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<薪酬設計與薪酬管理>退出>在此幻燈片插入公司的徽標從“插入”菜單選擇圖片找到徽標文件單擊“確定”重新設置徽標大小單擊徽標內任意位置?；諛送獠砍霈F(xiàn)的方框是“調整控點”使用這些重新設置對象大小如果在使用尺寸調整控點前按下shift鍵，則對象改變大小但維持原比例。2023/1/12專題講座的主要內容薪酬的本質和薪酬管理的特征薪酬與激勵的關系不同薪酬模式和作用基于激勵之薪酬要訣退出主菜單><2023/1/12<薪酬本質和企業(yè)薪酬管理>退出>在此幻燈片插入公司的徽標從“插入”菜單選擇圖片找到徽標文件單擊“確定”重新設置徽標大小單擊徽標內任意位置。徽標外部出現(xiàn)的方框是“調整控點”使用這些重新設置對象大小如果在使用尺寸調整控點前按下shift鍵，則對象改變大小但維持原比例。一下子就給員工加工資，是不是會沒東西好加了？固定基本工資與獎金的比例多少是合適的？削減員工工資就意味著降低成本了嗎？。。。。。。2023/1/12什么是薪酬？？？“沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的貢獻?！?023/1/12薪酬根據(jù)員工就業(yè)合同的規(guī)定，對企業(yè)所提供的貢獻，包括時間、體力、學識、技能和工作表現(xiàn)等而支付員工的相應報酬。作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞2023/1/12薪酬隱含的意味對企業(yè)和雇主購買勞動力的價格勞動力成本員工的貢獻價值對員工（或稱雇員）付出勞動的回報生活保障和生活質量的來源能力與地位的表現(xiàn)2023/1/12薪酬的構成經(jīng)濟報償非經(jīng)濟報償直接經(jīng)濟報償間接經(jīng)濟報償來自于工作的非經(jīng)濟報償來自于工作環(huán)境的非經(jīng)濟報償2023/1/12薪酬管理的特征敏感性特權性特殊性涉及到每個員工的切身利益老板的特權，員工參與最少每個公司的薪酬管理差別很大2023/1/12薪酬管理的困難性員工對薪酬的極大關注和挑剔薪酬管理理論與實踐的脫節(jié)2023/1/12薪酬的作用與功能薪酬戰(zhàn)略導向功能（文化作用）激勵功能補償功能

調節(jié)功能（留用作用）2023/1/12二、薪酬與激勵的關系2023/1/12工作激勵與薪酬關系工作激勵的成分選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力薪酬的目標薪酬的強度薪酬的持續(xù)性2023/1/12有關激勵的理論內容性激勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素論麥克利蘭的成就動機理論過程性的激勵理論期望理論公平理論歸因理論2023/1/12個體的需求層次性和

