guò)過(guò)的的要要貨貨單單為為準(zhǔn)準(zhǔn)，，分分公公司司提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，人人力力資資源源中中心心3個(gè)個(gè)月月累累計(jì)計(jì)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)考考評(píng)評(píng),該指指標(biāo)標(biāo)為為季季度度考考核核,,由由財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，人人力力資資源源部部考考核核100%評(píng)分分說(shuō)說(shuō)明明-2013520萬(wàn)萬(wàn)元元05萬(wàn)萬(wàn)元元5萬(wàn)萬(wàn)~10萬(wàn)萬(wàn)元元10萬(wàn)萬(wàn)~20萬(wàn)萬(wàn)元元物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算上上升升3%物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算上上升升不不超超過(guò)過(guò)3%物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算持持平平物流流成成本本比比預(yù)預(yù)算算降降低低<5%物流流成成本本比比去去預(yù)預(yù)算算降降低低5%以以上上延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計(jì)···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷(xiāo)售額)i=1nX30天發(fā)貨準(zhǔn)確率=考核時(shí)間段內(nèi)累計(jì)錯(cuò)發(fā)臺(tái)數(shù)賓當(dāng)月計(jì)劃總發(fā)臺(tái)i=100.01%費(fèi)用用控控制制出現(xiàn)現(xiàn)放放貨貨完全全遵遵守守定定單單發(fā)發(fā)貨貨由ERP系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%人事事行行政政經(jīng)經(jīng)理理(一一),具具有有完完全全的的人人力力資資源源管管理理功功能能下下的的考考核核評(píng)價(jià)價(jià)要要素素權(quán)重重分值值培訓(xùn)訓(xùn)滿滿意意度度工作作效效率率員工工對(duì)對(duì)人人力力資資源源工工作作滿滿意意度度變變化化率率總計(jì)計(jì)：備注每月所有有培訓(xùn)后后所有評(píng)評(píng)分的平平均分(100分制)到管理評(píng)評(píng)估中心心投訴，，報(bào)告超超過(guò)規(guī)定定時(shí)間條件1：：各種流流程時(shí)間間規(guī)定明明確確條件2：：成立中中立的管管理評(píng)估估中中心每6個(gè)月月作一次次抽查，，抽查樣樣本30%，由由管理評(píng)評(píng)估中心心進(jìn)行100%評(píng)分說(shuō)明明12345投訴次數(shù)數(shù)>10次投訴次數(shù)數(shù)5~10次投訴次數(shù)數(shù)3~5次次投訴次數(shù)數(shù)0~3次次投訴次數(shù)數(shù)=0平均分<50分平均分85分平均分70~85分分平均分60~70分分平均分50~60分分50分50~60分60~75分75~90分90分初次評(píng)分分說(shuō)明-5-2345第二次及以后評(píng)分說(shuō)明分?jǐn)?shù)下降降10%以上分?jǐn)?shù)下降降0%~10%分?jǐn)?shù)上升升0~5%分?jǐn)?shù)上升升5~10%分?jǐn)?shù)上升升10%30%35%40%人事行政政經(jīng)理(二),只具具有部分分人力資資源管理理功能,如只只負(fù)責(zé)總總部人力力資源部部培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃,招招聘計(jì)計(jì)劃等的的實(shí)施，，其考核核如下評(píng)價(jià)要素素權(quán)重分值總計(jì)計(jì)：備注100%評(píng)分說(shuō)明明12345培訓(xùn)計(jì)劃劃完成率率招聘計(jì)劃劃完成率率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率率10次03次次3~5次次5~10次12345投訴次數(shù)數(shù)25%25%50%關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)管理部部部長(zhǎng)的的任職資資格等的的要求任職資格考核方法基本要求在····工作5年以上上本科以上上學(xué)歷銷(xiāo)售或營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)工作作三年以以上業(yè)績(jī)績(jī)突出交流、協(xié)協(xié)調(diào)能力力強(qiáng)每月考核核總部職能能部門(mén)(財(cái)務(wù)、、人事)作初評(píng)評(píng)，總經(jīng)經(jīng)理審定定說(shuō)明對(duì)····有忠誠(chéng)誠(chéng)度有學(xué)習(xí)意意識(shí)和創(chuàng)創(chuàng)新精神神精神團(tuán)隊(duì)隊(duì)，以人人為本的的管理理理念考核結(jié)果果作為薪薪酬發(fā)放放的依據(jù)據(jù)考核結(jié)果果由雙方方共同確確認(rèn)考核結(jié)果果3分以以下者，，列入黃黃牌激勵(lì)勵(lì)關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)系統(tǒng)職職能處室室(銷(xiāo)售售處,銷(xiāo)銷(xiāo)售行行政處,市場(chǎng)場(chǎng)處,售售后服服務(wù)處)的任職職資格及及基本要要求任職資格考核方法基本要求在····工作5年以上上營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)門(mén)工作三三年以上上，業(yè)績(jī)績(jī)突出本科以上上學(xué)歷，，相應(yīng)專專業(yè)知識(shí)識(shí)團(tuán)隊(duì)精神神強(qiáng)無(wú)不良帳帳務(wù)、財(cái)財(cái)務(wù)問(wèn)題題記錄每月考核核由營(