供應鏈管理及業(yè)務外包

第二章供應鏈管理相關理論

傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端

市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景。生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線。管理組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多。管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主。企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系。

1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想。2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費用管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉化什么是供應鏈管理伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。什么是供應鏈管理最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸?，F(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。什么是供應鏈管理供應鏈管理：就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合適的價格，及時準確地送到消費者手上。供應鏈管理要點:

把對成本有影響和對滿足顧客需求起作用的每一方考慮在內(nèi),甚至顧客的顧客,供應商的供應商；目的追求效率和整個系統(tǒng)費用的有效性；包括許多層次上的活動戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次運作層次從管理的層次上來看，供應應鏈管理包括括公司許多層層次上的活動動，從戰(zhàn)略層到戰(zhàn)戰(zhàn)術層，一直直到運作層。戰(zhàn)略層處理的是對公公司有著長遠遠影響的決策策，這包括戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴的選選擇，倉庫和和制造工廠的的數(shù)量、布局局和能力，以以及材料在物物流網(wǎng)絡中流流動等方面的的決策；戰(zhàn)術層處理的決策一一般每季度或或每年都要更更新，這些決決策包括采購購和生產(chǎn)決策策、庫存策略略和運輸策略略；運作層的活動指日常常決策，如計計劃、估計提提前期、安排排運輸路線、、裝車等。供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)運作管理理模式的變革革——供應鏈管管理產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代21世紀制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應商提前期很短供應鏈管理的的產(chǎn)生供應鏈管理的的產(chǎn)生供應鏈管理思思想的出現(xiàn)供應鏈管理把把供應鏈中所所有節(jié)點企業(yè)業(yè)看作一個整體供應鏈管理涵涵蓋整個物流流的職能領域域過程，從供應商到最最終用戶的采采購、制造、、分銷、零售售等。供應鏈管理強強調(diào)和依賴戰(zhàn)戰(zhàn)略管理“供應”是整個供應鏈鏈中節(jié)點企業(yè)業(yè)之間事實上上共享的一個概念(任兩節(jié)點之之間都是供應應與需求關系系)，供應戰(zhàn)略影響響、決定了整整個供應鏈的的成本和市場場占有份額。。供應鏈管理最最關鍵的是需需要采用集成的思想和方法法，而不僅僅僅是節(jié)點企業(yè)業(yè)、技術方法法等資源簡單單的連接。供應鏈管理具具有更高的目目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平平的服務，而而不是僅僅完完成一定的市市場目標。實施供應鏈管管理的必要性性1998年，，美國公司在在包裝、處理理、卸車分類類、再裝車、、運輸商品方方面花費了6700億美美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)業(yè)為例，不必必要的庫存卷卷走了300億美元;以麥片粥為例例，從工廠到到超級市場，，途經(jīng)一連串串各有庫房的的批發(fā)商、分分銷商、集運運人，居然要要走上104天。在英國舉辦的的98‘供應應鏈管理專題題會議上，一一位與會者提提到，在他的的歐洲日雜公公司，從漁場場碼頭得到原原材料，經(jīng)過過加工、配送送到產(chǎn)品的最最終銷售需要要150天時時間，而產(chǎn)品品加工只需要要45分鐘。。最常見的現(xiàn)象象：訂貨量在在供應鏈上被被逐級放大訂貨量在供應應鏈上被逐級級放大（Bullwhip）（牛鞭效應）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間牛鞭效應的解解釋：牛鞭效應的基基本思想：當當供應鏈上各各節(jié)點企業(yè)只只能根據(jù)來自自其相鄰的下下級企業(yè)的需需求信息進行行生產(chǎn)或者供供應決策時，，需求信息的的不真實性會會沿著供應鏈鏈逆流而上，，產(chǎn)生逐級放放大的現(xiàn)象。。當信息達到到最源頭的供供應商時，其其所獲得的需需求信息和實實際消費市場場中的顧客需需求信息發(fā)生生了很大的偏偏差。這種效應在供供應鏈運營中中會出現(xiàn)諸如如預測不準確確、需求不明明確、供給不不確定、企業(yè)業(yè)間合作性與與協(xié)調(diào)性差等等問題。