激勵手段的多樣性要求自我實現(xiàn)需要尊重的需要愛和歸屬的需要安全的需要生理的需要2023/1/12如何讓狗動起來呢？踢它一腳給它一根肉骨頭2023/1/12狗并沒有受到激勵，狗只是受到驅使和誘使，真正處于高度激勵狀態(tài)的人。2023/1/12以往激勵手段總結任何外在的激勵手段都是成本較高任何外在的激勵手段都會效用遞減2023/1/12能否找到讓員工象永動機一樣工作的原理？2023/1/12雙因素理論滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意滿意因素（又稱激勵因素）是產生滿意的根源不滿意因素（又稱保健因素）是消除不滿的根源激勵因素保健因素2023/1/12赫滋伯格的雙因素界定滿意因素（激勵因素，工作滿足因素、內在因素）成就賞識工作的責任感工作的趣味感工作的挑戰(zhàn)性工作的競爭性責任晉升成長的可能性不滿意因素（保健、工作的上下前后關系、外部因素）公司政策和行政管理技術監(jiān)督工作條件人際關系薪金地位職業(yè)保障個人生活2023/1/12工作特征模型圖解核心工作維度關鍵心理狀態(tài)個人與工作結果技能多樣性任務同一性任務重要性工作自主性工作反饋對工作意義的經(jīng)歷對工作結果的責任的經(jīng)歷員工積極性高高質量的工作績效對工作的滿意度高低缺勤率和流動率對工作活動實際結果的知識員工成長需要強度2023/1/12激勵手段的選擇和對薪酬管理的啟示報償系統(tǒng)構成：工資和獎勵制度以及福利安排；溝通行為工作特征獎勵打包式2023/1/12亞當斯的公平理論（O/I）a（O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a=（O/I）b（O/I）a（O/I）b當事人參照人不公平感公平感負疚感高興、不安減少貢獻或要求增加報酬O=報酬（工資、獎金、津貼、福利、晉升、榮譽、地位等）I=貢獻（工作數(shù)量和質量、技術水平、努力程度、資歷等）2023/1/12三.不同薪酬模式與作用剖析2023/1/12職務工資制根據(jù)員工的職務等級來確定工資等級的一種工資制度。適合行政和事業(yè)單位行政30級，技術18級，11類工資區(qū)2023/1/12職務工資示例各級主管之職務津貼，應依下列規(guī)定給付?？偨?jīng)理14000元-16500元副總經(jīng)理11200元-14000元部門經(jīng)理8800元-11200元部門副經(jīng)理6200元-8800元主任3800元-6200元2023/1/12職能工資制根據(jù)員工的技術知識、業(yè)務水平、體力、智力等自身條件來確定工資等級的工資制度。管理工作技術工作事務工作2023/1/12結構工資制

（組合式薪酬）綜合職務制和職能制等優(yōu)點而成基礎工資（用來維持員工的基本生活的工資）工齡工資（根據(jù)員工工作年限而定）技能工資（根據(jù)員工工作能力定）崗位工資（根據(jù)員工職務而定）2023/1/12薪酬示例（年齡薪資）年齡以15歲為基準年齡，每月以給付4000元之薪資為基準，每增加一歲則按下列標準給付16-25120元26-35150元36-45100元46-5060元2023/1/12年資薪資凡在公司服務滿一年以上者，可按下列標準給付年資薪資。1-15年100元16-30年150元31年以上120元體現(xiàn)公司對長期為公司服務員工的感謝2023/1/12學歷工資（例1-3）學歷工資體現(xiàn)公司對員工求學的肯定。大學?？?00元。大學本科700元。碩士1000元。博士1400元。2023/1/12技能工資（例1-4）技能工資用于評價員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績。根據(jù)工作難度和工作性質，不同崗位的技能工資有所不同。根據(jù)個人的工作表現(xiàn)，同種崗位的技能工資有所不同。技能工資每級50元。2023/1/12組合式薪酬資歷（工齡）學識（學歷）職務（或職稱）特殊崗位地區(qū)差異2023/1/12組合式薪酬的弱點與組織業(yè)績的關聯(lián)不密切導致薪酬變化的因素多樣化，關系模糊化，差異縮小化和激勵不足化。2023/1/12四.基于績效和產生激勵的

人力資源薪酬設計2023/1/12可付酬的因素有哪些？2023/1/12與貢獻關聯(lián)的兩大因素崗位產出2023/1/12建立以崗位為基礎的年薪制的重要性 為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢（高貢獻者高回報）良好的優(yōu)秀人才留用效應建立薪酬公平感2023/1/12以崗位為基礎的薪酬的制定方式工作分析工作評價（JobEvaluation）形成工資等級2023/1/12傳統(tǒng)薪酬模式圖（1）年薪比率工作評價分數(shù)2023/1/12傳統(tǒng)薪酬模式圖（2）工作評價分數(shù)年薪比率2023/1/12傳統(tǒng)薪酬模式圖（3）年薪比率工作評價分數(shù)2023/1/12以崗位為基礎的薪酬模式圖年薪比率工作評價分數(shù)工作評價分3216549871211101514131817162023/1/12基于績效的激勵式薪酬制度