yíng)銷(xiāo)管管理部部部長(zhǎng)會(huì)同同財(cái)務(wù)、、銷(xiāo)售行行政進(jìn)行行考核管理評(píng)估估中心審審定說(shuō)明認(rèn)同····企業(yè)業(yè)文化，，對(duì)····忠誠(chéng)誠(chéng)度高了解不同同類型的的客戶，，面對(duì)面面推銷(xiāo)能能力、談?wù)勁心芰α?qiáng)注重內(nèi)部部管理有學(xué)習(xí)意意識(shí)和創(chuàng)創(chuàng)新精神神考核結(jié)果果作為薪薪酬發(fā)放放的依據(jù)據(jù)考核得分分低于2分以下下者，將將得到黃黃牌激勵(lì)勵(lì)財(cái)務(wù)經(jīng)理理任職要要求評(píng)價(jià)方法法教育：大學(xué)本科科以上學(xué)學(xué)歷，財(cái)財(cái)務(wù)專業(yè)業(yè)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：5年以上上財(cái)務(wù)工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)個(gè)人能力力較強(qiáng)的責(zé)責(zé)任心和和忠誠(chéng)度度較強(qiáng)的管管理能力力和協(xié)調(diào)調(diào)能力熟練的計(jì)計(jì)算機(jī)運(yùn)運(yùn)用能力力，較強(qiáng)強(qiáng)的分析析能力較強(qiáng)的時(shí)時(shí)間管理理能力一定的交交流能力力人員基本本要求頻率：每月評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)人：：人力資源源中心+管理評(píng)評(píng)估中心心方式財(cái)務(wù)報(bào)表表,和投投訴統(tǒng)計(jì)計(jì)與薪酬的的關(guān)系建議：固固定工資資+浮浮動(dòng)工工資浮動(dòng)工資資與評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)相相關(guān)人事行政政經(jīng)理任任職要求求評(píng)價(jià)方法法教育：大學(xué)以上上學(xué)歷，，有經(jīng)濟(jì)濟(jì)法或管管理、心心理學(xué)方方面的學(xué)學(xué)習(xí)背景景專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：3年以上上的工作作經(jīng)驗(yàn)相應(yīng)的人人力管理理工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)個(gè)人能力力較強(qiáng)的責(zé)責(zé)任心較強(qiáng)的交交流能力力和忠誠(chéng)誠(chéng)度良好的管管理能力力和處理理問(wèn)題的的能力人員基本本要求頻率：每月評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)人：：人力資源源中心+管理評(píng)評(píng)估中心心方式統(tǒng)計(jì)+投投訴與薪酬的的關(guān)系建議：固固定工資資+浮浮動(dòng)工工資浮動(dòng)工資資與評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)相相關(guān)信息經(jīng)理理任職要要求評(píng)價(jià)方法法教育：大學(xué)以上上學(xué)歷，，有統(tǒng)計(jì)計(jì)的理工工科類教教育背景景專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：2年以上上的工作作經(jīng)驗(yàn)相應(yīng)的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)部工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，有一一定的財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或認(rèn)識(shí)識(shí)個(gè)人能力力較強(qiáng)的責(zé)責(zé)任心和和信息敏敏感度熟練的計(jì)計(jì)算機(jī)運(yùn)運(yùn)用能力力，尤其其是數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)處理理能力一定的管管理能力力較強(qiáng)的分分析、預(yù)預(yù)測(cè)能力力和邏輯輯思維能能力和創(chuàng)創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)時(shí)間管理理能力了解目前前市場(chǎng)狀狀況善于采用用和學(xué)習(xí)習(xí)別人的的意見(jiàn)人員基本本要求頻率：每月評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)人：：所有信息息報(bào)告使使用者或或其相關(guān)關(guān)負(fù)責(zé)人人由人力力資源中中心負(fù)責(zé)責(zé)組織方式問(wèn)卷調(diào)查查與薪酬的的關(guān)系建議：固固定工資資+浮浮動(dòng)工工資浮動(dòng)工資資與評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)相相關(guān)聯(lián)物流經(jīng)理理任職要要求評(píng)價(jià)方法法教育：大專以上上學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：3年以上上的工作作經(jīng)驗(yàn)1年以上上營(yíng)銷(xiāo)物物流經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)個(gè)人能力力熟悉····不同同產(chǎn)品種種類較強(qiáng)的責(zé)責(zé)任心和和忠誠(chéng)度度較強(qiáng)的管管理能力力和協(xié)調(diào)調(diào)能力一定的分分析能力力和計(jì)算算機(jī)能力力較強(qiáng)的交交流能力力公正無(wú)私私的個(gè)人人品質(zhì)人員基本本要求頻率：每月評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)人：：所有的分分公司經(jīng)經(jīng)理方式營(yíng)銷(xiāo)信息息系