牛鞭效應產(chǎn)生生的原因：1、對于需求求的預測。在供應鏈中，，每個企業(yè)都都會向其上游游企業(yè)訂貨，，當零售商在在某個時期發(fā)發(fā)現(xiàn)顧客需求求增加時，往往往會認為這這是未來需求求增長的預兆兆，從而大幅幅度地增加訂訂貨量，造成成信息的失真真。2、批量訂購購的影響。供應鏈中的每每個企業(yè)為了了使訂貨成本本和庫存成本本最小化，通通常都會進行行批量訂購，，所以對于供供應鏈上的分分銷商、制造造商和供應商商來說，訂貨貨量一般都要要比實際銷售售量大得多。。牛鞭效應產(chǎn)生生的原因：3、價格波動動的影響。由于批量的價價格折扣、數(shù)數(shù)量折扣和其其他的一此促促銷手段造成成的價格波動動，往往會促促使零售商在在低價時購買買大量商品，，在高價時減減少購買商品品的數(shù)量。客客戶的預先購購買行為，無無法反映實際際的需求情況況，并且購買買數(shù)量的變化化大于消費數(shù)數(shù)量的變化，，從而加劇了了牛鞭效應。。4、短缺博奕奕的影響。當產(chǎn)品供不應應求時，制造造商可能會進進行配額的限限量供應。此此時，銷售商商為了獲得更更大份額的配配給量，可能能會故意夸大大其訂貨需求求，而當需求求降溫后，訂訂貨又突然下下降甚至取消消。牛鞭效應產(chǎn)生生的原因：5、環(huán)境變異異的影響。政策和社會等等環(huán)境的變化化所產(chǎn)生的不不確定性也造造成訂貨需求求放大。持有有高庫存。6、缺少信息息交流和協(xié)作作。因為缺少信息息交流和信息息共享，企業(yè)業(yè)無法掌握下下游的真正需需求和上游的的供貨能力，，只能持有高高庫存。7、提前期的的影響。需求的變動會會隨著提前期期的增長而增增大，并且提提前期越長，，需求變動的的變化引起的的訂貨量就越越大。處理牛鞭效應應的方法：1、減少不確確定性2、減少變動動性3、縮短提前前期4、加強供應應鏈的協(xié)調(diào)，，建立有效的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。。5、提高預測測精度6、訂貨分級級管理7、合理分擔擔庫存8、采用外包包服務。實現(xiàn)供應鏈管管理的意義供應鏈管理的的實現(xiàn)，把供供應商、制造造商、物流商商、分銷商、、零售商等在在一條網(wǎng)鏈上上的所有環(huán)節(jié)節(jié)都聯(lián)系起來來進行優(yōu)化，，使生產(chǎn)資料料以最快的速速度，通過生生產(chǎn)、分銷環(huán)環(huán)節(jié)變成增值值的產(chǎn)品，到到達最終消費費的用戶手中中。降低了成本減少了社會庫庫存使社會資源得得到優(yōu)化配置置通過信息網(wǎng)絡絡、組織網(wǎng)絡絡實現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)及銷售的有有效連接和物物流、信息流流、資金流的的合理流動。。供應鏈管理的的目標每一條供應鏈鏈的目標都是是使整體價值最大大化。一條供應鏈所所創(chuàng)造的價值值，就是最終終產(chǎn)品對于顧客的價值與供應鏈為滿滿足顧客的需需求所付出成本之間的差額。。我們根據(jù)整條條供應鏈的贏贏利性確定供供應鏈的成功功性。利潤=收入-成本因此，供應鏈鏈管理的目標在在于提提高用用戶服服務水水平和和降低低總的的交易易成本本，并并且尋尋求兩兩個目目標的的平衡衡。第2節(jié)節(jié)供供應鏈鏈管理理———““橫向向一體體化””的代代表1、供供應鏈鏈管理理——從從另一一個角角度定定義借助信信息技技術(IT)和和管理理技術術，將將供應應鏈上上業(yè)務務伙伴伴的業(yè)業(yè)務流流程相相互集集成，，從而而有效效地管管理從從原材材料采采購、、產(chǎn)品品制造造、分分銷，，到交交付給給最終終用戶戶的全全過程程，在在提高高客戶戶滿意意度的的同時時，降降低整整個系系統(tǒng)的的成本本、提提高各各企業(yè)業(yè)的效效益。。供應鏈鏈管理理的特特點強調(diào)核核心競競爭力力資源外外用(Outsourcing)合作性性競爭爭以顧客客滿意意度為為目標標的服服務化化管理理物流、、信息息流、、資金金流、、工作作流、、增值值流的的集成成借助信信息技技術實實現(xiàn)管管理目目標延遲制制造(Postponement)原原則更加關關注物物流企企業(yè)的的參與與縮短物物流周周期與與縮短短制造造周期期同等等重要要決定產(chǎn)產(chǎn)品最最終競競爭力力的冰冰山現(xiàn)現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山供應鏈鏈與傳傳統(tǒng)的的供應應系統(tǒng)統(tǒng)(Logistics：后后勤體體系)的區(qū)區(qū)別。。傳統(tǒng)的的供應應系統(tǒng)統(tǒng)體系系是““從采采購到到銷售售”，，而供供應鏈鏈是““從需求市市場到供應市市場”。供應鏈鏈管理理的概概念是是一個個觀念念上的的創(chuàng)新新。供應鏈鏈對企企業(yè)資資源管管理的的影響響，是是一種種資源源配置置的創(chuàng)創(chuàng)新。。供應鏈鏈上有有5種種基本本“流流”在在流動動：物流資金流流信息流流增值流流工作流流供應鏈鏈應是是集成成系統(tǒng)統(tǒng)。集成化化供應應鏈管管理同步化化、集集成化化生產(chǎn)產(chǎn)計劃基于Internet/Intranet的全全球信息網(wǎng)絡（信息息共享享）各種技技術支支持回流供應生產(chǎn)作業(yè)物流需求供應鏈鏈管理理涉及及的內(nèi)內(nèi)容供應鏈鏈管理理的主主要領領域供應鏈鏈管理理倡導導的理理念從“縱縱向一一體化化”轉轉向““橫向向一體體化””管理理從職職能能管管理理轉轉向向過過程程管管理理從產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理轉轉向向顧顧客客管管理理從企企業(yè)業(yè)間間交交易易性性管管理理轉轉向向關關系系性性管管理理從物物質(zhì)質(zhì)管管理理轉轉向向信信息息管管理理從競競合合競競爭爭轉轉向向多多贏贏競競爭爭從實實有有資資源源管管理理轉轉向向虛虛擬擬資資源源管管理理從簡簡單單的的多多元元化化經(jīng)經(jīng)營營轉轉向向核核心心競競爭爭力力管管理理供應應鏈鏈管管理理的的難難點點1、、全全局局優(yōu)優(yōu)化化在運運作作單單一一設設施施，，要要在在降降低低成成本本的的同同時時維維持持服服務務水水平平常常常常也也困困難難。。