工程管理緒論

武漢理工大學(xué)出版社《工程項目管理》（上）1緒論同濟(jì)大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)系主任樂云1.1工程項目的含義和特點自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動，項目活動的歷史也就甚為久遠(yuǎn)。中國古代的萬里長城、京杭大運河、都江堰等工程以及埃及的金字塔等被人們普遍譽為早期成功項目的典范。長城都江堰京杭大運河現(xiàn)代項目管理的產(chǎn)生20世紀(jì)20年代起，美國開始研究工程項目管理。例如，杜邦公司的亨利·甘特首先提出了時間管理的重要工具---甘特圖法（又稱橫道圖法）。20世紀(jì)40年代，美國在研制原子彈的項目—“曼哈頓”項目（TheManhattanProject）中首先系統(tǒng)、全面地采用了現(xiàn)代項目管理的理論和方法，在“北極星導(dǎo)彈計劃”中開發(fā)并應(yīng)用了時間管理的另一個重要工具—“計劃評審技術(shù)”（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。這些被稱為是現(xiàn)代項目管理的起點。20世紀(jì)60年代，美國在“阿波羅”中，開發(fā)了著名的”矩陣管理技術(shù)“。美國國防部開發(fā)了”規(guī)劃計劃系統(tǒng)“(Planning-Programming-BudgetingSystem,PPBS)。1965年，歐洲成立了一個國際性組織---IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）。1969年，美國成立了PMI（ProjectManagementInstitute）。中國項目管理研究委員會(ProjectManagementResearchCommittee，China簡稱PMRC)成立于1991年6月.RIPAM為同年4月.國防工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域IT行業(yè)重大公共活動其他領(lǐng)域項目管理項目管理的發(fā)展——相對工程技術(shù)知識發(fā)展歷史較短，理論相對不太成熟，但發(fā)展速度快項目管理在中國的發(fā)展2.海外承包的教訓(xùn)主要在管理、合同上的失誤。3.我國大中型建設(shè)項目傳統(tǒng)管理模式存在嚴(yán)重問題投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)的嚴(yán)重失控每年約三分之一的財政收入用于基本建設(shè)，近三分之一的基建投資未形成固定資產(chǎn)。1.來自外界的壓力世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國復(fù)興銀行的貸款條件：必須聘請國外的項目管理專家進(jìn)行項目管理。魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義縣境內(nèi)，距昆明市320km，為引水式水電站。主要任務(wù)為發(fā)電。工程于1982年開工，1985年底截流，1988年底第一臺機(jī)發(fā)電，1990年底建成。

魯布革沖擊！！項目管理在中國的發(fā)展魯布革水電站的啟示一個工程，兩種體制早在1977年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)，日本大成公司中標(biāo)。84年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工。與此同時，國家直接投入資金6.9億元，由水電十四局承擔(dān)首部樞紐工程和地下廠房工程施工和永久機(jī)電設(shè)備安裝。1982年11月導(dǎo)流洞正式開工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔(dān)的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺機(jī)組發(fā)電，1990年電站全部竣工。因此形成了一個工程兩種管理體制并存的狀況。魯布革水電站的啟示震動大成公司管理效率高

中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司派到中國來的三十三人的管理隊伍，從14局雇傭了424名勞務(wù)工人，他們開挖兩三個月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國同類工程的二到三倍，全員勞動生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。1986年8月，在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧道中，創(chuàng)造出單頭進(jìn)尺373.7米的國際先進(jìn)紀(jì)錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，比合同計劃提前5個月。

而14局承擔(dān)的首部樞紐工程，由于種種原因，進(jìn)展遲緩，世界銀行特別咨詢團(tuán)來工地考察，都認(rèn)為按期完成截流難以實現(xiàn)。近距離的對比，面對面的比較，沒想到竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動了。奮起推行新管理體制