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部信息息傳送與薪酬的的關(guān)系建議：當(dāng)當(dāng)月銷(xiāo)售售額X系數(shù)+固定定工資+浮浮動(dòng)工資資浮動(dòng)工資資與評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)相相關(guān)聯(lián)PASS設(shè)計(jì)的流流程和主主要工作作方法流程業(yè)績(jī)考核核再設(shè)計(jì)計(jì)的原因因總結(jié)成立專門(mén)門(mén)工作小小組工作方法說(shuō)明公司內(nèi)部不記名問(wèn)卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計(jì)可以真實(shí)地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績(jī)考核體系工作小組人員構(gòu)成條件：每個(gè)功能部門(mén)抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求:非該部門(mén)經(jīng)理，在該部門(mén)工作時(shí)間2年以上，熟悉部門(mén)運(yùn)作，能相對(duì)公正反映實(shí)施運(yùn)作缺陷給相對(duì)充分而有限定的時(shí)間充分討論討論工作的相對(duì)保密來(lái)自不同部門(mén)的人員將代表其出發(fā)點(diǎn)發(fā)表意見(jiàn)，使討論更充分經(jīng)過(guò)不同部門(mén)代表討論的方案被所有部門(mén)接受的可能性最高相互的牽制使方案更公正樣本檢驗(yàn)法：對(duì)于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績(jī)用初稿方案測(cè)試其評(píng)估結(jié)果是否相對(duì)準(zhǔn)確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡(jiǎn)單、有效地評(píng)較方案的相對(duì)準(zhǔn)確度適當(dāng)調(diào)整部分指標(biāo)方案初稿稿充分討討論方案檢驗(yàn)驗(yàn)和調(diào)整整領(lǐng)導(dǎo)小組組通過(guò)執(zhí)行后反反饋評(píng)估估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進(jìn)方案的完善企業(yè)隨時(shí)了解評(píng)估體系缺陷進(jìn)行狀況況全部完成成部分完成成尚未完成成PASS在····實(shí)施施可能面面臨的困困難與羅羅蘭?貝貝格的建建議可能的困困難在營(yíng)銷(xiāo)系系統(tǒng)之外外成立““管理評(píng)評(píng)估中心心”規(guī)范公司司內(nèi)部管管理制度度，尤其其是時(shí)間間效率的的規(guī)定明確公司司各層次次戰(zhàn)略，，使人力力資源管管理目標(biāo)標(biāo)明確,并貫貫徹給每每個(gè)員工工,培養(yǎng)養(yǎng)員工信信心才能能發(fā)揮PASS的實(shí)施施效果薪酬機(jī)制制必須達(dá)達(dá)到“目目標(biāo)明確確”、““與業(yè)績(jī)績(jī)明確掛掛鉤”、、“公正正公平””、“完完全透明明的考核核制度””、“可可分配總總額的公公開(kāi)化””五個(gè)基基本原則則羅蘭?貝貝格的建建議部分指標(biāo)標(biāo)需要相相對(duì)公正正、公平平的評(píng)價(jià)價(jià)方，否否則將導(dǎo)導(dǎo)致評(píng)估估結(jié)果的的不公正正內(nèi)部管理理制度系系統(tǒng)在流流程上的的時(shí)間規(guī)規(guī)定不完完善人力資源源管理不不系統(tǒng)、、不全面面導(dǎo)致PASS執(zhí)行結(jié)果果無(wú)法達(dá)達(dá)到激勵(lì)勵(lì)人員的的效果C.人員選拔拔機(jī)制內(nèi)容總結(jié)結(jié)人員選拔拔機(jī)制的的原則和和設(shè)計(jì)方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和綜合業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)選拔機(jī)制制設(shè)計(jì)的的流程和和建議人員選拔拔機(jī)制的的原則淘汰比率率透明化化，選拔拔機(jī)制逐逐步、部部分透明明化才能能保證選選拔機(jī)制制逐步公公正化科學(xué)有效效公正的的潛力評(píng)評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)PES是關(guān)鍵鍵基礎(chǔ)系統(tǒng)、高高質(zhì)量的的培訓(xùn)系系統(tǒng)才能能保證人人員選拔拔的連續(xù)續(xù)性系統(tǒng)統(tǒng)性明確····的人人力發(fā)展展戰(zhàn)略才才能確定定人員選選拔機(jī)制制建設(shè)適應(yīng)應(yīng)人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略的的企業(yè)文文化以促促進(jìn)人才才選拔機(jī)機(jī)制良性性循環(huán)和和人才庫(kù)庫(kù)儲(chǔ)備潛力評(píng)估估PES(PotentialEvaluationSystem)是是由不同管理理評(píng)估中中心對(duì)員員工綜合合素質(zhì)的的測(cè)試方方案思維能力力領(lǐng)導(dǎo)才能能對(duì)公司文文化的的貢獻(xiàn)企業(yè)家精精神和行行動(dòng)個(gè)人資資歷工作業(yè)業(yè)績(jī)要素：主動(dòng)性戰(zhàn)略性思思考能力力承擔(dān)責(zé)任任的意愿愿(包括括個(gè)人風(fēng)風(fēng)險(xiǎn))決策能力力(速度度、流程程、效果果)經(jīng)濟(jì)思維維模式(量、本本、利的的概念)低高要素重要要性/與與職位相相關(guān)性職位級(jí)別別/職位位要求高不同職位的要素權(quán)重組合距陣PES與與綜合業(yè)業(yè)績(jī)考核核，可更更全面評(píng)評(píng)估不同同層次員員工的潛潛在管理理能力PES評(píng)評(píng)估綜合管理理業(yè)績(jī)考考核管理評(píng)估估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)統(tǒng)最高管理層高級(jí)管理層中層管理低層管理一般員工PES評(píng)估間接的潛力診診斷管理評(píng)估中心心內(nèi)部考核系統(tǒng)統(tǒng)潛力評(píng)價(jià)PES可以作為為選拔人員的的篩選評(píng)估工工具之一A、企業(yè)家精神和和行動(dòng)(1) 