專(zhuān)題：群體心理與群體行為4

群體心理與行為內(nèi)容4.1

群體的概念4.2

群體發(fā)展的階段4.3

群體的特征4.4

群體內(nèi)行為4.5

群體間的行為4.6

團(tuán)隊(duì)管理第一節(jié)群體的概念人為什么要加入某個(gè)群體？人的成長(zhǎng)成熟只有通過(guò)社會(huì)化的接觸，更多地感受到和外界的聯(lián)系，才可能更多地?fù)碛辛α?，更好地發(fā)展

1954年，加拿大麥克吉爾大學(xué)的心理學(xué)家人們?cè)谌后w中可以獲得如下需要的滿(mǎn)足：（1）安全需要

（2）情感需要（3）尊重和認(rèn)同需要（如地位權(quán)力等）（4）完成任務(wù)的需要1、定義

2、群體的三要素：

擁有一定規(guī)范，行為互相制約；互相影響，互相依賴(lài)，聯(lián)系成整體；有共同目標(biāo)或利益。4.1

群體的定義為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上在情感上相互依賴(lài)、在思想上互相影響，且遵守共同行為規(guī)范的個(gè)體的組合。群體如何形成？謝里夫?qū)嶒?yàn)的結(jié)論交往、共同活動(dòng)、目標(biāo)的一致是群體形成的基本條件前階段形成震蕩規(guī)范化執(zhí)行任務(wù)中止4.2.1

群體發(fā)展的五階段模型低高A（A+B）/2B階段1第一次會(huì)議飛越階段2結(jié)束工作績(jī)效4.2.2

群體發(fā)展的間斷-平衡模型自我中心角色阻礙者尋求認(rèn)可者支配者逃避者任務(wù)角色建議者信息加工者總結(jié)者評(píng)價(jià)者維護(hù)角色鼓勵(lì)者協(xié)調(diào)者折中者監(jiān)督者群體績(jī)效消極作用積極作用積極作用4.3.1

群體角色

1、角色：成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式。2、群體角色構(gòu)成的群體類(lèi)型人際群體團(tuán)隊(duì)群體無(wú)序群體任務(wù)群體多多少任務(wù)角色維護(hù)角色4.3.2群體互動(dòng)分析

群體不是簡(jiǎn)單的個(gè)體集合，群體互動(dòng)的結(jié)果會(huì)對(duì)個(gè)人行為產(chǎn)生較大的影響，個(gè)體在群體中會(huì)產(chǎn)生不同于個(gè)體在單獨(dú)情景中的行為效果。社會(huì)助長(zhǎng)和社會(huì)致弱社會(huì)惰化社會(huì)助長(zhǎng)：當(dāng)他人在場(chǎng)或與他人一起活動(dòng)時(shí)，個(gè)體行為效率有提高的傾向。

1897年，社會(huì)心理學(xué)家特瑞普里特實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：個(gè)體在獨(dú)自騎單車(chē)的情況下時(shí)速是每小時(shí)24英里，在旁邊有人跑步伴隨的情況下時(shí)速是每小時(shí)31英里，而在與他人騎單車(chē)競(jìng)賽的情況下時(shí)速是每小時(shí)32.5英里。

由于他人在場(chǎng)或與他人一起活動(dòng)，而造成行為效率下降的現(xiàn)象。

社會(huì)致弱隨著工作難度的增加，社會(huì)助長(zhǎng)作用會(huì)逐漸下降，及至最終變?yōu)樯鐣?huì)干擾。工作的復(fù)雜度個(gè)體對(duì)工作的熟練程度個(gè)體的性格特征和心理成熟度。社會(huì)助長(zhǎng)他人在場(chǎng)社會(huì)抑制啟示：管理者要根據(jù)工作復(fù)雜度、難度、個(gè)體對(duì)工作的熟練度、個(gè)體的性格特征和心理成熟度及工作場(chǎng)地的可能條件，分別安排集體勞動(dòng)或個(gè)別勞動(dòng)。群體規(guī)模增大，成員付出的努力減少。一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一人時(shí)更努力。

社會(huì)心理學(xué)家拉塔奈曾在個(gè)體獨(dú)自的情況下和在不同群體規(guī)模的情況下測(cè)查個(gè)體鼓掌和歡呼的聲音強(qiáng)度，他發(fā)現(xiàn)，與個(gè)體獨(dú)自情況相比，個(gè)體的聲音強(qiáng)度（鼓掌聲和歡呼聲）是隨著群體規(guī)模的增大而減弱的。社會(huì)惰化