而而要要考考慮慮到到整整個個系系統(tǒng)統(tǒng)，，難難度度會會以以指指數(shù)數(shù)級級數(shù)數(shù)增增加加。。2、、管管理理不不確確定定性性不確確定定性性存存在在于于每每一一條條供供應應鏈鏈中中。。顧顧客客的的需需求求永永遠遠不不可可能能準準確確預預測測，，途途中中時時間間不不可可能能準準確確確確定定，，機機器器設設備備和和車車輛輛也也會會隨隨時時出出現(xiàn)現(xiàn)故故障障。。供供應應鏈鏈的的設設計計需需要要盡盡可可能能消消除除供供應應鏈鏈中中的的不不確確定定性性，，同同時時還還要要能能夠夠有有效效應應付付其其他他不不確確定定性性。。物流流及及物物流流管管理理《國國家家標標準準··物物流流術術語語》》：：物物流流是是按按用用戶戶要要求求,將將貨貨物物從從供應應地地向向需需要要地地轉移移的的過過程程。。它它是是運運輸輸、、儲儲存存、、包包裝裝、、裝裝卸卸、、流流通通加加工工、、信信息息處處理理等等相相關關活活動動的的結結合合。?！秶鴩壹覙藰藴蕼省ぁの镂锪髁餍g術語語》》：：物物流流管管理理是是指指以以最最低低的的物物流流成成本本達達到到用用戶戶所所滿滿意意的的服服務務水水平平，，對對物物流流活活動動進進行行的的計計劃劃、、組組織織、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與控控制制。。物流流中中心心與與配配送送中中心心LogisticsCentreandDistributionCentre物流中心LogisticsCentre配送中心DistributionCentre功能規(guī)模在供應鏈中的位置物流的特點可單可全較為全面較大可大可小位于配送中心的上游位于物流中心的下游較少品種、較大批量、較少供應商較多品種、較小批量、較多供應商服務范圍通常提供第三方物流服務通常為公司內(nèi)部服務物流流中中心心與與配配送送中中心心LogisticsCentreandDistributionCentre聯(lián)系系：：物物流流中中心心通通常常是是指指綜綜合合性性的的物物流流場場所所，，它它可可以以具具備備配配送送中中心心的的功功能能，，又又可可以以具具有有貨貨物物運運輸輸中中轉轉功功能能。。此此外外，，從從產(chǎn)權權上講講，，配配送送中中心心通通常常是是屬屬于于某某一一企企業(yè)業(yè)，，即即專專為為某某一一或或幾幾家家企企業(yè)業(yè)服服務務。。而而物物流流中中心心則則通通常常是是獨獨立立的的企企業(yè)業(yè)，，他他提提供供社社會會化化的的物流流服服務務。同同時時他他們們都都有有保保管管和和保保養(yǎng)養(yǎng)物物品品的的功功能能以以及及其其它它相相同同的的功功能能，，只只是是程程度度、、強強弱弱的的不不同同，，此此外外物物流流中中心心和和配配送送中中心心是是由由倉倉庫庫發(fā)發(fā)展展、、派生而成。供應鏈管理理與物流管管理的比較較ComparisonofSCM&LM

供應鏈管理物流管理相同點都是對物品的實體移動，包括運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動。不同點范圍整個供應鏈所有成員的物流活動單個企業(yè)的物流活動難度較大較小環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)多，需要供應鏈成員緊密配合環(huán)節(jié)少，通常只限于單個企業(yè)效益整個供應鏈物流的優(yōu)化，效益巨大企業(yè)內(nèi)部物流的優(yōu)化，效益較小1.縮短訂訂單周期2.提高物物流作業(yè)質(zhì)質(zhì)量3.增強送送貨的及時時性和可靠靠性4.為用戶戶提供特定定服務5.穩(wěn)固的的伙伴關系系增加信任任感1.壓縮整整個供應鏈鏈的庫存水水平2.減少倉倉儲、配送送費用3.減少在在物流設施施設備上的的投資4.減少交交易費用成本優(yōu)勢價值優(yōu)勢供應鏈管理理的優(yōu)勢AdvantagesofSCM視頻:《供應鏈管管理加速制制造業(yè)的發(fā)發(fā)展》第三節(jié)供供應鏈管管理與企業(yè)業(yè)擴展性一、擴展企企業(yè)的產(chǎn)生生與定義產(chǎn)生：供應應鏈管理強強調(diào)核心企企業(yè)通過與與供應鏈上上下游企業(yè)業(yè)之間建立立戰(zhàn)略伙伴伴關系，以以強強聯(lián)合合的方式，，使每個企企業(yè)都發(fā)揮揮各自的優(yōu)優(yōu)勢，在合合作中達到到“共贏””。這種競競爭方式將將改變企業(yè)業(yè)的組織結結構、管理理機制、企企業(yè)文化，，形成一種種新的企業(yè)業(yè)模式。擴展企業(yè)是是指企業(yè)打打破自身外外部界限，，將它的戰(zhàn)略、組織織結構和業(yè)業(yè)務程序向其他的合合作伙伴延延伸。擴展企業(yè)也也可以定義義為一個概念念性的組織織單元或系系統(tǒng)，它包包括采購公公司和供應應商（一個個或多個）），他們通通過緊密合合作來實現(xiàn)現(xiàn)最大化的的利潤分配配。二、擴展企企業(yè)的理論論模型（一）傳統(tǒng)統(tǒng)制造模式式下的擴展展企業(yè)模型型