工作作主動(dòng)性(2) 戰(zhàn)略略性的思維模模式(3) 承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿愿(4) 決策策能力(速度度、流程、效效果)D、領(lǐng)導(dǎo)能力(1) 個(gè)人人人格、個(gè)性性(2) 激勵(lì)勵(lì)下屬的能力力(3) 分工工合理性(4) 責(zé)任任感(5) 忠誠(chéng)誠(chéng)度(6) 自信信心G、對(duì)企業(yè)文化的的貢獻(xiàn)(1) 合作作精神(2) 團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神(3) 靈活活度(4) 談判判技巧和能力力(5) 交談?wù)劶记?6) 說(shuō)服服能力和技巧巧B、思維能力(1) 分析析預(yù)測(cè)能力(2) 抽象象思維(3) 創(chuàng)造造力(4) 邏輯輯思維E、工作效率(1) 承受受壓力能力(2) 完成成任務(wù)率(3) 可信信度(4) 時(shí)間間管理能力(5) 業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)H、個(gè)人資歷(1) 工人人背景(2) 教育育背景(3) 知識(shí)識(shí)廣度C、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)標(biāo)職位F、靈活性(1) 家庭庭對(duì)其工作限限制：(2) 其它它要求和限制制：(3) 地域域選擇：a:綿陽(yáng)b:···c:隨意d:其它(4) 總體體靈活度a:一定時(shí)間內(nèi)的的靈活度b:職位變動(dòng)c:有興趣d:無(wú)限制e:有限的f:其它I、評(píng)價(jià)記錄占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：職位計(jì)劃時(shí)間(1)(2)(3)20002001200220032004年度評(píng)價(jià)增長(zhǎng)比率職務(wù)評(píng)價(jià)年度填寫(xiě)規(guī)則：以上問(wèn)題如屬于定量問(wèn)題，請(qǐng)?zhí)畛龆康慕Y(jié)果并按照規(guī)定給出分?jǐn)?shù)；如是定性的問(wèn)題，請(qǐng)給出2個(gè)以上的實(shí)際例子，并寫(xiě)明時(shí)間、地點(diǎn)、相關(guān)人；不同職務(wù)各種要素的比重因果職位要求不一樣,本表格由個(gè)人填寫(xiě),再由其直接上級(jí)管理人員共同回顧修改評(píng)估的合理性,最后雙方簽名認(rèn)可.如有其中一人不愿簽名,則,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評(píng)估中心重新評(píng),直至雙方簽名認(rèn)可為準(zhǔn)PES每年由由管理評(píng)估中中心或人力資資源部組織,在全體員員工范圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)分規(guī)則說(shuō)明明每年考評(píng)一次次考評(píng)范圍為所所有員工管理評(píng)估中心心負(fù)責(zé)組織,評(píng)估和保保密考評(píng)全公司統(tǒng)統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行行所有評(píng)分必須須給出數(shù)量或或事例作為證證明并注明時(shí)時(shí)間、事情細(xì)細(xì)節(jié)和相關(guān)人人員所有人員自行行按要求填寫(xiě)寫(xiě)，之后與其其主管人員面面談，討論評(píng)評(píng)分的公正性性，如雙方同同意則共同簽簽字，如有一一方不同意，，可由更上一一層主管珍員員參與評(píng)定，，如有必須可可以更上一層層主管人員負(fù)負(fù)責(zé)或人力資資源中心和管管理評(píng)估中心心直至雙方認(rèn)認(rèn)可簽字實(shí)施說(shuō)明分?jǐn)?shù)要求說(shuō)明1234550%表現(xiàn)以以上不能達(dá)到到職責(zé)要求部分表現(xiàn)不能能達(dá)到職責(zé)要要求基本達(dá)到職責(zé)責(zé)要求的表現(xiàn)現(xiàn)100%達(dá)到到，并且偶而而有1次超越越其期望值的的表現(xiàn)每次均超越期期望值的表現(xiàn)現(xiàn)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)----營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中所所有管理人員員的專用全面面評(píng)價(jià)工具，，與年終獎(jiǎng)金金掛鉤.也也是人員選拔拔機(jī)制的輔助助工具之一A、 銷(xiāo)售組織的建設(shè)與激勵(lì)(1) 管理區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售組織建設(shè)(2) 所轄區(qū)域銷(xiāo)售隊(duì)伍的激勵(lì)是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制(4) 轄區(qū)內(nèi)銷(xiāo)售員工的團(tuán)隊(duì)精神(5)內(nèi)部員工滿意度適應(yīng)職務(wù)： 營(yíng)銷(xiāo)各層次經(jīng)理權(quán)重： B、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及市場(chǎng)秩序穩(wěn)定性(1) 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場(chǎng)價(jià)格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應(yīng)職務(wù)： 營(yíng)銷(xiāo)各層次經(jīng)理權(quán)重： C、 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃及銷(xiāo)售政策執(zhí)行與控制(1) 