理智和情感在這里打架，難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成——幾乎每一個平凡的魯布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！“為中國人爭口氣！”一場沒有裁判的角逐開始了！14局魯布革工程指揮部開始擴(kuò)大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。局長、指揮長都成了目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)責(zé)人，他們不再遠(yuǎn)離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會兒，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了：1985年11月，大壩工程按期截流。魯布革水電站的啟示舊體制（1975-1984）新體制（1984-1988）投資體制資金國家無償劃撥業(yè)主責(zé)任模糊投資無底洞項目馬拉松世界銀行貸款實行項目業(yè)主負(fù)責(zé)制嚴(yán)格采用國際招投標(biāo)：投資節(jié)約44%（標(biāo)底1.49億，最高1.7億，大成8400萬）嚴(yán)格的合同管理和索賠管理工程管理沒有明確的項目目標(biāo)人員勞動生產(chǎn)率低下走進(jìn)大工地腳踩人民幣33人日方項目管理班子＋424人中方勞務(wù)人員工期提前122天日本大成公司盈利40%魯布革水電站的啟示1987年，人民日報頭版刊登《魯布革沖擊》通訊，介紹魯布革水電站工程管理經(jīng)驗，不到兩個月的時間里，各新聞媒體有數(shù)十篇相關(guān)報道和學(xué)習(xí)體會，全國各地上萬名參觀、考察、學(xué)習(xí)，被稱為“不出國的出國考察”。日方33人帶來了什么？中國工人8.8米隧道施工月進(jìn)度373.5米的奇跡說明了什么？水電十四局就地取經(jīng)取得的成績又說明了什么？“三分技術(shù)，七分管理”成功＝科學(xué)技術(shù)＋項目管理1.1.1項目的含義和特點廣義的項目——PMBOK的定義：

Project：Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，serviceorresult.

項目：創(chuàng)造獨特產(chǎn)品，提供獨特服務(wù)，或達(dá)到獨特結(jié)果的臨時性工作。1.1.1項目的含義和特點

可以理解為一個工作任務(wù)，通常滿足以下三個條件：一次性特定的產(chǎn)品或服務(wù)多方參與項目具有以下幾個基本特點：目標(biāo)性約束性唯一性臨時性不確定性整體性1.1.2工程項目的含義和特點

工程項目的含義：投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動一次性任務(wù)具有一個總體設(shè)計或初步設(shè)計在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行工程項目具有以下幾個基本特點：具有明確的建設(shè)目標(biāo)具有明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費用目標(biāo)一次性整體性管理的復(fù)雜性1.1.3工程項目全壽命周期1.2工程項目管理的定義明確的建設(shè)任務(wù)；明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費用目標(biāo)；建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點；建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點；建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點；復(fù)雜性。量大：建設(shè)量大，建設(shè)單位量大，參與單位量大，協(xié)調(diào)量大有限：時間有限，空間有限，資源有限未知因素多：建設(shè)主體單位未知需求多，領(lǐng)導(dǎo)意見未知因素多，項目變化未知因素多影響大：民眾關(guān)注高，國內(nèi)外影響大，對參與單位影響大臨時性：建設(shè)項目的臨時性，項目組織的臨時性，方案的臨時性1.2.1管理的定義提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個可能的方案-對可能方案進(jìn)行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程管理的有限次循環(huán)過程1.2.2工程項目管理的定義美國項目管理學(xué)會ProjectManagementInstitute(PMI)在廣義項目管理理論中對工程項目管理的定義是：Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.Meetingorexceedingstakeholderneedsandexpectationsinvariablyinvolvesbalancingcompetingdemandsamong:scope,time,cost,andquality；Stakeholderswithdifferingneedsandexpectations；Identifiedrequirements(needs)andunidentifiedrequirements(expectations).

英國皇家特許建造師學(xué)會TheCharteredInstituteofBuilding(CIOB)在建設(shè)工程行業(yè)項目管理理論中對工程項目管理的定義是：Projectmanagementmaybedefinedasanoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclientrequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorizedcostandtotherequiredqualitystandards.結(jié)合上述工程項目管理概念的描述，本教材關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義是：建設(shè)工程項目管理是從項目開始至項目完成，通過項目計劃（組織，領(lǐng)導(dǎo)）和項目控制（協(xié)調(diào)），以使建設(shè)項目質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)盡可能好地實現(xiàn)的過程。1.2.3工程項目管理的特點項目實施的特點單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點批量生產(chǎn)項目的一次性特點，究竟給項目管理帶來什么問題？計劃控制投資框算估算概算預(yù)算標(biāo)底投標(biāo)價合同價月度結(jié)算竣工總決算總投資規(guī)劃設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修期時間有建設(shè)意圖項目立項項目正式動用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%修正框算竣工結(jié)算可行性研究第9頁：圖1.4工程項目多次記價過程1.2.3工程項目管理的特點特點之一：

計劃的重要性、計劃的多變性——圖紙將多次修改，質(zhì)量目標(biāo)變化；——進(jìn)度計劃很重要，并不斷調(diào)整；——應(yīng)有詳細(xì)的投資計劃，并不斷調(diào)整；——組織結(jié)構(gòu)將在項目不同階段調(diào)整；——招標(biāo)方案將隨著項目進(jìn)展調(diào)整；要求項目管理有強有力的計劃班子，編制計劃、修改計劃?！咐杭味ㄐ鲁强偛炕仨椖靠偼顿Y估算序號投資項目開發(fā)直接成本A10000總部辦公區(qū)投資675,946,300A20000公共服務(wù)區(qū)投資71,633,830A30000生活服務(wù)區(qū)投資(不含公寓）100,426,900A40000酒店式公寓投資57,334,750A50000園區(qū)管理投資3,411,134A60000室外空間投資69,125,000A70000土地費用270,000,000

小計1,247,877,9141前期準(zhǔn)備結(jié)束2005年12月15日2方案設(shè)計結(jié)束2006年2月28日3擴(kuò)初設(shè)計及審批結(jié)束2006年4月30日4施工圖設(shè)計及施工準(zhǔn)備結(jié)束2006年9月30日5樁基工程結(jié)束2006年12月31日6主體招標(biāo)工程結(jié)束2006年12月31日7地下室工程施工結(jié)束2007年3月31日8主體工程施工結(jié)束2008年3月31日9幕墻工程結(jié)束2008年8月31日10室內(nèi)裝飾工程結(jié)束2008年8月31日11設(shè)備安裝工程結(jié)束2008年8月31日12總體調(diào)試結(jié)束2008年10月31日案例：萬科華漕商品房項目總進(jìn)度計劃控制：計劃值與實際值的比較投資投資數(shù)據(jù)類型估算框算概算預(yù)算標(biāo)底合同價完成投資實際支付決算變更/索賠投資數(shù)據(jù)類型多版本最新合同價計劃值與實際值比較分析第127頁：投資計劃值與實際值的比較合價單價單位數(shù)量投資分解編碼……計劃階段投資分解投資額估算框算概算預(yù)算標(biāo)底合同價投資計劃的編制項目實施的特點單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點批量生產(chǎn)相對封閉組織開放的組織臨時性的組織，究竟給項目管理帶來什么問題？合同管理信息管理1.2.3工程項目管理的特點一個項目業(yè)主主設(shè)計單位室外施工單位裝修施工單位設(shè)備供應(yīng)單位幕墻單位土建施工單位基礎(chǔ)施工單位專業(yè)設(shè)計單位設(shè)備安裝單位建設(shè)工程項目的管理是跨組織的管理工程項目管理的特點：企業(yè)管理一個組織內(nèi)的管理多個組織共同形成的組織管理第10頁：圖1.5基于合同關(guān)系的跨組織團(tuán)隊物資供應(yīng)單位政府上級主管部門...........................政府建設(shè)主管部門市政配套單位有關(guān)審批單位金融機(jī)構(gòu)工程管理咨詢單位比鄰單位開放的系統(tǒng)要求業(yè)主有非常強的組織協(xié)調(diào)能力。業(yè)主第10頁：圖1.6基于非合同關(guān)系的跨組織團(tuán)隊特點之二：

組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵——指令關(guān)系要清晰，提高管理效率；——任務(wù)分工要明確，明確責(zé)權(quán)利；——工作流程要規(guī)范，形成制度化；——合同關(guān)系要理順，強化合同管理；——信息交流要順暢，實現(xiàn)信息共享；要求項目管理有強有力的指揮、協(xié)調(diào)、反饋、掌控能力?！?.2.3工程項目管理的特點1.2.4工程項目管理的過程美國項目管理學(xué)會PMI將廣義項目管理的過程劃分為5個標(biāo)準(zhǔn)階段，分別是啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束，1.2.5工程項目管理的核心項目管理對象：項目項目管理職能：所有管理職能項目管理內(nèi)容：3大控制

2管理

1協(xié)調(diào)

1.3工程項目管理的類型和任務(wù)1.3.1工程項目管理類型概述第14頁：圖1.11工程項目管理的不同類型OPMDPMCPMSPM業(yè)主方咨詢方設(shè)計方施工方供貨方……

一個項目的建設(shè)能否成功，取決于項目參與各方項目管理的水平：

在各單位的項目管理中,業(yè)主方的項目管理水平是項目成功的關(guān)鍵。建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的特點：甲方買不到符合特定功能要求的現(xiàn)成的建筑物。建筑生產(chǎn)是一項專業(yè)性很強的活動，甲方必須委托專業(yè)公司承擔(dān)。由于專業(yè)分工細(xì)，甲方不得不委托多家單位承擔(dān)同一項目的一部分工作。甲方必須參與整個建設(shè)生產(chǎn)過程，負(fù)責(zé)組織、管理和協(xié)調(diào)。甲方對建筑業(yè)最大的抱怨，在于建筑業(yè)的各主體單位不能提供集成化服務(wù)。委托項目管理是一種國際化趨勢，但項目管理服務(wù)的性質(zhì)不是承包，而是咨詢服務(wù)。

項目管理單位、代建單位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做強甲方”?！绊椖抗芾韱挝弧钡亩ㄎ弧?/p>

成為甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。

協(xié)助甲方?jīng)Q策（參謀部），具體負(fù)責(zé)項目實施（作戰(zhàn)部）！委托項目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。甲方建設(shè)管理模式業(yè)主方自行管理

A委托全過程、全方位的項目管理服務(wù)

B自行管理加部分委托項目管理服務(wù)

CC=A+B甲方基本建設(shè)管理模式第50頁：圖2.22業(yè)主方建設(shè)管理模式

注意1、分清承包模式與甲方管理模式概念上的不同。2、分清承包行為與咨詢服務(wù)的性質(zhì)上的不同。3、專業(yè)化的管理咨詢公司應(yīng)該努力培養(yǎng)承擔(dān)全過程、全方位項目管理任務(wù)的能力。5、努力培養(yǎng)個人自身素養(yǎng)，提高操作和掌控復(fù)雜項目管理的能力，為國家建設(shè)作貢獻(xiàn)！4、提升服務(wù)意識，做強專業(yè)的項目管理服務(wù)業(yè)。1.3.2業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和服務(wù)設(shè)計準(zhǔn)備階段（1）設(shè)計階段（2）施工階段（3）動用前準(zhǔn)備階段（4）保修期（5）投資控制（A）B-1B-2B-3B-4B-5進(jìn)度控制（B）C-1C-2C-3C-4C-5質(zhì)量控制（C）D-1D-2D-3D-4D-5合同管理（D）E-1E-2E-3E-4E-5信息管理（E）F-1F-2F-3F-4F-5安全管理（F）A-1A-2A-3A-4A-5組織和協(xié)調(diào)（G）G-1G-2G-3G-4G-5業(yè)主方項目管理的任務(wù)1.3.3設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和服務(wù)設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；設(shè)計進(jìn)度控制；設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)；1.3.4施工方項目管理的目標(biāo)和服務(wù)施工方項目管理的任務(wù)包括：施工成本控制；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；施工安全管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。施工總承包方（GC-GeneralContractor）對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下：負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等?？刂剖┕さ某杀荆ㄟ@是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)）。1.3.4施工方項目管理的目標(biāo)和服務(wù)施工總承包管理方(MC-ManagingContractor)對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任，它的主要特征如下：一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標(biāo)（在平等條件下竟標(biāo)），獲得一部分施工任務(wù)，則它也可參與施工。一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽定施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工