供應(yīng)鏈資源的整合

LOADING…項目編號：2010-07《供應(yīng)鏈管理》課件教學(xué)資源庫第十章供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈資源的整合熟悉供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造商生產(chǎn)計劃制定的方法

了解供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造商的生產(chǎn)組織計劃模式

掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造商的延遲生產(chǎn)策略

掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法和策略

1234掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃與控制總體模型

知識目標(biāo)能對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組

能根據(jù)供應(yīng)鏈特點實施業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈資源的整合技能目標(biāo)學(xué)習(xí)步驟

任務(wù)驅(qū)動知識學(xué)習(xí)任務(wù)實施教師點評課業(yè)訓(xùn)練歸納總結(jié)案例引導(dǎo)Step2Step3Step4Step6Step5Step7Step1供應(yīng)鏈資源的整合Step1：案例引導(dǎo)供應(yīng)鏈資源的整合案例介紹伊利的分銷及庫存管理信息系統(tǒng)的再造

象很多大的企業(yè)的發(fā)展一樣，伊利也是從產(chǎn)品經(jīng)營階段，走向資本運營階段，再到現(xiàn)在的品牌經(jīng)營階段。作為品牌品牌經(jīng)營的重要手段，信息技術(shù)被提到了絕對的高度。伊利從自身的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務(wù)流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、分子公司、經(jīng)銷商、各級代理、各個商品倉庫、各個生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機(jī)地、暢通地銜接起來，以達(dá)到與市場的“絕對親密接觸”。供應(yīng)鏈資源的整合

時間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競爭優(yōu)勢。基于ASP產(chǎn)品及服務(wù)平臺的分銷及庫存管理信息系統(tǒng)的改造和建設(shè)從2000年底就開始進(jìn)行了。實現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，可有效地管理其供應(yīng)鏈中的下游方并解決銷售黑箱問題；“冷柜銷售”是伊利在全國范圍內(nèi)實行的直銷方式，系統(tǒng)目前也能對這種銷售方式進(jìn)行柔性配置的科學(xué)化管理。通過這套系統(tǒng)的建立，伊利希望能建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調(diào)配。未來系統(tǒng)將能實現(xiàn)倉庫群單體和整體的存量ABC分類以及供與求在零點上的平衡的“零庫存”。案例介紹1供應(yīng)鏈資源的整合案例介紹美的公司的業(yè)務(wù)流程再造

美的在以戴爾為標(biāo)桿的“供應(yīng)商管理庫存”（VMI）中，美的發(fā)現(xiàn)，較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有三萬多種。但是，60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15％的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。對于這15％的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間3－5天的）的外地供應(yīng)商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。供應(yīng)鏈資源的整合

在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。結(jié)果，美的的庫存周轉(zhuǎn)率大幅提高，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降——企業(yè)的價值創(chuàng)造能力增強(qiáng)了。案例介紹供應(yīng)鏈資源源的整合Step2：任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈資源源的整合？系統(tǒng)未來要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么？C伊利如何從分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，整合銷售業(yè)務(wù)流程的？

A新的信息管理系統(tǒng)解決了哪些實際問題？B請同學(xué)們完完成如下任務(wù)務(wù)美的如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的？

D供應(yīng)鏈資源源的整合Step3：相關(guān)知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈資源源的整合10.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組

供應(yīng)鏈資源源的整合知識供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈資源源的整合知識供應(yīng)鏈資源源的整合知識供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的概念念什么是業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組企業(yè)業(yè)務(wù)流流程重組（（BusinessProcessReengineering，BPR）則正是以流程觀觀念為核心心，以改善善供應(yīng)鏈中中的物流、、信息流、、資金流以以及工作流為手段段，以反客客需求為重重點，著重重企業(yè)內(nèi)部部及跨組織織的流程重重構(gòu)。供應(yīng)鏈資源源的整合

（1）顧客為導(dǎo)向市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化（Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。BPR所追求的改造就是以顧客需求為導(dǎo)向，因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動，均為BPR改革的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程重重組的實質(zhì)質(zhì)

（2）流程為導(dǎo)向傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“功能部門”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的上作BPR則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計。企業(yè)所從事的具體的業(yè)務(wù)活動是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基石，任何業(yè)務(wù)活動都表現(xiàn)為一系列實際的業(yè)務(wù)流程。通過對業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向進(jìn)行整體設(shè)計，業(yè)務(wù)工作被流程集成，業(yè)務(wù)流程連續(xù)化從而消除了流程瓶頸，使流程無間斷連續(xù)運行，實現(xiàn)流程的整體優(yōu)化，進(jìn)而實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，實現(xiàn)組織質(zhì)量、服務(wù)、成本和服務(wù)效率優(yōu)化。

（3）績效為目標(biāo)

BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是注重整個流程的連續(xù)性和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運行中所損耗的內(nèi)部成本。作業(yè)流程中追求的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標(biāo)的改善，而是同時在多方面(反應(yīng)速度、品質(zhì)、成本、彈性等)獲得大幅度的改善，以解決業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題。

（4）信息科技為主導(dǎo)有效運用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。企業(yè)流程再造的基本原則都是建立在信息技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，通過使用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，能使以前為適應(yīng)手工或機(jī)械工作而制定的復(fù)雜、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對顧客在產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、速度、新穎、標(biāo)準(zhǔn)化需要變化方面快速準(zhǔn)確的做出反應(yīng)，從而適應(yīng)當(dāng)前變化迅速的市場環(huán)境。信息技術(shù)一項重要的功能是能突破時間及空間限制，使得供應(yīng)鏈的信息流及物料流能迅速的傳達(dá)。供應(yīng)鏈成員之間信息共享是有效供應(yīng)鏈管理的基本要求。

（5）根本性重新思考及設(shè)計為變革即對現(xiàn)有的作業(yè)方式，突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，不存理所當(dāng)然的心理，而經(jīng)常反省一些根本的問題，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營的最佳策略及方法，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，徹底根除現(xiàn)有的架構(gòu)及流程，重新設(shè)計及建構(gòu)新的流程，以取得目標(biāo)流程設(shè)計的最優(yōu)。

供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的方法

目標(biāo)設(shè)計

流程再設(shè)計

流程實施

業(yè)務(wù)流程重組的方法步驟流程診斷

流程績效評價

流程維護(hù)

供應(yīng)鏈資源源的整合本階段任務(wù)務(wù)是由高層層管理層確確認(rèn)BPR的必要性，，進(jìn)行職責(zé)責(zé)劃分，明明確ＢＰＲＲ要達(dá)成的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（（如降低成成本、提高高客戶滿意意度、提高高產(chǎn)品質(zhì)量量或服務(wù)水水平），成立立項目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組，制制定詳細(xì)的的項目規(guī)劃劃。目標(biāo)設(shè)計供應(yīng)鏈資源源的整合本階段任務(wù)務(wù)為確認(rèn)需需重組的流流程及優(yōu)先先次序，確確認(rèn)采用何何種IT手段。由于于企業(yè)業(yè)務(wù)流程眾眾多，加上上時間、人人力、財力力的有限性性決定了企企業(yè)不可能能對所有流流程進(jìn)行重組，，必須有重重點地選取取需要重組組的流程，，即關(guān)鍵流流程。關(guān)鍵流程可可從三個方方面考慮：：第一，績效效的低下性性——流程運行效效率很低，，直接影響響其他流程程正常運行行。第二，位置置的重要性性——某流程對企企業(yè)來說很很重要，就就要很好地地對這個流流程進(jìn)行檢查研研究。第三，實的的可行性——流程改進(jìn)之之后，應(yīng)該該較容易落落實，很快快給企業(yè)帶帶來效益。流程診斷供應(yīng)鏈資源源的整合流程診斷這這一步驟，，確定著流流程重組的的效率性，，必須慎重選擇擇重組的對對象。確立立重組對象象的原則如如下：供應(yīng)鏈資源源的整合本階段任務(wù)務(wù)為分析目目前的關(guān)鍵鍵流程，根根據(jù)要達(dá)成成的戰(zhàn)略目目標(biāo)設(shè)計出出新流程的概概念模型、、制定出新新流程下的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、需要采采用的IT技術(shù)手段。新流程的設(shè)設(shè)計方法可可以采用激激進(jìn)的從““白紙”開開始，假定定現(xiàn)的流程程都是有問題的，，低效率的的，因而在在設(shè)計新流流程時完全全基于目標(biāo)標(biāo)，不考慮慮現(xiàn)有流程。但但由于這種種方法忽略略了人的因因素，在具具體實施中中往往遇到到諸多困難，在在實踐中往往往采取漸漸進(jìn)的方式式，既將新新流程的設(shè)設(shè)計分為的的三個步驟：理理解、簡化化、自動化化。理解是指流流程設(shè)計部部門對關(guān)鍵鍵流程的每每一個活動動取得一致致性的看法法，對于流程的的假設(shè)進(jìn)行行分類，然然后描述當(dāng)當(dāng)前流程；；簡化是指在在理解當(dāng)前前流程的基基礎(chǔ)上，對對比目標(biāo)，，找出當(dāng)前前流程中重重復(fù)的活動、遺遺漏的活動動、浪費的的活動、過過于官僚化化的活動、、瓶頸活動動進(jìn)行重新整理理、消除不不必要的流流程，組合合冗長、低低效率的流流程；自動化是指指將簡化的的流程通過過利用合適適的IT手段、建立立相應(yīng)的組組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行固化化及自動化化。流程再設(shè)計計供應(yīng)鏈資源源的整合流程再設(shè)計的程序供應(yīng)鏈資源源的整合將設(shè)計好的的新流程落落實到企業(yè)業(yè)的日常經(jīng)經(jīng)營管理中中，實施過過程中要充充分注意到人的因素素，與員工工就新的方方案進(jìn)行溝溝通；制定定并實施變變更管理計計劃；制定階段性實實施計劃并并實施；制制定新業(yè)務(wù)務(wù)流程和系系統(tǒng)的培訓(xùn)訓(xùn)計劃并對對員工進(jìn)行培訓(xùn)。流程實施供應(yīng)鏈資源源的整合流程重組后后的效果如如何，必須須進(jìn)行評價價，而評價價應(yīng)該以流流程重組的的目標(biāo)為依依據(jù)。通?？煽梢詮念櫩涂蜐M意度、、管理提升升、提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、、降低成本本、提供新新產(chǎn)品、新服服務(wù)的能力力、業(yè)務(wù)流流程的信息息特性進(jìn)行行考慮。流程績效評評價供應(yīng)鏈資源源的整合為保證重組組后的流程程能夠持續(xù)續(xù)改善且長長期運行，，需要從兩兩個方面進(jìn)進(jìn)行保障：：①建立長期期有效的組組織保障。。具體來說說，要建立立流程管理理機(jī)構(gòu)，明明確責(zé)權(quán)范范圍；制定各各流程內(nèi)部部的運轉(zhuǎn)規(guī)規(guī)則與各流流程之間的的關(guān)系規(guī)則則，逐步做做到用流程程管理圖取代代傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)中組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖。②加強(qiáng)企業(yè)業(yè)文化與人人才建設(shè)。。企業(yè)必須須建立其與與流程管理理相適應(yīng)的的企業(yè)文化化，加強(qiáng)團(tuán)隊精精神建設(shè)，，培養(yǎng)員工工的主人翁翁意識。同同時由于流流程運作對對員工提出出了更高的要要求，因此此企業(yè)必須須注重內(nèi)部部人才的建建設(shè)，培養(yǎng)養(yǎng)出適應(yīng)于于流程管理理的復(fù)合型人人才。流程維護(hù)供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

（1）基于增值值率分析并并凸顯核心心業(yè)務(wù)流程程從增值率分分析方向上上來看，企企業(yè)應(yīng)著眼眼于活動和和流程對客客戶價值貢貢獻(xiàn)的大小。對對一個企業(yè)業(yè)來說，任任何一個對對產(chǎn)品或服服務(wù)沒有貢貢獻(xiàn)的流程程都是增殖率低低下甚至沒沒有增值的的流程，企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程重組必必須從增值值率分析入手，，突出有利利于形成核核心競爭能能力的核心心業(yè)務(wù)流程程，而把一一些低附加值的的、不再能能體現(xiàn)領(lǐng)先先優(yōu)勢的業(yè)業(yè)務(wù)流程外外包。根據(jù)增值率率確定各項項活動時間間分配的優(yōu)優(yōu)先級。那那么在流程程重組時，，應(yīng)該集中時間間消耗在具具有較高增增值率的活活動上。供應(yīng)鏈資源源的整合活動類型增值分析（%）時間消耗（%）流程調(diào)整（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計15515目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的綜合信息方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計劃案101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低值易耗品采購5155以某企業(yè)為為例，對該該企業(yè)的各各項活動所所進(jìn)行增值值率/時間的分析析如下表由上表可以以清晰的顯顯現(xiàn)出，在在進(jìn)行流程程重組時，，對流程進(jìn)進(jìn)行重新規(guī)規(guī)劃和設(shè)計，將具具有較高增增值率的活活動配以相相應(yīng)的時間間消耗。供應(yīng)鏈資源源的整合（2）側(cè)重流程程間的邏輯輯關(guān)系一般來說，，執(zhí)行流程程時，插手手的人越少少越好，在在流程服務(wù)務(wù)對象(客戶)看來，越簡便越好好。為此，，企業(yè)必須須加強(qiáng)單項項流程間的的邏輯關(guān)系系研究，簡簡化業(yè)務(wù)流程。（ⅰ）將分開、、重復(fù)的多多道工序進(jìn)進(jìn)行合并；；（ⅱ）減少不必必要的審查查環(huán)節(jié)。推推行一級審審批制，將將過去的層層層審核變變?yōu)椤耙患墝徟保?；（ⅲ）一個完整整的業(yè)務(wù)流流程交給一一個經(jīng)理全全權(quán)負(fù)責(zé)；；（ⅳ）將串行流流程改造成成并行流程程。可以通通過網(wǎng)絡(luò)以以及數(shù)據(jù)庫庫技術(shù)，使使許多需要共享資源源的活動，，如新產(chǎn)品品開發(fā)、信信用評估、、文件閱示示等，轉(zhuǎn)化化為同步方式。供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

簡化業(yè)務(wù)流流程的三個個導(dǎo)向供應(yīng)鏈資源源的整合（3）注重物流流流程再造造以打破企企業(yè)邊界的的限制物流在供應(yīng)應(yīng)鏈管理中中處于非常常重要的位位置，早期期的物流是是指物資的的采購、運輸、配送送、儲備等等活動，是是企業(yè)之間間的一種物物資流通活活動。現(xiàn)代代的物流管理包括了了生產(chǎn)過程程中的物料料轉(zhuǎn)化過程程和物資流流通過程。。物流是供供應(yīng)鏈中的的一條主線，，在供應(yīng)鏈鏈管理中發(fā)發(fā)揮重要作作用，物流流流程不暢暢，會直接接影響客戶戶服務(wù)水平。。供應(yīng)鏈供供需協(xié)調(diào)，，實現(xiàn)無縫縫連接，應(yīng)應(yīng)從物流流流程再造開開始。供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

（4）注重業(yè)務(wù)務(wù)流程整合合企業(yè)實施供供應(yīng)鏈管理理目的是要要達(dá)到企業(yè)業(yè)與企業(yè)以以及企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部門門的協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展。（?。┖侠磉\用用信息技術(shù)術(shù)供應(yīng)鏈管理理模式下必必須根據(jù)信信息技術(shù)的的能力確定定新的作業(yè)業(yè)流程，而而不是將信信息、技術(shù)鑲嵌于于原有的經(jīng)經(jīng)營流程中中。（ⅱ）業(yè)務(wù)流程程標(biāo)準(zhǔn)化一定水平的的標(biāo)準(zhǔn)化是是獲得某種種程度的連連接性的必必要條件，，良好的連連接性對于于形成較為平滑滑的信息流流、物流以以及資金流流是必不可可少的。（ⅲ）明確職責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)不僅意意味著要把把事情辦好好，而且適適應(yīng)明確在在業(yè)務(wù)流程程的動作和和規(guī)劃當(dāng)中中，各自所應(yīng)負(fù)負(fù)有的職責(zé)責(zé)，勇于承承擔(dān)重要的的職責(zé)。（ⅳ）業(yè)務(wù)流程程的透明化化將企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程與與客戶和合合作伙伴的的相關(guān)流程程協(xié)調(diào)一致致的關(guān)鍵就就在于允許許這些組織中的相相關(guān)人員，，更多地了了解彼此的的需要，愛愛好以及對對各種問題題的看法，，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程程透明化。。供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

業(yè)務(wù)流程整整合的重點點要素結(jié)合合示意圖供應(yīng)鏈資源源的整合（5）應(yīng)用標(biāo)桿桿瞄準(zhǔn)策略略同比設(shè)計計業(yè)務(wù)流程程所謂標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)，就是是以同業(yè)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)的的做法為標(biāo)標(biāo)桿，創(chuàng)造造性地加以以改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀秀企業(yè)的業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)設(shè)置本企業(yè)業(yè)的業(yè)績目目標(biāo)，以獲獲取企業(yè)績績效的巨大提高，國國內(nèi)企業(yè)應(yīng)應(yīng)通過對不不同方面企企業(yè)間作業(yè)業(yè)程序、業(yè)業(yè)務(wù)流程與與活動的比較分析，，發(fā)現(xiàn)隱藏藏在不同企企業(yè)和不同同部門市場場表現(xiàn)差異異背后的關(guān)關(guān)鍵因素在借鑒的基基礎(chǔ)上，結(jié)結(jié)合企業(yè)所所在供應(yīng)鏈鏈的情況，，實現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造后的跨越式發(fā)展。。供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

（6）流程再造造中多種技技術(shù)協(xié)同應(yīng)應(yīng)用使流程程更驅(qū)合理理化并行工程多多用于產(chǎn)品品的設(shè)計開開發(fā)，是對對產(chǎn)品及其其相關(guān)過程程，包括制制造過程和支持過程程，進(jìn)行并并行、一體體化設(shè)計的的一種系統(tǒng)統(tǒng)化方法。。利用并行行工程進(jìn)行流程再造造就是要在在再造過程程中同步產(chǎn)產(chǎn)生文件說說明，再造造的各個活活動并行交叉進(jìn)行；；所有人員員都要全面面參與和協(xié)協(xié)同工作，，實現(xiàn)技術(shù)術(shù)、資源和和過程的統(tǒng)一。供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

業(yè)務(wù)流程重重組時的技技巧列表10.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈資源源的整合京津冀地區(qū)區(qū)物流外包包情況調(diào)查查表小資供應(yīng)鏈資源源的整合供應(yīng)鏈資源源的整合小資供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（1）合作與競競爭供應(yīng)鏈的本本質(zhì)強(qiáng)調(diào)處處于供應(yīng)鏈鏈上的企業(yè)業(yè)間的合作作，強(qiáng)調(diào)企企業(yè)集中中資資源源發(fā)發(fā)展展其其核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和核核心心競競爭爭力力，，而而對對非非核核心心義義務(wù)務(wù)通通過外外包包等等與與其其它它企企業(yè)業(yè)的的協(xié)協(xié)作作的的形形式式完完成成。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈資資源源的的整整合合供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（2）多多階階段段的的動動態(tài)態(tài)關(guān)關(guān)系系維維持持供應(yīng)應(yīng)鏈鏈資資源源的的整整合合短期期利利益益關(guān)關(guān)系系長期期合合作作關(guān)關(guān)系系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（3）多多任任務(wù)務(wù)委委托托代代理理供應(yīng)應(yīng)鏈鏈企企業(yè)業(yè)間間的的供供應(yīng)應(yīng)商商不不僅僅僅僅是是提提供供價價格格低低廉廉的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，而而且且還還要要在在技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新、、質(zhì)質(zhì)量量改進(jìn)進(jìn)、、縮縮短短產(chǎn)產(chǎn)品品提提前前期期、、提提供供服服務(wù)務(wù)等等方方面面做做出出響響應(yīng)應(yīng)。。供供應(yīng)應(yīng)商商在在采采取取行行動動時時可可能能會會產(chǎn)產(chǎn)生沖沖突突，，如如降降低低成成本本與與質(zhì)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)、、提提高高服服務(wù)務(wù)。。因因此此，，在在有有限限的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)資資源源和和時時間間資資源源約束束下下，，供供應(yīng)應(yīng)商商需需要要在在多多目目標(biāo)標(biāo)間間作作出出權(quán)權(quán)衡衡。。而而采采購購商商的的評評價價和和報報酬酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則則是是供供應(yīng)應(yīng)商商決策策的的依依據(jù)據(jù)。。例例如如，，如如果果采采購購商商把把價價格格作作為為最最重重要要的的決決策策因因素素，，那那么么供供應(yīng)應(yīng)商商將將會會對對技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新和和改改進(jìn)進(jìn)質(zhì)質(zhì)量量等等方方面面缺缺乏乏積積極極性性，，因因此此采采購購商商對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的績績效效評評價價和和報報酬酬激激勵應(yīng)應(yīng)該該具具有有綜綜合合性性。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈資資源源的的整整合合小資委外外加加工工系系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系（4）供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)企企業(yè)業(yè)間間的的逆逆向向選選擇擇和和道道德德風(fēng)風(fēng)險險在供應(yīng)應(yīng)鏈鏈企企業(yè)業(yè)間間，，逆逆向向選選擇擇是是供供方方私私有有信信息息向向需需方方的的傳傳遞遞。。但但信信息息傳傳遞遞是是要要付付出出成成本本的的，，過過度度的的信信號號支支出出成成本本也也是是不不利利的的，，供供應(yīng)應(yīng)商商應(yīng)應(yīng)該該在在二二者者之之間間加加以以權(quán)權(quán)衡衡。。道德德風(fēng)風(fēng)險險問問題題在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈企企業(yè)業(yè)間間也也是是存存在在的的，，當(dāng)當(dāng)供供應(yīng)應(yīng)商商按按自自身身利利益益行行動動時時，，有有時時會會給給采采購購商商帶帶來來損損失失。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈資資源源的的整整合合供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭能力1990年，，美美國國學(xué)學(xué)者者普普拉拉哈哈拉拉德德（（C.KPrahalad）與與哈哈默默（（GaryHamel）在在《哈佛佛商商業(yè)業(yè)評評論論》上發(fā)發(fā)表表了了文文章章《核心心競競爭爭能能力力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）中中提提出出，，企企業(yè)業(yè)擁擁有有的的資資源源是是有有限限的的，，這這決決定定了了企企業(yè)業(yè)不不可可能能在在所所有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域都都獲獲得得同同樣樣的的競競爭爭力力，，必必須須把把有有限限的的資資源源集集中中在在核核心心的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)上上。。核核心心競競爭爭力力可可以以定定義義為為：：企企業(yè)業(yè)，，組組織織或或群群體體中中的的一一系系列列技技能能知知識識組組合合而而形形成成的的，，由由于于它它們們所所獨獨有有的的，，并并為為消消費費者者帶帶來來特特殊殊效效用用，，使使它它們們在在某某一一市市場場上上具具有有長長期期比比較較競競爭爭的的能能力力。。核心競爭力供應(yīng)鏈資源的的整合小資供應(yīng)鏈管理與與企業(yè)核心競競爭力之間的的關(guān)系表現(xiàn)在在（1）通過供應(yīng)鏈鏈管理對企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源與與外部資源進(jìn)進(jìn)行整合是企企業(yè)提高競爭爭力的關(guān)鍵由于企業(yè)資源源包括內(nèi)部資資源和外部資資源兩方面，，以及不同組組織在自身知知識和能力上上的不平衡性，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)在資資源獲取和利利用上的巨大大差異性。企企業(yè)外部資源源決策的前提提是基于組織內(nèi)部部資源的分析析，因此，如如何根據(jù)內(nèi)部部資源的特點點去發(fā)現(xiàn)、選選擇、利用外外部資源，是企業(yè)業(yè)核心競爭力力的內(nèi)在反映映，是企業(yè)自自制與業(yè)務(wù)外外包決策的出出發(fā)點。供應(yīng)應(yīng)鏈管理下的資源源配置決策是是一個增值的的決策過程。。企業(yè)首先要要對組織所擁擁有的內(nèi)部資資源和能力進(jìn)行分分析，找到屬屬于自己優(yōu)勢勢的資源和能能力，從而確確定企業(yè)的核核心競爭力，，將主要精力放在在企業(yè)的關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)（核心心競爭力）上上，然后對外外部眾多合作作伙伴進(jìn)行評評價，選擇合適的伙伙伴建立戰(zhàn)略略合作關(guān)系，，將企業(yè)中非非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)由合作企業(yè)業(yè)完成，即業(yè)業(yè)務(wù)外包，以降低低和控制成本本，節(jié)約資本本資金，分擔(dān)擔(dān)風(fēng)險，完成成難以管理或或失控的輔助助業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)務(wù)能力，改善善質(zhì)量，提高高利潤率和生生產(chǎn)率。因此此，有效的供供應(yīng)鏈管理可可使企業(yè)對內(nèi)部資資源與外部資資源進(jìn)行有效效整合，借助助外部資源和和能力來增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的核心心競爭力，從而提提高企業(yè)的競競爭力。供應(yīng)鏈資源的的整合（2）供應(yīng)鏈管理理為企業(yè)更有有效地實現(xiàn)最最終客戶的價價值從而提高高自身的核心心競爭力提供了新的途途徑顧客需求是企企業(yè)一切活動動的驅(qū)動源，，供應(yīng)鏈管理理中的企業(yè)合合作關(guān)系是建建立在顧客需需求基礎(chǔ)之上的的，因此顧客客需求也是拉拉動整個供應(yīng)應(yīng)鏈運作的驅(qū)驅(qū)動源。顧客客價值即顧客客期望從給定產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)中中得到所有收收益，包括產(chǎn)產(chǎn)品價值、服服務(wù)價值、人人員價值和形形象價值。只有有不斷提高顧顧客價值的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，，才能滿足顧顧客需求的多多樣化。而企企業(yè)擁有資源的的有限性決定定了企業(yè)不可可能在所有業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲獲得同樣的競競爭力。在世世界經(jīng)濟(jì)日益全全球化、一體體化的條件下下，越來越多多的企業(yè)認(rèn)識識到，僅僅依依靠自己的力力量來滿足顧客客不斷變化的的需求是一件件花費昂貴且且困難重重的的事情，必須須把有限的資資源集中在核心心業(yè)務(wù)上，必必須從企業(yè)與與環(huán)境特點出出發(fā)，培育與與提高自己的的核心競爭力力。供應(yīng)鏈管理注注重的就是企企業(yè)的核心競競爭力，強(qiáng)調(diào)調(diào)根據(jù)企業(yè)的的自身特點，，專門從事某某一領(lǐng)域、某一一專門服務(wù)，，在某一點形形成自己的核核心競爭力；；同時與合適適的企業(yè)建立立戰(zhàn)略合作關(guān)系系，借助外部部資源和能力力獲得更多的的競爭優(yōu)勢，，有效保護(hù)和和發(fā)展企業(yè)的的核心競爭力。。供應(yīng)鏈管理理有效消除了了重復(fù)、浪費費與不確定性性，降低了總總成本，創(chuàng)造造了競爭的成本本優(yōu)勢；供應(yīng)應(yīng)鏈管理優(yōu)化化了鏈上成員員的組合，加加快了響應(yīng)客客戶的速度，，創(chuàng)造了競爭的的時間和空間間優(yōu)勢；供應(yīng)應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)調(diào)與鏈上企業(yè)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合合作，充分發(fā)發(fā)揮鏈上企業(yè)的的核心競爭力力，創(chuàng)造了競競爭的整體優(yōu)優(yōu)勢。供應(yīng)鏈資源的的整合供應(yīng)鏈管理與與企業(yè)核心競競爭力之間的的關(guān)系表現(xiàn)在在供應(yīng)鏈管理程程度與企業(yè)核核心競爭力及及客戶價值關(guān)關(guān)系圖供應(yīng)鏈資源的的整合（3）企業(yè)核心競競爭力為供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點上的的企業(yè)建立穩(wěn)穩(wěn)定持久的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系提供了堅實的基礎(chǔ)礎(chǔ)21世紀(jì)的市場的的競爭不再是是單一企業(yè)之之間的競爭，，而更多地是是聯(lián)盟之間的的競爭，即供供應(yīng)鏈之間的競競爭。原來那那種單槍匹馬馬的企業(yè)競爭爭策略已不適適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)發(fā)展，企業(yè)需需要學(xué)會如何與其其他企業(yè)進(jìn)行行合作的策略略與技巧。同同時，在企業(yè)業(yè)與其他企業(yè)業(yè)進(jìn)行競爭而而加入某一供應(yīng)鏈鏈聯(lián)盟的過程程中，需要有有獨特的競爭爭優(yōu)勢即核心心競爭力。只只有企業(yè)本身身具有核心競爭力力，對供應(yīng)鏈鏈中其他企業(yè)業(yè)才具有吸引引力，供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)伙伴關(guān)關(guān)系才會穩(wěn)定定持久。企業(yè)必須須在診斷分析析的基礎(chǔ)上識識別自身的核核心競爭力所所在，與節(jié)點點企業(yè)之間結(jié)結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟關(guān)系，將非非核心業(yè)務(wù)外外包以彌補(bǔ)自自身的不足，，通過借助其其他企業(yè)的核核心競爭力來形成成、維持甚至至強(qiáng)化自己的的核心競爭能能力，鞏固供供應(yīng)鏈企業(yè)之之間的戰(zhàn)略合合作關(guān)系，形成合合作—競爭模式，在在激烈競爭的的市場中獲得得更多的競爭爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈資源的的整合供應(yīng)鏈管理與與企業(yè)核心競競爭力之間的的關(guān)系表現(xiàn)在在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包的理理念業(yè)務(wù)外包是指指企業(yè)整合利利用其外部相相對優(yōu)秀的企企業(yè)資源，將將非核心的、、次要的或輔助性的的功能或業(yè)務(wù)務(wù)外包給外部部的專業(yè)服務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)，利用用它們的專長長和優(yōu)勢來提高企業(yè)業(yè)整體的效率率和競爭力，，而自身僅專專注于那些核核心的、主要要的功能或業(yè)務(wù)。所所以從本質(zhì)上上講，外包是是企業(yè)的一種種經(jīng)營戰(zhàn)略，，是企業(yè)經(jīng)營營管理的一種新理念念。“木桶原理””指出，企業(yè)業(yè)競爭能力的的大小是由其其生產(chǎn)要素中中最薄弱的環(huán)環(huán)節(jié)決定的，，企業(yè)要做到最最好，必須將將企業(yè)的“短短板”抽出，，由外部的““長板”替代代。在供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境下，，供應(yīng)鏈管理理注重的是企企業(yè)核心競爭爭力，如果在在供應(yīng)鏈上的的某一環(huán)節(jié)不是世界上上最好的，也也不是它的的的核心競爭優(yōu)優(yōu)勢，同時這這種活動不至至于與客戶分開，那么么可以把它外外包給世界上上最好的專業(yè)業(yè)公司去做，，利用其他企企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身身的不足，從從而變得更具具競爭優(yōu)勢。。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（?。┭邪l(fā)外包研發(fā)外包是利利用外部資源源彌補(bǔ)自己開開發(fā)能力的不不足。企業(yè)可可以根據(jù)需要要，有選擇的和相關(guān)研究究院所、大專專院校建立合合作關(guān)系，將將重大技術(shù)項項目“外包””給他們攻關(guān)關(guān)。多年前，當(dāng)世世界上大多數(shù)數(shù)國家達(dá)成協(xié)協(xié)議停止生產(chǎn)產(chǎn)氟里昂后，，化工巨頭杜杜邦公司，為了能夠盡快快找到生產(chǎn)氟氟里昂替代品品的最佳方式式，將這項開開發(fā)任務(wù)外包包給20多個組織而為杜邦邦公司贏得了了寶貴的市場場機(jī)遇。1993年，杜邦公司司比國際規(guī)定定的最后日期提前3年停止氟里昂昂的生產(chǎn)，同同時在5個產(chǎn)品領(lǐng)域開開始銷售氟里里昂替代產(chǎn)品品，由于贏得了市市場先機(jī)。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅱ）生產(chǎn)外包在日漸成熟的的市場和日益益激烈的競爭爭中，企業(yè)增增加收入的難難度加大，想想法設(shè)法降低低成本，已經(jīng)成成為獲取利潤潤的關(guān)鍵，生生產(chǎn)外包就是是最重要的一一種。這種外外包一般是企企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)安排到勞動動力成本較低低的國家，以以提高生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)的效率。。目前，越來來越多擁有名牌牌產(chǎn)品或商標(biāo)標(biāo)的企業(yè)不再再擁有生產(chǎn)廠廠房和設(shè)備，，不再在生產(chǎn)產(chǎn)過程中扮演演過多的角色，，他們將資源源專注在新產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)、、設(shè)計和銷售售上，而將生生產(chǎn)及生產(chǎn)過過程的相關(guān)研究究外包給其它它的合同生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。著名名的計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司司Cisco本身就沒有任何生產(chǎn)產(chǎn)能力，其產(chǎn)產(chǎn)品均由東南南亞的制造商商完成。運動動鞋制造商Nike公司也不設(shè)工廠，它的的員工專門負(fù)負(fù)責(zé)設(shè)計、監(jiān)監(jiān)制和銷售，，所有產(chǎn)品的的生產(chǎn)由分散散在世界各地地的合同制造商商來完成，然然后貼上“Nike”就ok了。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅲ）物流外包物流外包不僅僅僅降低了企企業(yè)的整體運運作成本，更更重要的是使使買賣過程擺擺脫了物流過過程的束縛，使使企業(yè)擺脫了了現(xiàn)存操作模模式和操作能能力的束縛，，使價值鏈能能夠在一夜之之間提供前所未未有的服務(wù)?！，F(xiàn)在許多公公司開始將自自己的貨物或或產(chǎn)品的儲存存和配送外包包給專業(yè)性的貨貨物配送公司司來完成。1993年開始，HP將大量非核心心業(yè)務(wù)外包給給專業(yè)從事貨物配送送的賴德統(tǒng)一一后勤服務(wù)公公司,精簡了自己的的倉庫和卡車車運輸業(yè)務(wù)。。后者把各廠的后勤工工作統(tǒng)一起來來。結(jié)果第二二年年，HP公司原材料運運送到工廠所所需的費用，，就比過去減少少了10%以上。由于降降低成本的顯顯著效果，外外包倉儲、配配送近年來在在制造企業(yè)中也成為為一種時尚，，整個后勤服服務(wù)行業(yè)也因因需求漸旺而而得到發(fā)展。。據(jù)估計，這這個市場規(guī)模已經(jīng)經(jīng)達(dá)到了250億美元。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅳ）營銷外包將自己的營銷銷業(yè)務(wù)外包給給專業(yè)的銷售售公司去經(jīng)營營，企業(yè)只確確定自己的目目標(biāo)市場，通過業(yè)務(wù)外包包，借助專業(yè)業(yè)公司的中介介，使自己與與一些技藝高高超的銷售人人員溝通。這些專業(yè)銷售售人員既懂得得企業(yè)銷售中中存在的問題題，也能向它它們提供巨大大的客戶資源源。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅴ）腦力資源外外包外包的一個新新領(lǐng)域是“Consulting””，即雇用外界界腦力資源解解決本部門解解決不了或解決不好的問問題。一般要要為用戶提出出一個咨詢、、診斷、顧問問、分析、決決策方案，實施管理業(yè)務(wù)務(wù)、組織的重重組，技術(shù)改改造，實現(xiàn)改改進(jìn)工作、提提高經(jīng)濟(jì)效益益的目的。腦力資源外包包內(nèi)容主要有有：互聯(lián)網(wǎng)咨咨詢、信息管管理、ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用用、管理咨詢等。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

ⅵ）應(yīng)用服務(wù)外外包網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)專業(yè)業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)術(shù)要求高，實實施難度大、、成本高，且且很難達(dá)到先先進(jìn)、合理的要求。隨著著Internet的逐步普及，，大量的基于于Web的解決方案不不斷涌現(xiàn)，這這些都使得遠(yuǎn)程的基基于主機(jī)的應(yīng)應(yīng)用方案成為為可能。因此此，許多企業(yè)業(yè)已經(jīng)普遍將將信息系統(tǒng)業(yè)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的的服務(wù)水平基基礎(chǔ)上外包給給應(yīng)用服務(wù)提提供商（ASP），由其管理理并提供用戶所需要的信信息服務(wù)。供應(yīng)鏈資源的的整合供應(yīng)鏈資源的的整合供應(yīng)鏈解決方方案小資業(yè)務(wù)外包需要注意的問題（ⅰ）合作關(guān)系的的處理在處理與外包包商的關(guān)系問問題上，企業(yè)業(yè)應(yīng)注意以下下三個方面：：一是應(yīng)嚴(yán)格格控制外包商商的品質(zhì)；二是是應(yīng)給予外包包商必須的獨獨立性和適當(dāng)當(dāng)?shù)莫剟?；三三是?yīng)給予外外包商管理上上的協(xié)助和指導(dǎo)導(dǎo)，幫助他們們解決業(yè)務(wù)問問題，為外包包商提供一個個美好的遠(yuǎn)景景展望，提升升他們的工作意意愿。在合作作過程中，既既需要合同和和商業(yè)信譽維維持雙方的利利益，也不應(yīng)應(yīng)忽視雙方之間間的充分溝通通、理解、協(xié)協(xié)商和建立相相互信任，并并且以平等的的關(guān)系合作，，結(jié)成穩(wěn)定的、、有彈性的伙伙伴關(guān)系，共共同成長。供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包需要注意的問題（ⅱ）避免對外包包商的嚴(yán)重依依賴業(yè)務(wù)外包尤其其是信息技術(shù)術(shù)外包、研究究開發(fā)外包的的一個最大缺缺陷是企業(yè)可可能產(chǎn)生對外外部技術(shù)的嚴(yán)重重依賴。當(dāng)一一個企業(yè)將其其技術(shù)的開發(fā)發(fā)和管理承包包給外包商時時，雖然能夠夠產(chǎn)生良好的短短期回報，但但不知不覺企企業(yè)會減少對對技術(shù)研究開開發(fā)的投資和和控制，進(jìn)而而放松對技術(shù)關(guān)關(guān)注，這勢必必?fù)p害企業(yè)的的技術(shù)能力，，存在著受控控于技術(shù)供應(yīng)應(yīng)商而最終導(dǎo)導(dǎo)致外包費用的的風(fēng)險。供應(yīng)鏈資源的的整合（ⅲ）加強(qiáng)對外包包商實施的管管理這是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)外包經(jīng)營，，打造競爭優(yōu)優(yōu)勢的有力保保障。在這一一階段企業(yè)要要注意保持對對外包業(yè)務(wù)性能能的隨時監(jiān)控控和評估，利利用信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和計算機(jī)平平臺建立一套套行之有效的的監(jiān)控和評估系系統(tǒng)，達(dá)到及及時與外包商商交換意見，，有效地控制制產(chǎn)品質(zhì)量的的目的。必要要時可每年對外外包企業(yè)進(jìn)行行一次評定和和篩選，對不不合格的企業(yè)業(yè)進(jìn)行淘汰。。業(yè)務(wù)外包需要注意的問題供應(yīng)鏈資源的的整合業(yè)務(wù)外包需要注意的問題（ⅳ）管理人員新新的思維方式式管理人員要擺擺脫傳統(tǒng)認(rèn)為為業(yè)務(wù)外包意意味著