對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工具的整合后的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對(duì)公司營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的配合度(3) 銷(xiāo)售政策的執(zhí)行力度和準(zhǔn)確度(4) 風(fēng)險(xiǎn)、成本、隊(duì)伍的控制能力適應(yīng)職務(wù)： 營(yíng)銷(xiāo)各層次經(jīng)理權(quán)重： D、 品牌形象建設(shè)(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認(rèn)知度(2) 客戶對(duì)品牌的重視度(3) 員工對(duì)品牌的信任度(4) 賣(mài)場(chǎng)品牌展示的狀況適應(yīng)職務(wù)： 營(yíng)銷(xiāo)各層次經(jīng)理權(quán)重： E、營(yíng)銷(xiāo)管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部的部門(mén)協(xié)調(diào)一致性(2) 市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定性(3) 營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊(duì)伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理的良性運(yùn)作適應(yīng)職務(wù)： 營(yíng)銷(xiāo)各層次經(jīng)理權(quán)重： F、售后管理(1) 對(duì)銷(xiāo)售的支持力度(2) 用戶對(duì)售后的反應(yīng)(投訴)(3) 服務(wù)對(duì)業(yè)績(jī)的提升(4) 重復(fù)修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應(yīng)職務(wù)： 售后各層次經(jīng)理權(quán)重： G、促銷(xiāo)效果分析(1) 促銷(xiāo)前后對(duì)銷(xiāo)售的提升是否有變動(dòng)，促銷(xiāo)時(shí)間內(nèi)提升，還是平促銷(xiāo)期提升而是有滯后提升(2) 促銷(xiāo)費(fèi)用的使用效率控制適應(yīng)職務(wù)： 營(yíng)銷(xiāo)各層次經(jīng)理權(quán)重： 方式： 問(wèn)卷調(diào)查頻率： 每年/半年目的： 綜合公正評(píng)價(jià)人員全面能力作為提升的輔助支持評(píng)估人： 交叉評(píng)估，即上、下級(jí)均進(jìn)行交叉評(píng)估被評(píng)估人： 所有營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫(xiě)規(guī)則：以上表格屬于公司機(jī)密,由管理評(píng)估中心進(jìn)行,統(tǒng)計(jì)分析,并負(fù)責(zé)向被調(diào)查員工保；被評(píng)估對(duì)象為營(yíng)銷(xiāo)直接管理人員；評(píng)估方式以問(wèn)卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級(jí)共同進(jìn)行評(píng)估調(diào)查評(píng)估頻率為每年/半一次是非非綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)必須由公司司人力資源部部或管理評(píng)估估中心作為公公正的第三方方組織考核,結(jié)果公開(kāi)開(kāi)評(píng)分規(guī)則說(shuō)明明頻率為每季度度/每半年/每年考評(píng)為上級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)下級(jí)，同同時(shí)下級(jí)評(píng)價(jià)價(jià)上級(jí)的交互互式問(wèn)卷調(diào)查查下級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)級(jí)，對(duì)單個(gè)人人員給出的評(píng)評(píng)估分?jǐn)?shù)保密密,最終評(píng)評(píng)估結(jié)果公開(kāi)開(kāi)被評(píng)估人員為為所有營(yíng)銷(xiāo)系系統(tǒng)所有人員員實(shí)施說(shuō)明分?jǐn)?shù)要求說(shuō)明12345大部分的沒(méi)有有要求有部分達(dá)到要要求基本完成職責(zé)責(zé)規(guī)定100%完成成職責(zé)所有工工作，并且有有50%以下下項(xiàng)超越職責(zé)責(zé)規(guī)定的卓越越表現(xiàn)100%完成成職責(zé)所有工工作，并且總總有50%以以上超越職責(zé)責(zé)規(guī)定的卓越越表現(xiàn)2P矩陣可以以作為····“人才庫(kù)培培養(yǎng)和淘汰””的決策支持持，作為“人人才庫(kù)”建設(shè)設(shè)的模型2P矩陣I類型人員業(yè)績(jī)績(jī)低下無(wú)管理理潛力或員工工滿意度低，，將放入淘汰汰的“漏斗””中II類型人員業(yè)績(jī)績(jī)上但管理潛潛力或員工滿滿意度高，將將考慮根據(jù)其其個(gè)人發(fā)展目目標(biāo)，調(diào)整工工作崗位，并并輔以一定的的培訓(xùn)輔助上上崗III對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀秀、管理潛力力高的人應(yīng)選選擇提拔，并并根據(jù)個(gè)人發(fā)發(fā)展目標(biāo)，給給予一定的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)性或管理理能力提高型型培訓(xùn)IV對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀秀但管理潛力力/員工滿意意度低下的人人員將輔以提提高管理能力力型的培訓(xùn)說(shuō)明IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位位(培訓(xùn))培訓(xùn)淘汰高低PASS業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果果低高PES管理潛潛力/綜合業