設計特征對工作崗位進行評價，排出崗位價值大小進行市場薪酬調查，給予具有競爭力的薪酬以績效貢獻確定薪酬檔次，產生激勵作用2023/1/12組織待征企業(yè)發(fā)展階段初級階段增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點創(chuàng)新、吸引關鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓保持一致性獎勵管理技巧減員管理、強調成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進發(fā)展以投資促進發(fā)展保持利潤、保護市場收獲利潤、開展新領域投資風險水平高中低中-高薪酬策略個人激勵個體-集體激勵個人-集體激勵獎勵成本控制企業(yè)的不同發(fā)展階段，

人力資源經(jīng)營的不同策略2023/1/12續(xù)：企業(yè)的不同發(fā)展階段，

人力資源經(jīng)營的不同策略組織待征企業(yè)發(fā)展階段初級階段增長階段成熟階段衰退階段短期激勵股份激勵現(xiàn)金激勵利潤分享、現(xiàn)金獎勵不可能長期激勵期權期股（全面參與）期權期股（有限參與）股票購買不可能基本工資低于市場水平等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平福利低于市場水平低于/等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平2023/1/12企業(yè)薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目標吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿提高勞動生產率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確2023/1/12勞動力市場分析：薪資調查大型組織要定期進行工薪調查（wageandsalarysurvey），用以確定整個勞動力市場內的現(xiàn)行工資率（給定崗位的最低、最高和平均工資水平），并了解其他公司的薪酬策略。薪資調查前應確定調查的區(qū)域、接觸的特定公司和涉及的工作?；鶞使ぷ鳎╞enchmarkjobs）是指一個行業(yè)和企業(yè)中較常見的工作，它們代表了整個工作結構，企業(yè)從這些工作出發(fā)建立內部工作和薪資結構。企業(yè)可以從許多專業(yè)組織獲得有關薪資水平、生活費用指數(shù)極其發(fā)展趨勢的大量資料。2023/1/122001年全國各行業(yè)薪資調查排行電信遙遙領先，雄居榜首2023/1/12工作評價方法（jobevaluation）工作評價：決定每一項職務的相對價值，以此作為工資與獎勵的基礎。確認組織的工作結構使工作之間的聯(lián)系公平、有序開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此建立工資支付結構關于企業(yè)內部的工作和工資方面，取得經(jīng)理和員工間的一致2023/1/12工作評價考慮的要素建立公平標準的主要因素職務所需努力程度、培訓與經(jīng)驗職務任務難度、責任和條件職務對于企業(yè)組織的貢獻或價值企業(yè)中所形成的內部職務關系的傳統(tǒng)同類行業(yè)中相似職務的狀況2023/1/12工作評價的方法職位排序系統(tǒng)（排列法rankingmethod）：評價者考察每一項被評價工作的說明，并且按照工作對公司的價值大小順序排列它們）職位分類系統(tǒng)（分類法classificationmethod）：確定若干種類或級別來對一組工作進行描述；因素比較系統(tǒng)（factorcomparisonmethod）：根據(jù)工作的不同方面或因素（精神需要、技能、責任和工作條件）來作出決策。點-分因素評價表（點分系統(tǒng)pointmethod）：評價者對具體工作部分提供定量價值，這些價值的總和就是一項工作的評價得分。2023/1/12技能薪金制

技能薪金假設：掌握更多技能的工人能為公司做出更大的貢獻，應得到更多的報酬。技能工資的優(yōu)點：促使員工提高技能；形成技能儲備庫增加員工的工作豐富性，提高滿意感有利于管理協(xié)作系列的培訓計劃技能工資缺點：成本高（做一項工作，而發(fā)好幾項技能的工資）難以測定技能獎勵的標準能見度低2023/1/12技能工資方案（skill-basedpay）