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶合作設計產(chǎn)品模式用戶驅動的設計供應鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖1傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型擴展企業(yè)（二）基于于供應鏈管管理的擴展展企業(yè)模型型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務投放產(chǎn)品構思設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDIMRPII

JITCADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務圖2基于供應鏈的擴展企業(yè)模型1、生產(chǎn)系系統(tǒng)設計思思想2、產(chǎn)品設設計與制造造過程設計計3、集成的的生產(chǎn)計劃劃與控制模模式4、體現(xiàn)企企業(yè)間的戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關關系三、擴展企企業(yè)的目標標與特征（一）目標標1、縮短物物料加工、、信息處理理、產(chǎn)品開開發(fā)、信息基礎設設施建設的的周期。2、提高對對產(chǎn)品上市市時間的要要求，開展展基于時間間的競爭。。3、采用更更廣泛的產(chǎn)產(chǎn)品周期的的概念。4、形成更更為有效的的組織和系系統(tǒng)。（二）特征征1、核心企企業(yè)集中體體現(xiàn)核心競競爭力的商商業(yè)活動，，對非核心心業(yè)務通過過外包給外外部產(chǎn)品供供應商和服服務提供商商。外包能能夠提高核核心企業(yè)和和供應商的的競爭能力力，增強相相互之間的的依賴，實實現(xiàn)共同的的利益。2、擴展企企業(yè)的核心心企業(yè)與供供應商和客客戶建立一一種長期、、互相信賴賴的關系，，把它們當當作合作伙伙伴而不是是競爭對手手。3、為了實實現(xiàn)供應商商-客戶在在商業(yè)和技技術信息上上的集成，，擴展企業(yè)業(yè)采用先進進的通信技技術和運輸輸手段支持持跨組織的的商業(yè)活動動。四、擴展企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)計劃與控控制1、擴展企企業(yè)的組成成企業(yè)之間間必須協(xié)同同合作供應鏈管理理基于“競競爭-合作作-協(xié)調(diào)””機制，協(xié)協(xié)調(diào)供應鏈鏈的目的在在于使信息息在供應鏈鏈中的傳遞遞更加快捷捷有效，減減少甚至消消除“牛鞭鞭效應”，，使整個供供應鏈能以以客戶需求求為中心，，快速響應應市場需求求變化。2、信息必必須實時反反饋企業(yè)之間圍圍繞客戶需需求而進行行的協(xié)同合合作，離不不開信息的的實時反饋饋。信息的的實時反饋饋使企業(yè)生生產(chǎn)與供求求關系同步步進行，消消除不確定定性對供應應鏈的影響響，保證上上下游企業(yè)業(yè)的協(xié)調(diào)一一致。四、擴展企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)計劃與控控制3、擴展企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)率必須與與市場需求求率保持一一致，合理理持有庫存存。如果產(chǎn)量過過高，必然然引起高庫庫存，致使使擴展企業(yè)業(yè)不得不承承擔高成本本的損失，，結果可能能是失去擴擴展企業(yè)的的優(yōu)勢。因因此，擴展展企業(yè)必須須在保持低低投資成本本的基礎上上，按市場場需求安排排生產(chǎn)，以以達到供給給與需求的的均衡。第四節(jié)集集成化供應應鏈管理集成化供應應鏈管理的的概念及意意義所謂集成化供應應鏈管理，是指供應應鏈上的節(jié)節(jié)點企業(yè)摒棄傳統(tǒng)統(tǒng)的管理思思想和觀念，通過過信息技術把所有供應鏈成成員的采購購、生產(chǎn)、銷售、、財務等業(yè)業(yè)務進行整合，并并看作一個個整體的功能過程程而開發(fā)的的供應鏈管理功能能。供應鏈集成成化管理的的意義在于通過合合作伙伴之之間的有效合作與支支持，提高高整個供應鏈中物流流、信息流流和資金流的通暢性性和快速響響應性，提高價值流流的增值性性，使所有與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動相相關的人、技術、組組織、信息息以及其他資源有效效地集成，，形成整體競爭優(yōu)勢勢。一、集成化化供應鏈管管理理論模模型調(diào)整適應性集成化供應鏈管理業(yè)務重組協(xié)調(diào)性評價價值增值性面向對象過程控制創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享集成化計劃顧客化策略顧客化需求圖3集成化供應鏈管理理論模型二、集成化化供應鏈管管理的實現(xiàn)現(xiàn)（一）實施施供應鏈管管理要解決決的若干問問題企業(yè)要從供供應鏈的整整體出發(fā)，，考慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部的結結構優(yōu)化問問題；企業(yè)要轉變變思維模式式，從縱向向一維空間間思維向縱縱-橫一體體的多維空空間思維方方式轉變；；企業(yè)要放棄棄“小而全全，大而全全”的封閉閉的經(jīng)營思思想，向與與供應鏈中中的相關企企業(yè)建立戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關關系為紐帶帶的優(yōu)勢互互補、合作作關系轉變變；企業(yè)要建立立分布的、、透明的信信息集成系系統(tǒng)，保持持信息溝通通渠道的暢暢通和透明明性；所有的人和和部門都應應對共同任任務有共同同的認識和和了解，去去除部門障障礙，實行行協(xié)調(diào)工作作和并行化化經(jīng)營；風險分擔與與利益共享享。（二）集成成化供應鏈鏈管理實現(xiàn)現(xiàn)的步驟階段1：基基礎建設階段2：職職能集成管管理階段3：內(nèi)內(nèi)部集成化化供應鏈管管理階段4：外外部集成化化供應鏈管管理階段5：集集成化供應應鏈動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟（供應應鏈管理的的發(fā)展趨勢勢）集成化供應應鏈管理發(fā)發(fā)展的五階階段階段1：基基礎建設這一階段是是在原有企企業(yè)供應鏈鏈的基礎上上分析、總總結企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀，分析析企業(yè)內(nèi)部部影響供應應鏈管理的的阻力和有有利之處，，同時分析析外部市場場環(huán)境，對對市場的特特征和不確確定性作出出分析和評評價，最后后相應地完完善企業(yè)的的供應鏈。。在傳統(tǒng)型的的供應鏈中中，企業(yè)職職能部門分分散、獨立立地控制供供應鏈中的的不同業(yè)務務。企業(yè)組組織結構比比較松散。。這時的供供應鏈管理理主要具有有以下特征征：※企業(yè)的的核心注重重于產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。由于于過于注重重生產(chǎn)、包包裝、交貨貨等的質(zhì)量量，可能導導致成本過過高，所以以企業(yè)的目目標在于以以盡可能低低的成本生生產(chǎn)高質(zhì)量量的產(chǎn)品，，以解決成成本-效益益障礙?！P于銷售售、制造、、計劃、物物料、采購購等的控制制系統(tǒng)和業(yè)業(yè)務過程相相互獨立、、不相匹配配，因部門門合作和集集成業(yè)務失失敗導致多多級庫存等等問題?！M織部部門界限分分明，單獨獨操作，往往往導致相相互之間的的沖突。采購部門可可能只控制制物料來源源和原材料料庫存；制制造和生產(chǎn)產(chǎn)部門通過過各種工藝藝過程實現(xiàn)現(xiàn)原材料到到成品的轉轉換；銷售售和分銷部部門可能處處理外部的的供應鏈和和庫存，而而部門之間間的關聯(lián)業(yè)業(yè)務往往就就會因各自自為政而發(fā)發(fā)生沖突。。處于這一階階段的企業(yè)業(yè)主要采用用短期計劃劃，出現(xiàn)困困難時需要要一個一個個地解決。。雖然企業(yè)業(yè)強調(diào)辦公公自動化，，但這樣一一種環(huán)境往往往導致整整個供應鏈鏈的效率低低下，同時時也增加了了企業(yè)對供供應和需求求變化影響響的敏感度度。階段2：職職能集成職能集成強強調(diào)滿足用用戶的需求求。事實上上，用戶需需求在今天天已經(jīng)成為為驅動企業(yè)業(yè)生產(chǎn)的主主要動力，，而成本則則在其次，，但這樣往往往導致第第二階段的的生產(chǎn)、運運輸、庫存存等成本的的增加。此此時供應鏈鏈管理主要要有以下特特征：※將分銷銷和運輸?shù)鹊嚷毮芗沙傻轿锪鞴芄芾碇衼?，，制造和采采購職能集集成到生產(chǎn)產(chǎn)職能中來來?！鶑娬{(diào)降降低成本而而不注重操操作水平的的提高。※積極為為用戶提供供各種服務務，滿足用用戶需求。。※職能部部門結構嚴嚴謹，均有有庫存做緩緩沖?！哂休^較完善的內(nèi)內(nèi)部協(xié)定，，如采購折折扣、庫存存投資水平平、批量等等?！饕砸杂唵瓮瓿沙汕闆r及其其準確性作作為評價指指標。在集成化供供應鏈管理理的第二階階段一般采采用MRP系統(tǒng)進行行計劃和控控制。對于于分銷網(wǎng)，，需求得不不到準確的的預測和控控制，分銷銷的基礎設設施也與制制造沒有有有效的聯(lián)接接。由于用用戶的需求求得不到確確切的理解解，從而導導致計劃不不準確和業(yè)業(yè)務的失誤誤，所以在在第二階段段要采用有有效的預測技術和和工具對用戶的需需求做出較較為準確的的預測、計計劃和控制制。但是，以上上采用的各各項技術之之間、各項項業(yè)務流程程之間、技技術與業(yè)務務流程之間間都缺乏集集成，庫存存和浪費等等問題仍可可能困擾企企業(yè)。階段3：內(nèi)內(nèi)部供應鏈鏈集成這一階段要要實現(xiàn)企業(yè)業(yè)直接控制制的領域的的集成，要要實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)部供應應鏈與外部部供應鏈中中供應商和和用戶管理理部分的集集成，形成成內(nèi)部集成成化供應鏈鏈。集成的輸出出是集成化化的計劃和和控制系統(tǒng)統(tǒng)。為了支支持企業(yè)內(nèi)內(nèi)部集成化化供應鏈管管理，主要要采用供應鏈計劃劃和ERP系統(tǒng)來實施集成成化計劃和和控制。本階段的企企業(yè)管理的的核心是內(nèi)部集成成化供應鏈鏈管理的效效率問題，，主要考慮慮在優(yōu)化資資源、能力力的基礎上上，以最低低的成本和和最快的速速度生產(chǎn)最最好的產(chǎn)品品，快速地地滿足用戶戶的需求，，以提高企企業(yè)反應能能力和效率率。滿足用戶需需求而導致致的高服務務成本是此此階段管理理的主要問問題。這一階段可可以采用DRP系統(tǒng)統(tǒng)、MRPⅡ系統(tǒng)管管理物料，，運用JIT等技術術支持物料料計劃的執(zhí)執(zhí)行；企業(yè)業(yè)也可能考考慮同步化化的需求管管理，將用用戶的需求求與制造計計劃和供應應商的物料料流同步化化，減少不不增值的業(yè)業(yè)務；企業(yè)業(yè)也可以通通過廣泛的的信息網(wǎng)絡絡來獲得巨巨大的利潤潤。階段4：外外部供應鏈鏈集成實現(xiàn)集成化化供應鏈管管理的關鍵鍵在于第四四階段，將將企業(yè)內(nèi)部部供應鏈與與外部的供供應商和用用戶集成起起來，形成成一個集成成化供應網(wǎng)網(wǎng)鏈。而與主要供供應商和用用戶建立良良好的合作作伙伴關系系，即所謂謂的供應鏈鏈合作關系系（SupplyChainPartnership），是是集成化供供應鏈管理理的關鍵之之關鍵。此階段企業(yè)業(yè)要特別注注重戰(zhàn)略伙伙伴關系管管理。管理的焦點點要以面向向供應商和和用戶取代代面向產(chǎn)品品，增加與與主要供應應商和用戶戶的聯(lián)系，，增進相互互之間的了了解（產(chǎn)品品、工藝、、組織、企企業(yè)文化等等），相互互之間保持持一定的一一致性，實實現(xiàn)信息共共享等，企企業(yè)通過為為用戶提供供與競爭者者不同的產(chǎn)產(chǎn)品/服務務或增值的的信息而獲獲利。供應應商管理庫庫存（VendorManagementInventory，簡稱稱VMI））和共同計計劃預測與與庫存補充充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡稱CPFR））的應用就就是企業(yè)轉轉向改善、、建立良好好的合作伙伙伴關系的的典型例子子。通過建建立良好的的合作伙伴伴關系，企企業(yè)就可以以很好地與與用戶、供供應商和服服務提供商商實現(xiàn)集成成和合作，，共同在預預測、產(chǎn)品品設計、生生產(chǎn)、運輸輸計劃和競競爭策略等等方面設計計和控制整整個供應鏈鏈的運作。。對于主要要用戶，企企業(yè)一般建建立以用戶戶為核心的的小組，這這樣的小組組具有不同同職能領域域的功能，，從而更好好地為主要要用戶提供供有針對性性的服務。。階段4：外外部供應鏈鏈集成處于這個階階段的企業(yè)業(yè)，生產(chǎn)系系統(tǒng)必須具具備更高的的柔性，以以提高對用用戶需求的的反應能力力和速度。。企業(yè)必須能能根據(jù)不同同用戶的需需求，既能能按訂單生生產(chǎn)（Make-To-Order）），按訂單單組裝、包包裝（AssembleorPackage-To-Oder），又又能按備貨貨方式生產(chǎn)產(chǎn)（Make-To-Stock），，這樣一種種根據(jù)用戶戶的不同需需求對資源源進行不同同的優(yōu)化配配置的策略略稱為動態(tài)態(tài)用戶約束束點策略。。延遲技術術（Postponement）可以以很好地實實現(xiàn)以上策策略。延遲遲技術強調(diào)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品品生產(chǎn)加工工到一定階階段后，等等待收到用用戶訂單以以后根據(jù)用用戶的不同同要求完成成產(chǎn)品的最最后加工、、組裝，這這樣企業(yè)供供應鏈的生生產(chǎn)就具有有了很高的的柔性。為了達到與與外部供應應鏈的集成成，企業(yè)必必須采用適適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部部的信息系系統(tǒng)提供與與外部供應應鏈節(jié)點企企業(yè)的很好好的接口，，達到信息息共享和信信息交互，，達到相互互操作的一一致性。這這些都需要要采用Internet信息息技術。本階段企業(yè)業(yè)采用銷售售點驅動的的同步化、、集成化的的計劃和控控制系統(tǒng)。。它集成了了用戶訂購購數(shù)據(jù)和合合作開發(fā)計計劃、基于于約束的動動態(tài)供應計計劃、生產(chǎn)產(chǎn)計劃等功功能，以保保證整個供供應鏈中的的成員同步步化地進行行供應鏈管管理。階段5：集集成化供應應鏈動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟在完成以上上四個階段段的集成以以后，已經(jīng)經(jīng)構成了一一個網(wǎng)鏈化化的企業(yè)結結構，我們們稱之為供供應鏈共同同體，它的的戰(zhàn)略核心心及發(fā)展目標是占據(jù)市場場的領導地地位。為了了達到這一一目標，隨隨著市場競競爭的加劇劇，供應鏈鏈共同體必必將成為一一個動態(tài)的的網(wǎng)鏈結構構，以適應應市場變化化、柔性、、速度、革革新、知識識等需要，，不能適應應供應鏈需需求的企業(yè)業(yè)將從供應應鏈聯(lián)盟中中被淘汰。。集成化供應應鏈動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟是基于于一定的市市場需求、、根據(jù)共同同的目標而而組成的，，通過實時信息的共享來實實現(xiàn)集成。。主要應用用的信息技技術是Internet/Intranet的的集成，同同步化的、、擴展的供供應鏈計劃劃和控制系系統(tǒng)是主要要的工具。。集成的困難難供應鏈是一一個動態(tài)系系統(tǒng)，隨時時間而變化化顧客需求供供應商商能力成成員之之間關系供應鏈中不不同成員存存在不同的的相互沖突突的目標

客戶(Customer)柔性需求變化及時交貨供應商(Supplier)大量供貨交貨時間靈活經(jīng)銷商(Distributor)降低庫存水平承運商(Carrier)運輸成本可能出現(xiàn)的的問題及解解決辦法供應鏈的高高成本庫存水平過過高部門之間的的沖突目標重構產(chǎn)品壽命周周期變短外部競爭加加劇用戶多樣化化需求價格和匯率率的影響………從供應鏈的的整體出發(fā)發(fā)，考慮企企業(yè)內(nèi)部的的結構優(yōu)化化問題企業(yè)要轉變變思維模式式向與供應鏈鏈中的相關關企業(yè)建立立戰(zhàn)略伙伴伴關系為紐紐帶的優(yōu)勢勢互補、合合作關系轉轉變企業(yè)要建立立分布的、、透明的信信息集成系系統(tǒng)實行協(xié)調(diào)工工作和并行行化經(jīng)營風險分擔與與利益共享享1997的的PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath））公司進行行的一項關關于集成化化供應鏈管管理的調(diào)查查（調(diào)查涉涉及6個行行業(yè)的165個企業(yè)業(yè)，其中化化工25%、計算機機電子設備備25%、、通信16%、服務務15%、、工業(yè)13%、半導導體6%））表明，通通過實施供供應鏈管理理，企業(yè)可可以達到以以下多方面面的效益；；1、總供應應鏈管理成成本（占收收入的百分分比）降低低超過10%；2、中型企企業(yè)的準時時交貨率提提高15%；3、訂單滿滿足提前期期縮短25%-35%；4、中型企企業(yè)的增值值生產(chǎn)率提提高超過10%；5、績優(yōu)企企業(yè)資產(chǎn)運運營業(yè)績提提高15%-20%；6、中型企企業(yè)的庫存存降低3%，績優(yōu)企企業(yè)的庫存存降低15%；7、績優(yōu)企企業(yè)在現(xiàn)金金流周圍周周期上比一一般企業(yè)保保持40-65天的的優(yōu)勢。三、集成化供供應鏈管理的的效益供應鏈管理能能為企業(yè)帶來來的效益源泉泉是什么？制制造業(yè)中最關關心的是成本本而其中比例例最大的就是是采購成本。。制造企業(yè)如如果降低兩個個百分點的采采購成本，所所獲得的資產(chǎn)產(chǎn)回報率會是是會是什么？？以飛利浦的實實際案例做一一個分析。1997年飛飛利浦的營業(yè)業(yè)額是767億美元，采采購成本大概概300億美美元，凈資產(chǎn)產(chǎn)回報率大概概12.8%，如果降低低2%的采購購成本，其凈凈資產(chǎn)回報率率大概能提高高12.1%。2002年的的IBM為例例，如果采購購成本降低2%，它的凈凈資產(chǎn)回報率率大概可以提提升14%。。從這些數(shù)據(jù)據(jù)可以看到，，隨著采購成成本的下降資資產(chǎn)回報率隨隨之就會提升升。所以，高高效的供應鏈鏈管理最直接接的效益就是是降低企業(yè)的的營運成本并并提升凈資產(chǎn)產(chǎn)回報率。三、集成化供供應鏈管理的的效益案例分析：三菱化工公司司供應鏈管理下下的業(yè)務外包包例：巨人集團當初初在漢字處理理軟件領域具具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核核心競爭力，后來轉向醫(yī)醫(yī)藥保健和房房地產(chǎn)領域的的投資。在漢漢字處理軟件件領域的核心心競爭力沒有有得到有效的的轉移，最終終因多元化經(jīng)經(jīng)營分散核心心競爭力而陷陷入泥潭，使使巨人集團一一夜倒塌。企業(yè)核心競爭爭力所謂核心競爭爭力，我們可可以定義為企企業(yè)借以在市市場競爭中取得并擴大優(yōu)優(yōu)勢的決定性性的力量。企業(yè)核心競爭爭力的表現(xiàn)形形式多種多樣樣，這些不同同形式的核心心能力，存在在于人、組織織、環(huán)境、資資產(chǎn)/設備等等不同的載體體之中。由于于信息、專長、、能力等在本質(zhì)上仍仍是企業(yè)/組組織內(nèi)部的知知識，而組織獨特的價價值觀和文化化，屬于組織的的特有資源，，所以，我們們可以認為企企業(yè)的核心競競爭力本質(zhì)是企業(yè)特特有的知識和和資源。企業(yè)核心競爭爭力的外部特特征1、顧客價值值核心競爭力必必須對顧客所所重視的價值值有關鍵性的的貢獻；2、競爭差異異化核心競爭力必必須能夠使競競爭力獨樹一一幟，不能輕輕易地被競爭爭對手模仿；；3、延展性核心競爭力必必須能夠不斷斷推衍出一系系列新產(chǎn)品，，具有旺盛和和持久的生命命力。供應鏈管理注注重的是企業(yè)業(yè)核心競爭力力，強調(diào)根據(jù)據(jù)企業(yè)的自身身特點，專門門從事某一領領域、某一專專門業(yè)務，在在某一點形成成自己的核心心競爭力，這這必然要求企企業(yè)將其他非非核心競爭力力業(yè)務外包給給其他企業(yè)，，即所謂的業(yè)業(yè)務外包。業(yè)務外包的定定義定義：企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源有有限的情況下下，為取得更更大的競爭優(yōu)優(yōu)勢，僅保留留其最具競爭優(yōu)勢的核核心業(yè)務，而把其他業(yè)業(yè)務借助于外外部最優(yōu)秀的的專業(yè)化資源源予以整合，，達到降低成成本、提高績績效、提升企企業(yè)核心競爭爭力和增強企企業(yè)對環(huán)境應應變能力的一一種管理模式式。業(yè)務外包推崇崇的理念是：：如果在供應鏈鏈上的某一環(huán)環(huán)節(jié)不是世界界上最好的，，如果這種活活動不至于與與客戶分開的的話，那么就就可以把它外外包給世界最最適合的專業(yè)業(yè)公司去做。。注意力放在創(chuàng)創(chuàng)造性的復雜雜工作上。如如稅收規(guī)避，，減免所得稅稅，處理客戶戶關系，與客客戶討論理財財方案等。外包什么自己做什么外包給誰印度的會計畢畢業(yè)生，工資資低，培訓費費用低，但培培訓后可勝任任工作專業(yè)性強的，，但不需要創(chuàng)創(chuàng)造性地工作作，如稅收申申報美國會計業(yè)外外包業(yè)務外包的原原因從長遠來看：：釋放企業(yè)資源源分擔風險加速重構優(yōu)勢勢的形成從短期來看：：企業(yè)難以管理理或控制的輔輔助業(yè)務職能能使用企業(yè)沒有有的資源降低和控制成成本業(yè)務外包的決決策是否為企業(yè)核核心能力成本效率因素素財務問題業(yè)務外包的主主要方式研發(fā)外包生產(chǎn)外包物流外包除核心業(yè)務外外的完全業(yè)務務外包全球范圍的業(yè)務外包全球業(yè)務外包包案例：通用汽車公司司的廢蒂克跑跑車已經(jīng)不能能簡單定義為為美國制造了了，只有大約約總成本的40%的成本本是發(fā)生在美美國本土，而而其它的則都都是通過業(yè)務務外包的形式式在別的國土土上發(fā)生。組組裝生產(chǎn)是在在南韓完成，，發(fā)動機、車車軸、電路由由日本提供，，德國設計，，還有其他一一些零部件是是來自于臺灣灣，新加坡和和日本等，西西班牙提供廣廣告和市場營營銷報務等。。業(yè)務外包的實實施企業(yè)的內(nèi)部分分析和評估評估自己的需需求并選擇服務提供供商外包的實施與與管理內(nèi)部條件外部條件案例導讀：1、將非核心心業(yè)務外包降降低成本提提升企業(yè)競爭爭力2、海爾戰(zhàn)略略轉型"生產(chǎn)產(chǎn)外包"物流外包第三方物流的的含義一、第三方物物流的概念（一）第三方方物流的含義義“第三方物流流”的概念于于20世紀80年代中后后期由美國物物流管理協(xié)會會首先提出的的，它源自于于管理學中的的業(yè)務外包，，所謂業(yè)務外外包，是企業(yè)業(yè)利用外部的的資源為自己己的生產(chǎn)經(jīng)營營服務，將一一些物流業(yè)務務承包給第三三方物流企業(yè)業(yè)去完成。第三方物流是是相對于“第第一方”發(fā)貨貨人和“第二二方”收貨人人而言的，它它通過與第一一方和第二方方的合作提供供專業(yè)化的物物流服務，不不擁有商品，，不參與商品品的買賣，而而是為客戶提提供以合同為為約束、以結結盟為基礎的的系列化、個個性化、信息息化的物流代代理服務。不同國家對第第三方物流有有著不同的定定義。如美國國物流管理協(xié)協(xié)會這樣界定定：第三方物物流是將企業(yè)業(yè)的全部或部部分物流運作作任務外包給給專業(yè)企業(yè)去去管理經(jīng)營，，而這些能為為顧客提供多多樣化服務的的專業(yè)企業(yè)稱稱之為第三方方物流提供商商。而我國由國家家質(zhì)量技術監(jiān)監(jiān)督局發(fā)布的的國家標準《《物流術語》》對第三方物物流的解釋是是：獨立于供供需雙方，為為客戶提供專專項或全面的的物流系統(tǒng)設設計或系統(tǒng)運運營的物流服服務模式。1、企業(yè)對第第三方物流缺缺乏認識雖然供應鏈和和第三方物流流現(xiàn)在已經(jīng)成成了熱點，但但企業(yè)對第三三方物流公司司的認識程度度還很低。在在中國，一些些領先的物流流公司的運作作還不到10年的歷史。。許多企業(yè)還還沒有認識到到供應鏈管理理的重要性，，還沒有多少少家企業(yè)的高高級管理層里里有主管物流流的人員。2、企業(yè)的抵抵制意識許多企業(yè)不愿愿意通過物流流外包的方式式來改變現(xiàn)有有的業(yè)務模式式。尤其是一一些國有企業(yè)業(yè)，物流外包包將意味著解解雇大批員工工，這對領導導人來說是一一個非常大的的風險。影響企業(yè)物流流外包的原因因分析3、害怕失去去控制盡管認識到供供應鏈的實施施在提高企業(yè)業(yè)競爭力方面面的重要作用用，但許多企企業(yè)都寧愿有有一個“自己己的小企業(yè)””似的物流部部門，也不情情愿把對這些些功能的控制制交給別人。。許多公司擔擔心如果失去去內(nèi)部物流能能力，會過度度依賴第三方方物流公司。。4、物流外包包業(yè)務企業(yè)復復雜供應鏈物流業(yè)業(yè)務通常和其其他業(yè)務，如如財務、營銷銷或制造集成成在一起，物物流業(yè)務外包包本身就很復復雜。此外，，企業(yè)內(nèi)部信信息系統(tǒng)的集集成性特點，，使得把物流流業(yè)務交給第第三方物流公公司來運作變變得更加困難難。影響企業(yè)物流流外包的原因因分析第三方物流的的作用1、可以降低低企業(yè)的運營營成本2、可以提高高本企業(yè)的核核心競爭能力力3、提高顧客客對服務的滿滿意度練習：1、供應鏈管管理強調(diào)的是是把主要精力力放在企業(yè)的的()上，充分分發(fā)揮其優(yōu)勢勢。A．合作關系系B．運運輸倉儲C.生產(chǎn)制制造D．關鍵業(yè)業(yè)務(企業(yè)核核心競爭力)2、能力和競競爭力代表了了兩種不同的的但相互補充充的企業(yè)戰(zhàn)略略的新范式，，后者強調(diào)價價值鏈上特定定技術和生產(chǎn)產(chǎn)方面的專有有知識，前者者含義更為廣廣泛，涵蓋了了（）。A.企業(yè)內(nèi)部部B．整個價值值鏈C.上游企業(yè)業(yè)D．．分銷渠道3、在傳統(tǒng)的的觀念中，供供應管理就是是物流管理，，企業(yè)關系主主要是()，基基于這種企業(yè)業(yè)關系，企業(yè)業(yè)的管理理念念是以生產(chǎn)為為中心的，供供銷處于次要要的、附屬的的地位。A．合作關系系B母子公司司關系C買賣關系系D控制關系系4、集成化供供應鏈是以()為特征的集集成企業(yè)網(wǎng)絡絡，它改變了了原來的縱向向一體化模式式，向橫向一一體化模式轉轉變。A資源外用用B信信息聯(lián)系C合作互利利D．系統(tǒng)集成成作業(yè)（案例分析））：通用汽車公司司（generalmotors）的運輸業(yè)業(yè)務外包通用汽車公司司通過采用業(yè)業(yè)務外包策略略，把運輸和和物流業(yè)務外外包給理斯維維（leasewaylogistics））公司。理斯斯維公司負責責通用汽車公公司的零部件件到31個北北美組裝廠的的運輸工作，，通用汽車則則集中力量于于其核心業(yè)務務制造轎車和和卡車上。始始于1991年的合作節(jié)節(jié)約了大約10％的運輸輸成本，縮短短了18％的的運輸時間，，裁減了一些些不必要的物物流職能部門門，減少了整整條供應鏈的的庫存，并且且在供應鏈運運作中保持了了高效的反應應能力。理斯斯維在克力夫夫蘭（cleveland）設有一一個分銷中心心處理交叉復復雜的跟蹤裝裝運情況，并并且根據(jù)實際際需求實現(xiàn)jit方式的的運輸。理斯斯維的衛(wèi)星系系統(tǒng)可以保證證運輸線路的的柔性化，迅迅速的調(diào)整運運輸線路的組組合。請結合以上案案例，回答下下面三個問題題：（1）結合案案例，談談如如何理解第三三方物流的作作用。（2）從通用用汽車公司的的運輸業(yè)務外外包模式看，，請問：業(yè)務務外包為什么么能提高企業(yè)業(yè)的核心競爭爭力？（3）從通用用公司的運輸輸外包業(yè)務獲獲得啟發(fā)，你你認為業(yè)務外外包策略有哪哪些作用？謝謝12月月-2202:55:3302:5502:5512月月-2212月月-2202:5502:5502:55:3312月-2212月-2202:55:332022/12/312:55:339、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22S