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果果考慮到人才內(nèi)內(nèi)部流動(dòng)等原原因,建議議···的人人員選拔體系系在股份公司司層面進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃劃能力評(píng)價(jià)能力測(cè)試工作樣本管理評(píng)估中心心價(jià)值了解每個(gè)員工工的個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)和時(shí)間間計(jì)劃對(duì)基層經(jīng)理以以上或業(yè)績(jī)優(yōu)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人人員采用“MBO”的管理方式業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理潛力評(píng)價(jià)價(jià)設(shè)計(jì)可信度高高而有效的測(cè)測(cè)試模式多側(cè)面的測(cè)試試包括上層經(jīng)經(jīng)理的日常觀觀察和測(cè)試完整的測(cè)試樣樣本記錄作為為今后測(cè)評(píng)固固定的相關(guān)性性分析對(duì)目標(biāo)職位尋尋找并樹(shù)立的的工作樣本，，以帶動(dòng)人員員積極性，并并作為測(cè)評(píng)的的輔助樣本作為基層主管管以上人員選選拔的輔助設(shè)設(shè)施，有效無(wú)無(wú)偏見(jiàn)原則心理測(cè)試小組比賽實(shí)景測(cè)試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討討論激勵(lì)員工的積積極性被評(píng)估人員為為基層以上經(jīng)經(jīng)理,業(yè)績(jī)優(yōu)優(yōu)秀員工以上結(jié)果作為為科學(xué)決策的的輔助工具其作用還在于于改變企業(yè)固固有的偏見(jiàn)和和員工心中的的不公正性可以促進(jìn)企業(yè)業(yè)文化的發(fā)展展和人員凝聚聚力培訓(xùn)和教育計(jì)計(jì)劃人員選拔機(jī)制制設(shè)計(jì)的流程程流程說(shuō)明潛力評(píng)估“管理評(píng)估中中心”成立與專業(yè)的人力力資源管理公公司合作人才庫(kù)建設(shè)公司和人力資資源戰(zhàn)略規(guī)定定人才需求計(jì)計(jì)劃人才儲(chǔ)備圖決決定人才缺口口外部環(huán)境與內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)狀決定定人才庫(kù)建設(shè)設(shè)方式MBO內(nèi)部管理人員員建議采用MBO的管理方式幫幫助個(gè)人發(fā)展展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人才庫(kù)全面性性的良性發(fā)展展培訓(xùn)培訓(xùn)和教育是是選拔機(jī)制的的基石再評(píng)估評(píng)估人才是否否進(jìn)步和達(dá)到到目標(biāo)選拔人才的選拔拔PASS+PESMBO體系在中層以上上經(jīng)理逐步步建立完善善的MBO(Management-by-objective)目標(biāo)管管理體系,有助于盡盡快培養(yǎng)人人才,促促進(jìn)人才庫(kù)庫(kù)建設(shè)工程程1.員工工與其個(gè)人人發(fā)展指導(dǎo)導(dǎo)員對(duì)下一一年度的目目標(biāo)進(jìn)行互互動(dòng)式的討討論,指導(dǎo)導(dǎo)員工的職職業(yè)發(fā)展-書(shū)面面形式-雙方簽簽字2.年中中和年終對(duì)對(duì)目標(biāo)的完完成結(jié)果進(jìn)進(jìn)行討論和和評(píng)估-年終人力力資源部再再進(jìn)行評(píng)估估3.多方方位的能力力評(píng)估和業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估-部門(mén)門(mén)內(nèi),部門(mén)門(mén)間,下級(jí)級(jí)等

-上上級(jí),總總經(jīng)理等4.根據(jù)據(jù)MBO結(jié)果決策年年度獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)結(jié)果1評(píng)估2專業(yè)技術(shù)和和能力的評(píng)評(píng)估

-專專業(yè)技術(shù)術(shù)

-個(gè)人人能力-管理能能力定量的目標(biāo)標(biāo)

-銷(xiāo)售售

-成成本

-...定性的目標(biāo)標(biāo)

-...個(gè)人發(fā)展目目標(biāo)人員選拔與與業(yè)績(jī)考核核,培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)制相互互作用,人人力資源源素質(zhì)不斷斷提高的關(guān)關(guān)鍵無(wú)領(lǐng)導(dǎo)功能能有領(lǐng)導(dǎo)功能能1職位無(wú)考評(píng)有考評(píng)2經(jīng)理達(dá)到職位要要求沒(méi)達(dá)到職位位要求3培訓(xùn)需要15培訓(xùn)計(jì)劃2345職責(zé)描述差距實(shí)際能力要求能力個(gè)人發(fā)展計(jì)劃考評(píng)4為盡快適應(yīng)應(yīng)···人人才庫(kù)的需需求,建建議在股份份公司層面面設(shè)立相對(duì)對(duì)獨(dú)立而公公正的管理理評(píng)估中心心,并考考慮與第三三方合作以以保證其工工作效率和和公正性組織設(shè)立根據(jù)公司人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)定科科學(xué)的評(píng)估估模式獨(dú)立而公正正地進(jìn)行全全公司人員員的統(tǒng)計(jì)、、評(píng)估、執(zhí)執(zhí)行和分析析系統(tǒng)支持公公司人力庫(kù)庫(kù)的構(gòu)建保證人才庫(kù)庫(kù)建設(shè)的速速度、質(zhì)量量、持續(xù)性性確保人力資資源戰(zhàn)略的的實(shí)現(xiàn)促進(jìn)人力資資源內(nèi)部交交流的透明明度工作使命股份公司營(yíng)銷(xiāo)管理部人力資源部管理評(píng)估中中心D.人員培訓(xùn)管管理的方法法與流程內(nèi)容總結(jié)人員培訓(xùn)管管理的基本本原則培訓(xùn)種類培訓(xùn)管理流流程···營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)方案建議議培訓(xùn)管理與與公司戰(zhàn)略略管理相結(jié)結(jié)合，可以以保證公司司人力資源源得到長(zhǎng)期期發(fā)展公司戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃個(gè)人發(fā)展目目標(biāo)目前特別的的工作需要要人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略培訓(xùn)問(wèn)題···人員員培訓(xùn)管理理的基本原原則全公司系統(tǒng)統(tǒng)的人員培培訓(xùn)方案適適應(yīng)人力資資源戰(zhàn)略的的發(fā)展明確的、總總額公開(kāi)的的培訓(xùn)基金金培訓(xùn)管理的的目的明確確：高效的的組織，人人才庫(kù)的形形成，公司司文化培養(yǎng)養(yǎng)職務(wù)要求與與個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)相結(jié)結(jié)合設(shè)計(jì)個(gè)個(gè)人培訓(xùn)方方案培訓(xùn)效果的的公正公開(kāi)開(kāi)跟蹤考評(píng)評(píng)培訓(xùn)小組與與管理評(píng)估估中心的成成立是培訓(xùn)訓(xùn)管理的基基石不同層次的的員工的培培訓(xùn)計(jì)劃由由于職位的的需要具有有差異性最高管理層層高級(jí)管理層層中層管理底層管理一般員工技術(shù)型培訓(xùn)潛能型培訓(xùn)概括分析與與策劃能力力人事管理能能力操作技術(shù)基層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理技能百分比比管理技能的差異性對(duì)于不同層層次的員工工根據(jù)職位位和個(gè)人發(fā)發(fā)展計(jì)劃設(shè)設(shè)計(jì)不同的的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃和個(gè)個(gè)人培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)的類型企業(yè)文化培培訓(xùn)崗位培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培培訓(xùn)技術(shù)型潛能型內(nèi)容說(shuō)明各種規(guī)章制制度和引入入的新型管管理模式的的學(xué)習(xí)不同職位上上崗的基本本技能培訓(xùn)訓(xùn)電腦技能財(cái)務(wù)分析技技能生產(chǎn)管理技技術(shù)與專業(yè)業(yè)培訓(xùn)銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法管理能力培培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培培訓(xùn)交流能力培培訓(xùn)知識(shí)結(jié)構(gòu)培培訓(xùn)綜合管理技技巧和能力力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧和和影響力培培訓(xùn)交流技巧綜綜合性培訓(xùn)訓(xùn)交流心理培培訓(xùn)不同層次的的知識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師師外部培訓(xùn)師師學(xué)校專業(yè)培訓(xùn)公公司講座內(nèi)部課程外部公開(kāi)課課程外企專業(yè)課課程聯(lián)合課程專專門(mén)設(shè)計(jì)角色扮演程序指導(dǎo)員員頭腦風(fēng)暴職務(wù)輪換案例討論管理游戲團(tuán)隊(duì)活動(dòng)心理咨詢個(gè)人培訓(xùn)師師MBA建立培訓(xùn)組組織的完整整流程是發(fā)發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目的關(guān)鍵鍵成功因素素分析需要確認(rèn)培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目決定培訓(xùn)目目標(biāo)培訓(xùn)目的參加人員預(yù)想結(jié)果……實(shí)施培訓(xùn)評(píng)價(jià)培訓(xùn)效效果參與者評(píng)估估財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)總的效果流程和培訓(xùn)訓(xùn)組織的反反饋與進(jìn)步步人員培訓(xùn)課課程組織的的標(biāo)準(zhǔn)流程程信息

調(diào)查查初計(jì)劃組織考評(píng)計(jì)劃實(shí)施評(píng)估調(diào)整考核人力資源部部培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行

內(nèi)定的培訓(xùn)師調(diào)整多年問(wèn)卷調(diào)查作為考核

人力資源部工作業(yè)績(jī)培訓(xùn)師能力考評(píng)試用培訓(xùn)開(kāi)始執(zhí)行內(nèi)部培訓(xùn)師組織，外部培訓(xùn)師組織實(shí)施結(jié)果問(wèn)卷調(diào)查動(dòng)態(tài)評(píng)估培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整問(wèn)卷分析不同崗位人員培訓(xùn)初步計(jì)劃分析銷(xiāo)售人員中層經(jīng)理高層經(jīng)理專業(yè)人員(財(cái)務(wù)、、人事)公司內(nèi)部人人才