以日本豐田汽車的靈活工作制為例職位評價工資方案（JBP）技能工資方案（SBP）能力測試的作用根據(jù)目前職位得到報酬，不考慮工作能力根據(jù)技術和能力獲得報酬，鼓勵員工掌握更多技能，可以互補空缺職位變遷的影響職位變遷，報酬也改變根據(jù)技能變動工資，有利于組織溝通與流動資歷的影響報酬通常與資歷及其他因素相聯(lián)系僅以技能為基礎支付工資，更富有靈活性發(fā)展機會發(fā)展機會較少一般能提供更多機會2023/1/12績效薪酬——獎金設計獎金與工資的比例應該是多大？獎金計算的基礎是什么？2023/1/12企業(yè)績效薪酬的常用模式以崗位為基礎的等級年薪制基本工資+獎金模式個人獎勵計劃團隊獎勵計劃公司獎勵計劃績效提成模式（完全以產出為基礎的薪酬）2023/1/12激勵工資的類型個人激勵計劃獎勵獨立工作的員工（一般采用計件制、銷售額提成方法）團隊獎勵計劃鼓勵員工相互支持和協(xié)作全公司獎勵計劃將員工薪酬與公司短期（3個月-5年）業(yè)績聯(lián)系2023/1/12個人獎勵計劃用來獎勵達到與工作相關的績效標準的員工。績效標準包括質量、生產力、顧客滿意度、安全或出勤率績效標準可以一個或多個優(yōu)秀員工高回報2023/1/12實施個人激勵計劃的前提員工的績效可以通過客觀方法來考核員工有足夠的能力控制工作結果實施激勵計劃不會使工人之間出現(xiàn)競爭2023/1/12個人激勵計劃的種類計件制管理激勵計劃行為鼓勵計劃推薦計劃2023/1/12計件制

——完全以產出為計算計件工資——對工人完成的每一個生產單位都付給固定的報酬個人獎勵制度（計件方法一）確定工作負荷標準確定獎金率確定額外獎勵個人獎勵制度（計件方法二）建立工人績效標準客觀標準主觀標準2023/1/12管理激勵計劃經(jīng)理達到或超過其部門有關銷售、利潤、生產或其他方面的目標時對經(jīng)理進行獎勵要求達到多個復雜目標目標管理常用方式2023/1/12行為鼓勵計劃/推薦計劃鼓勵員工具體的行為成就全勤獎安全施工獎/安全出車獎鼓勵雇員引見式的獎金方案2023/1/12個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關聯(lián)使公司公平地分配薪酬符合個人主義文化2023/1/12個人獎勵計劃的缺點員工容易僵化使員工更容易反對管理層引進新技術、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。棘輪效應現(xiàn)象員工無動力進一步提高績效。員工自行安排工作步調鼓勵競爭而非合作造成不良工作行為（如只關注數(shù)量不關注質量、忽視資本的養(yǎng)護等）使員工忽視沒有被包括在績效目標中的工作其他側面如質量或減少廢料比率等。2023/1/12團隊獎勵的內涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。鼓勵團隊成員間合作鼓勵員工承擔額外工作義務鼓勵員工達到班組事先設定目標2023/1/12團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起以團隊為基礎工作設計可以促進工作中創(chuàng)新個人薪酬不適合團隊作業(yè)的對人員相關能力和態(tài)度的要求2023/1/12班組獎勵計劃

（team-based）班組獎勵計劃：根據(jù)班組整體工作成果取得獎金的機會優(yōu)點：--使公司有可能對那些為第一線員工提供必要服務的人進行獎勵。促進工人之間的協(xié)作，避免有害的競爭弊端：--容易引起班組之間的有害競爭個人努力與獎勵之間脫節(jié)“搭便車”效應2023/1/12班組獎勵的不同模式塊塊獎勵條條獎勵2023/1/12特別獎金計劃Scanlon參與計劃：員工-管理部門共同委員會比例數(shù)（以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工作績效）工資總額與銷售總額的比值在37%~42%間變化獎金（獎金總額取決于現(xiàn)有成本的降低額）25%歸公司，50%直接發(fā)放給工人，25%儲備起來用于沒有紅利時發(fā)給員工生產委員會審查委員會Rucker增益計劃：計時工收入-生產增值關系2023/1/12全公司獎勵的內涵在公司超過最低績效標準時，如利潤或根據(jù)股票價格計算的公司價值，給員工發(fā)獎金鼓勵員工為增加公司利潤或價值努力2023/1/12利潤分享方案利潤分成方案（profit-sharingplans）：指根據(jù)公司利潤制定的某一特定公式來分配報酬優(yōu)點: