績(jī)效管理管理培訓(xùn)課件

績(jī)效管理PAGE2課程議題績(jī)效管理概述KRA與KPI部門績(jī)效考核員工績(jī)效考核績(jī)效管理定義和管理模型PAGE3績(jī)效管理是：一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過程；一種通過對(duì)人的管理去提高成功概率的方法指標(biāo)目的激勵(lì)評(píng)估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）績(jī)效管理公式結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績(jī)效（）x有效激勵(lì)目標(biāo)管理績(jī)效管理

增加市場(chǎng)占有率客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)x績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理：是一個(gè)管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬宏觀績(jī)效管理微觀績(jī)效管理計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績(jī)效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績(jī)效管理

績(jī)效考核績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系PAGE6觀念管理態(tài)度管理行為管理績(jī)效管理過程管理結(jié)果管理組織績(jī)效部門績(jī)效員工績(jī)效績(jī)效考核支撐管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃管理全面預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理分工與職責(zé)管理流程管理制度體系勝任力管理薪酬管理統(tǒng)計(jì)信息管理績(jī)效管理最為重要的是過程管理觀念管理：為什么而工作？態(tài)度管理：為誰(shuí)而工作？行為管理：應(yīng)該怎么做？好的管理就是一種激勵(lì)

令人驚訝的結(jié)果！

觀念態(tài)度

專業(yè)技能

成功因素85%15%

學(xué)校教育10%90%觀念管理

使命：錢以外的工作動(dòng)力 在團(tuán)隊(duì)中的存在價(jià)值遠(yuǎn)景：工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)價(jià)值觀：保證目標(biāo)被達(dá)成的手段態(tài)度管理職業(yè)化心態(tài)信任、坦誠(chéng)、面對(duì)壓力、承擔(dān)責(zé)任…積極心態(tài)思維方式考慮積極因素。讓阻力變成動(dòng)力，讓壞事情變成好事情……行為管理員工需要知道自己干得怎么樣，你就需要

1。經(jīng)常檢查與目標(biāo)相關(guān)的成果，給予適當(dāng)?shù)姆答?/p>

2。根據(jù)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)討論員工的績(jī)效

員工需要給予表?yè)P(yáng)和激勵(lì)，你就需要

1。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候予以獎(jiǎng)勵(lì)，并能持續(xù)進(jìn)行

2。建議晉升或重新安排任務(wù)員工需要在鼓勵(lì)自我發(fā)展的氛圍工作，你就需要

1。在信任的基礎(chǔ)上建立員工關(guān)系

2。鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的想法，分享個(gè)人理念

3。使他們及時(shí)了解能有影響他工作的信息

4。取得更高管理層的支持

績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績(jī)效考核判斷式注重計(jì)劃評(píng)價(jià)表關(guān)注過程尋找錯(cuò)處解決問題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性PAGE12課程議題績(jī)效管理概述KRA與KPI部門績(jī)效考核員工績(jī)效考核二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效考核市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效考核流程績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效評(píng)估公司戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理的源頭平衡積分法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法資質(zhì)模型法目標(biāo)制定流程組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠(yuǎn)景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)策略顧客市場(chǎng)產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀信念文化年度目標(biāo)擬定業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)可衡量績(jī)效指標(biāo)預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃個(gè)人遠(yuǎn)景描繪組織文化調(diào)查目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、目標(biāo)分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性設(shè)備完好率客戶滿意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例

通過目標(biāo)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)

各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)向

目標(biāo)：建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域總目標(biāo)部門目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA部門任務(wù)正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%依據(jù)KRA提取KPI

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則為每個(gè)KRA開發(fā)的KPI不超過三個(gè)。KRA是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說(shuō)“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說(shuō)“高員工質(zhì)量”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

–KPI篩選原則Specific–清楚地說(shuō)明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程Measurable–可進(jìn)行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)Relevant–部門的KRA相聯(lián)系Timeframed–達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間KPI篩選原則篩選結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

5-10個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI在績(jī)效管理中的作用KPI提供了活動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識(shí)別潛在問題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營(yíng)運(yùn)資本稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營(yíng)運(yùn)資本變化量納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量納稅額是否合理新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)能力新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入

納稅額／總收入季度／年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPI的設(shè)計(jì)原則

設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性最佳實(shí)踐

確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)成果的貢獻(xiàn),以保證一致性4) 權(quán)重使用不同的權(quán)重，以保證把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以驅(qū)動(dòng)組織的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類型

對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)

大客戶流失率引起公司效益的較大比例的變化營(yíng)銷部門總經(jīng)理舉例KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)原理

權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重。財(cái)務(wù)/效益類服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類總經(jīng)理營(yíng)銷部門運(yùn)營(yíng)部門職能部門** 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化

KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)原理

PAGE28課程議題績(jī)效管理概述KRA與KPI部門績(jī)效考核員工績(jī)效考核BSC概念及發(fā)展歷史

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效。

1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡組成部分

平衡計(jì)分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率公司價(jià)值鏈的體現(xiàn)FinancialCustomerROICustomerLoyaltyOn-TimeDeliveryEmployeeSkillsProcessQualityProcessCycleTimeInternal/BusinessProcessLearningandGrowth平衡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡要素公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算全面預(yù)算管理流程管理績(jī)效考核管理行動(dòng)方案反饋修正預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

依據(jù)平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行整理：財(cái)務(wù)類內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果時(shí)間結(jié)果結(jié)果時(shí)間結(jié)果組織績(jī)效考核以組織目標(biāo)為源頭組織的使命

組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)部門的目標(biāo)崗位目標(biāo)組織績(jī)效資金、人員、物資、技術(shù)、信息支持部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效依據(jù)組織目標(biāo)，利用BSC工具提取指標(biāo)體系PAGE3636愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來(lái)自于業(yè)務(wù)A35%來(lái)自于業(yè)務(wù)B35%來(lái)自于業(yè)務(wù)C新的營(yíng)銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)使用戰(zhàn)略地圖反映指標(biāo)邏輯關(guān)系PAGE3737財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值化戰(zhàn)略為BSC指標(biāo)體系PAGE38戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：運(yùn)營(yíng)管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算·盈利性·收入增長(zhǎng)·減少飛機(jī)·市場(chǎng)價(jià)值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時(shí)·最低票價(jià)·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠(chéng)項(xiàng)目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時(shí)間·準(zhǔn)時(shí)起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識(shí)·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計(jì)劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××通常的做法依據(jù)企業(yè)需要將指標(biāo)進(jìn)行分類PAGE39經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)：財(cái)務(wù)類：利潤(rùn)、投資回報(bào)率，或者收入、成本費(fèi)用等業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展類：業(yè)務(wù)規(guī)模類、收入增長(zhǎng)率、新業(yè)務(wù)培育、客戶結(jié)構(gòu)等管理類指標(biāo)：質(zhì)量、安全、人員、設(shè)備等組織類指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、客戶滿意度、社會(huì)責(zé)任，組織發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)力等指標(biāo)分解與責(zé)任界定PAGE40一、關(guān)聯(lián)指標(biāo)分解：綜合指標(biāo)由多部門共同承擔(dān)不同的分解項(xiàng)。例如：利潤(rùn)總額=[發(fā)電量×（1－綜合廠用電率）+購(gòu)網(wǎng)電量]×平均電價(jià)÷1.17+供熱量×平均熱價(jià)÷1.13－發(fā)電量×(1－發(fā)電廠用電率)×供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗×入爐標(biāo)煤?jiǎn)蝺r(jià)－供熱量×供熱標(biāo)準(zhǔn)煤耗×入爐標(biāo)煤?jiǎn)蝺r(jià)－環(huán)保費(fèi)－購(gòu)電費(fèi)－水費(fèi)及水資源費(fèi)－材料費(fèi)－職工薪酬－折舊費(fèi)用－修理費(fèi)用－其他費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用－稅金及附加+營(yíng)業(yè)外收支凈額+其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-資產(chǎn)減值損失+公允價(jià)值變動(dòng)凈收益+投資凈收益+匯兌凈收益二、垂直指標(biāo)分解：某綜合指標(biāo)由不同部門和不同層次的團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)。例如：銷售收入=空調(diào)事業(yè)部銷售收入+彩電事業(yè)部銷售收入+。?？照{(diào)事業(yè)部銷售收入=華南分部銷售收入+華北分部銷售收入+。。集體指標(biāo)與責(zé)任關(guān)聯(lián)PAGE41一、集體指標(biāo)：是指多部門共同承擔(dān)的指標(biāo)，但無(wú)法定量分解和責(zé)任清晰劃分。例如：質(zhì)量指標(biāo)，主要影響部門有生產(chǎn)部門、技術(shù)工藝部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部門、設(shè)備管理部門等共同承擔(dān)（全面質(zhì)量管理）二、責(zé)任關(guān)聯(lián)：按照對(duì)指標(biāo)影響程度，賦予不同部門不同的責(zé)任權(quán)重。例如：質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任關(guān)聯(lián)：生產(chǎn)30%，工藝20%，質(zhì)量部門30，設(shè)備20%定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與計(jì)分方式PAGE42120基準(zhǔn)值100指標(biāo)得分k目標(biāo)值創(chuàng)新值無(wú)階梯值的定量指標(biāo)計(jì)算指標(biāo)得分完成情況100%120%100120有階梯值的定量指標(biāo)計(jì)算當(dāng)實(shí)際值低于目標(biāo)值時(shí)，績(jī)效得分=100–50×（目標(biāo)值-實(shí)際值）/（目標(biāo)值-基本值）當(dāng)實(shí)際值高于目標(biāo)值時(shí)，績(jī)效得分=100+20×（實(shí)際值-目標(biāo)值）/（一流值-目標(biāo)值）適用于財(cái)務(wù)類，如：收入類、利潤(rùn)類、費(fèi)用類指標(biāo)績(jī)效得分=100+100×（實(shí)際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值00定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與計(jì)分方式PAGE43評(píng)分等級(jí)優(yōu)秀良好合格需要改進(jìn)不合格得分120－111110-101100－8685－710等級(jí)定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，取得優(yōu)異的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，取得優(yōu)秀的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，取得較好的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)遠(yuǎn)低于預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，有重大失誤一、一般情況下，按照標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)賦予不同的分值，如下表二、難以分級(jí)的情況下，在業(yè)績(jī)合同中附加說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)分規(guī)則綜合指標(biāo)結(jié)果或單項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果與獎(jiǎng)金的掛鉤方式設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)部門將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算

鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)

對(duì)支付額有上限全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)

如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平可能在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信和可實(shí)現(xiàn)不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)

難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性PAGE45課程議題績(jī)效管理概述KRA與KPI部門績(jī)效考核員工績(jī)效考核員工績(jī)效考核往往與態(tài)度和能力等要素系統(tǒng)構(gòu)建綜合考評(píng)指標(biāo)體系考核維度績(jī)效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評(píng)價(jià)工作完成情況從工作過程中表現(xiàn)的態(tài)度角度評(píng)價(jià)從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評(píng)價(jià)任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效協(xié)作性責(zé)任心積極性能力素質(zhì)專業(yè)知識(shí)技能紀(jì)律性員工績(jī)效依據(jù)不同類型和層次設(shè)定不同的考核維度考核對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、基準(zhǔn)指標(biāo)月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（80%）、周邊績(jī)效（10%）、管理績(jī)效（10%）季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負(fù)責(zé)人組織績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（10%）、管理績(jī)效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級(jí)管理人員任務(wù)績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基層員工任務(wù)績(jī)效（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總銷售業(yè)務(wù)員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（90%）、周邊績(jī)效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總生產(chǎn)工人生產(chǎn)任務(wù)（80%）、周邊績(jī)效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總周邊績(jī)效考評(píng)重在引導(dǎo)單位協(xié)同作戰(zhàn)，彌補(bǔ)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的天然不足業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3職能單位1職能單位2職能單位3業(yè)務(wù)單位工作職能單位工作管理績(jī)效重在促進(jìn)管理者提高管理水平，引導(dǎo)管理人員關(guān)注培養(yǎng)和提高下屬管理績(jī)效指標(biāo)溝通效果工作分配下屬發(fā)展管理力度通過能力和專業(yè)技能的考評(píng)，引導(dǎo)員工制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和自我提升,形成人才梯隊(duì)工作崗位輪換指導(dǎo)/輔導(dǎo)培訓(xùn)綜合考評(píng)個(gè)人發(fā)展/職業(yè)生涯計(jì)劃選拔淘汰指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋，“言傳身教”針對(duì)員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí)管理人員工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)員和后備人員本人制定個(gè)人發(fā)展方向。生涯計(jì)劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留優(yōu)秀人才戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)前景細(xì)類說(shuō)明定性能力/資質(zhì)指標(biāo)從多方面來(lái)衡量總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評(píng)估指標(biāo)類型培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來(lái)激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響

每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義人員發(fā)展定性能力評(píng)估Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等333232優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例得分3職位說(shuō)明在績(jī)效管理中的應(yīng)用

部門目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用5%降低庫(kù)存量10%倉(cāng)庫(kù)管理員描述職責(zé)：發(fā)料及時(shí)滿足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費(fèi)用月度盤點(diǎn)和庫(kù)存控制盤點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，及時(shí)遞交報(bào)告?zhèn)}庫(kù)清潔確保衛(wèi)生清潔期望：及時(shí)滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費(fèi)用盤點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，降低庫(kù)存量確保衛(wèi)生清潔績(jī)效衡量：需求<3小時(shí)發(fā)貨。客戶投訴次數(shù)；產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99。9%。作出可行的庫(kù)存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施檢查時(shí)達(dá)到‘特優(yōu)水平職位說(shuō)明在績(jī)效管理中的應(yīng)用

考核者被考核者的直接上級(jí)管理者，負(fù)責(zé)對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)被考核者被考核部門、被考核個(gè)人人力資源部績(jī)效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核的組織實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果考核委員會(huì)由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)考核民主管理委員會(huì)以公司工會(huì)為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理設(shè)計(jì)考核權(quán)限確定考核關(guān)系被考核者（部門/個(gè)人）考核委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通申訴民主管理委員會(huì)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)分級(jí)等級(jí)等級(jí)評(píng)價(jià)說(shuō)明示例A出色工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)。B優(yōu)良工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。C常態(tài)工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。D需改進(jìn)工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。E不良工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。針對(duì)可以進(jìn)行定量評(píng)價(jià)的指標(biāo)，設(shè)定量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)難以進(jìn)行定量評(píng)價(jià)的指標(biāo)，采用定性的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)各指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的分值如下：指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)等級(jí)對(duì)應(yīng)分值A(chǔ)（出色）125%B（優(yōu)良）112%C（常態(tài)）100%D（需改進(jìn)）75%E（不良）50%實(shí)施考核評(píng)價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)分值最終匯總成被考核者的總體績(jī)效分值綜合的績(jī)效評(píng)估總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力

總體評(píng)級(jí)（加權(quán)平均）評(píng)級(jí)評(píng)估方法1評(píng)估方法2評(píng)估方法330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門/職位人力資源，行政后勤法律部門，運(yùn)營(yíng)部信息技術(shù)經(jīng)理交易/運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)理策略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資部門財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)管理部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理資料來(lái)源：麥肯錫分析舉例考核結(jié)果處理——個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)核算績(jī)效分?jǐn)?shù)類別分?jǐn)?shù)核算方式副總半年績(jī)效分?jǐn)?shù)半年績(jī)效分值×80%+半年周邊績(jī)效分值×10%+半年管理績(jī)效分值×10%年度績(jī)效分?jǐn)?shù)（∑半年績(jī)效分值）/2部門第一負(fù)責(zé)人季度績(jī)效分?jǐn)?shù)部門季度績(jī)效分值×80%+季度周邊績(jī)效分值×10%+季度管理績(jī)效分值×10%年度績(jī)效分?jǐn)?shù)（∑季度績(jī)效分值）/4其他管理人員季度績(jī)效分?jǐn)?shù)季度任務(wù)績(jī)效分值×80%+季度周邊績(jī)效分值×20%年度績(jī)效