要求求計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)計(jì)劃、能力力測(cè)試、管管理潛力評(píng)評(píng)價(jià)、不同同時(shí)間段期期望崗位、、希望培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容調(diào)查查董事會(huì)評(píng)審培訓(xùn)師再組織舉例在進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目的計(jì)計(jì)劃和實(shí)施施過(guò)程中，，在股份公公司人力資資源部設(shè)置置專業(yè)的培培訓(xùn)指導(dǎo)小小組將有助助于達(dá)到預(yù)預(yù)期的效果果深入的需求求分析選擇合適的的人選所有經(jīng)理人人員和員工的參參與將培訓(xùn)和在在職學(xué)習(xí)結(jié)結(jié)合起來(lái)設(shè)計(jì)適合任任務(wù)時(shí)間表表和受培訓(xùn)訓(xùn)人員接受受程度的培培訓(xùn)程序開(kāi)發(fā)一些現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的和實(shí)用的培培訓(xùn)項(xiàng)目注重效果而而非個(gè)性培訓(xùn)經(jīng)理人人員如何通通過(guò)指導(dǎo)、協(xié)商商和授權(quán)使使下級(jí)得到發(fā)發(fā)展就效果和成成本方面測(cè)量培訓(xùn)的的結(jié)果長(zhǎng)期持續(xù)地地進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目培訓(xùn)指導(dǎo)內(nèi)容廣泛的的培訓(xùn)項(xiàng)目目組合將使使個(gè)人得到到綜合發(fā)展展建立一個(gè)高高效的工作作團(tuán)隊(duì)理解不同角角色的流動(dòng)動(dòng)性和它們們之間關(guān)系系如何組建交交叉功能與與任務(wù)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)有效地組織織團(tuán)隊(duì)如何控制并并提高差的的團(tuán)隊(duì)績(jī)效效有效地利用用團(tuán)隊(duì)資源源制定多項(xiàng)目目和任務(wù)小小組計(jì)劃，，并進(jìn)行組組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法，，技能，工工具和系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)目控制不同文化、、價(jià)值和管管理風(fēng)格的的影響有效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格管理績(jī)效員工工作的的激勵(lì)發(fā)展并訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)員工解決矛盾提高組織和和計(jì)劃的實(shí)實(shí)力處理變化和和不確定問(wèn)問(wèn)題主動(dòng)聆聽(tīng)，，情景模擬擬有效的溝通通戰(zhàn)略和方方式如何處理矛矛盾以及如如何選擇合合適的回應(yīng)應(yīng)如何克服溝溝通障礙舉例有效溝通和消除矛盾團(tuán)隊(duì)小組績(jī)效項(xiàng)目項(xiàng)目管理計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目員工晉升的的過(guò)程意味味著更高的的素質(zhì)要求求，更大的的責(zé)任，同同時(shí)需要更更多的培訓(xùn)訓(xùn)職業(yè)發(fā)展初級(jí)銷(xiāo)售代代表(1~2年年)銷(xiāo)售代表(2~4年年)核心客戶經(jīng)經(jīng)理(3~5年年)分公司經(jīng)理理素質(zhì)/責(zé)任任培訓(xùn)熟悉銷(xiāo)售技技巧了解公司的的內(nèi)部運(yùn)作作與不同的銷(xiāo)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作由經(jīng)驗(yàn)豐富富的銷(xiāo)售代代表或核心心客戶經(jīng)理理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)務(wù)管理掌握熟練的的銷(xiāo)售技巧巧對(duì)銷(xiāo)售預(yù)算算負(fù)責(zé)對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)績(jī)負(fù)責(zé)具有高超的的銷(xiāo)售技巧巧具有領(lǐng)導(dǎo)能能力、客戶戶開(kāi)拓能力力、協(xié)調(diào)能能力承擔(dān)主要客客戶銷(xiāo)售業(yè)業(yè)績(jī)的責(zé)任任對(duì)團(tuán)隊(duì)其它它成員管理理責(zé)任，并并對(duì)他們的的行為負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)部門(mén)具有有整體調(diào)控控能力挖掘并發(fā)展展部門(mén)的潛潛力爭(zhēng)取和發(fā)展展重要客戶戶并對(duì)他們們的業(yè)績(jī)負(fù)負(fù)責(zé)管理核心客客戶經(jīng)理每年至多10天培訓(xùn)訓(xùn)每年至多10~20天培訓(xùn)每年至多15~20天培訓(xùn)每年至多15~20天培訓(xùn)舉例···營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)系統(tǒng)個(gè)人人發(fā)展計(jì)劃劃和培訓(xùn)調(diào)調(diào)查是培訓(xùn)訓(xùn)管理第一一步(1)(2)(1)(2)(3)(4)相關(guān)功能或同一部門(mén)內(nèi)個(gè)人目標(biāo)職位(2) 時(shí)間安排近期2~3年3~5年個(gè)人能力優(yōu)勢(shì)與該職位匹配部分自我評(píng)價(jià)達(dá)到該目標(biāo)職位慶提高的能力、技能(領(lǐng)導(dǎo)技巧、功能性的經(jīng)驗(yàn)、交談技巧等)該目標(biāo)職位所需要接受的教育/培訓(xùn)(1) 時(shí)間安排近期2~3年3~5年非相關(guān)功能或部門(mén)外的個(gè)人目標(biāo)職位(2) 時(shí)間安排近期2~3年3~5年個(gè)人能力優(yōu)勢(shì)，與該職務(wù)匹配部分，自我評(píng)價(jià)(1) 時(shí)間安排近期2~3年3~5年

(1)(2)(3)(4) 達(dá)到該目標(biāo)職位慶提高的能力、技能(領(lǐng)導(dǎo)技巧、功能性的經(jīng)驗(yàn)、交談技巧等)該目標(biāo)職位所需要接受的教育/培訓(xùn)(1)(2)(3)(4) 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃匯總(由人力資源管理部負(fù)責(zé)計(jì)劃)能力、技能(1)(2)(3)(4)相應(yīng)的行動(dòng)方案(培訓(xùn)課程、教育計(jì)劃)相