他要求被試分別單獨(dú)的和與群體一起的情境下拔河，同時(shí)用儀器來(lái)測(cè)量他們的拉力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)隨著被試人數(shù)的增加，每個(gè)被試平均使出的力減少了。一個(gè)人拉時(shí)平均出力63公斤；三個(gè)人的群體拉時(shí)，平均出力是53.5公斤；八個(gè)人時(shí)是31公斤。拔河比賽的實(shí)驗(yàn)（法）馬克斯·瑞格曼社會(huì)評(píng)價(jià)的作用(個(gè)體的工作不記名)社會(huì)認(rèn)知的作用(認(rèn)為其他成員不會(huì)太努力)社會(huì)作用力的作用(每一個(gè)成員所接受的外來(lái)影響會(huì)被分散)社會(huì)惰化的主要原因個(gè)體對(duì)群體缺乏責(zé)任心組織原因職責(zé)不清公平思想分配上的平均主義不僅公布整個(gè)群體的工作成績(jī)，而且還公布每個(gè)成員的工作成績(jī)，使大家都感到自己的工作是被監(jiān)控的，是可評(píng)價(jià)的。幫助群體成員認(rèn)識(shí)他人的工作成績(jī)，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。不要將一個(gè)群體弄得太大，如果是一個(gè)大群體，就可以將它分為幾個(gè)小規(guī)模的群體，使得更多的成員能夠接受到外在影響力的影響。減少社會(huì)惰化的有效途徑4.3.3

群體規(guī)范就你逞能，大家都是隔天生蛋，你為什么天天生蛋？（1）群體規(guī)范的概念指群體確立的每個(gè)成員都必須遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)。

討論：列舉你所知道的群體規(guī)范，它們是如何形成的。（10分鐘）（2）群體規(guī)范的功能

1）群體支柱的功能；

2）評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的功能；

3）對(duì)群體成員的約束功能；

4）行為矯正功能。（3）影響群體規(guī)范的因素

1）個(gè)體特征。智力越高，越不愿意建立遵循規(guī)范；2）群體構(gòu)成。同質(zhì)群體比異質(zhì)更容易確認(rèn)規(guī)范；

3）群體任務(wù)。常規(guī)、清楚任務(wù)，規(guī)范易形成；4）地理環(huán)境。工作地點(diǎn)近、相互作用機(jī)會(huì)多，易形成規(guī)范；5）組織規(guī)范。多數(shù)群體規(guī)范與組織規(guī)范一致，如果群體成員不贊成組織的規(guī)范，發(fā)展與組織相對(duì)抗的規(guī)范，如怠工、罷工等；6）群體績(jī)效。成功群體維持現(xiàn)有規(guī)范并發(fā)展與其一致的新規(guī)范。失敗群體改變重建有關(guān)規(guī)范。案例前不久，某公司老總的第六感官覺(jué)得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專(zhuān)家顧問(wèn)應(yīng)邀前往，經(jīng)過(guò)—番深科細(xì)致的摸底調(diào)查，方恍然大悟。這是—家年輕的中美合資民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開(kāi)始。頭幾天，感覺(jué)情況還不錯(cuò)。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個(gè)溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這們專(zhuān)家感覺(jué)到隨著了解的逐步深入開(kāi)始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專(zhuān)家還說(shuō)不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺(jué)的事實(shí)。恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了—個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見(jiàn)”的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)聲勢(shì)也造起來(lái)了。但出乎專(zhuān)家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見(jiàn)也都不過(guò)是無(wú)關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果,公司在各方面都盡善盡美嗎?還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力?專(zhuān)家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。對(duì)于第—個(gè)問(wèn)題，答案當(dāng)然是否定的，但專(zhuān)家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問(wèn)題還真不少，比如：上下班考勤制度、庫(kù)房管理、車(chē)間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。為了回答第二個(gè)問(wèn)題，這位專(zhuān)家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個(gè)僵化的群體。通過(guò)進(jìn)一步的溝通，專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出對(duì)—些制度的不滿(mǎn)，也都有自己的見(jiàn)解，這些見(jiàn)解都極為有利于問(wèn)題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_(kāi)提出來(lái)呢?專(zhuān)家問(wèn)了許多人，大都笑而不答。最終—個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒(méi)想過(guò)，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何”他頓了頓，接著說(shuō)：“人，畢竟是群居動(dòng)物!”專(zhuān)家終于明白了，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵：他們知道公司的問(wèn)題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。緊接著，專(zhuān)家莊車(chē)間里也發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱耍瑢⒖赡軐?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿(mǎn)，最終給自己帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。專(zhuān)家由此得出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。4.3.4地位指?jìng)€(gè)人在群體中所占有的位置（職位）或?qū)哟危ǖ燃?jí)）的社會(huì)性界定。定義地位取決于許多因素，比如資歷、頭銜、年齡等，其中一個(gè)因素的改變就可能引起地位的改變。當(dāng)然，地位取決于什么因素還有賴(lài)于群體成員的承認(rèn)地位和規(guī)范。地位較高的人具有較大的偏離群體規(guī)范的自由，能夠更好地抵制從眾壓力。地位公平。報(bào)酬、外在標(biāo)志等與地位保持一致，如果群體成員認(rèn)為群體中存在不公平現(xiàn)象，就會(huì)引起群體內(nèi)的不平衡，并引發(fā)各種各樣的修正性行為。4.3.5凝聚力一個(gè)中國(guó)人是條龍，三個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)?！貤睢冻舐闹袊?guó)人》你們?cè)趺纯矗磕哿?/p>

指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它包括群體成員與整個(gè)群體的吸引力，以及群體成員之間的吸引力。心理學(xué)家多伊奇(Deutsch)曾提出一個(gè)計(jì)算群體凝聚力的公式：成員之間相互選擇的數(shù)目群體凝聚力=-----------------------------群體中可能相互選擇的總數(shù)影響群體凝聚力的因素成員態(tài)度和群體目標(biāo)是否一致是否有外部的威脅的存在群體規(guī)模的大小獎(jiǎng)酬體制群體的組合方式與外界是否隔離群體績(jī)效的高低領(lǐng)導(dǎo)的民主性程度群體凝聚力的作用提高成員滿(mǎn)意感和群體意識(shí)便于全體成員溝通生產(chǎn)（工作效率）效率的兩面作用群體凝聚力對(duì)于群體績(jī)效的影響心理學(xué)家沙赫特（schachter）的實(shí)驗(yàn)理論假設(shè)：不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為高凝聚力群體的績(jī)效就一定高。績(jī)效在很大程度上與群體被引導(dǎo)的方式有關(guān)。實(shí)驗(yàn)方法實(shí)驗(yàn)將被試分成5個(gè)組做棋盤(pán)實(shí)驗(yàn)，在嚴(yán)格控制的條件下檢驗(yàn)群體凝聚力和對(duì)群體成員的誘導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)效率的影響。實(shí)驗(yàn)選擇了兩個(gè)凝聚力強(qiáng)的實(shí)驗(yàn)組A,B，兩個(gè)凝聚力弱的實(shí)驗(yàn)組C,D，以及一個(gè)對(duì)照組E，同時(shí)制作棋盤(pán)。工作的前十六分鐘五個(gè)組的工作效率基本相同，然后對(duì)A,C兩組提出“提高生產(chǎn)量”的要求作為積極誘導(dǎo)，對(duì)B,D兩組提出“不要工作太快”的要求作為消極誘導(dǎo)，對(duì)E組不做任何要求。實(shí)驗(yàn)方法

A組：高凝聚力，積極誘導(dǎo)；B組：高凝聚力，消極誘導(dǎo)；C組：低凝聚力，積極誘導(dǎo)；D組：低凝聚力，消極誘導(dǎo)；E組：對(duì)照組，不做任何要求。實(shí)驗(yàn)結(jié)果生產(chǎn)率工作時(shí)間0低凝聚力+消極誘導(dǎo)高凝聚力+消極誘導(dǎo)對(duì)照組

低凝聚力+積極誘導(dǎo)高凝聚力+積極誘導(dǎo)A組B組C組D組E組實(shí)驗(yàn)說(shuō)明：無(wú)論凝聚力高低，積極誘導(dǎo)都提高生產(chǎn)率，而且凝聚力高的群體，生產(chǎn)率更高；凝聚力越高的群體，其成員就越遵循群體的規(guī)范和目標(biāo)；

討論：如何提高群體凝聚力？提高群體凝聚力的措施

（1）設(shè)置符合群體成員利益的明確目標(biāo)；（2）加強(qiáng)組織核心價(jià)值觀的傳播和培訓(xùn)；（3）增進(jìn)群體成員之間的溝通和交流；（4）加強(qiáng)群體制度的建設(shè)；（5）采取民主參與的領(lǐng)導(dǎo)方式。4.3.6群體規(guī)模

1、群體規(guī)模的上限和下限

國(guó)外學(xué)者對(duì)于小群體規(guī)模的研究往往是在實(shí)驗(yàn)室條件下進(jìn)行的，孤立地比較不同規(guī)模的群體在完成一些實(shí)驗(yàn)課題時(shí)的工作效率。▼

實(shí)驗(yàn)室小群體人數(shù)的下限：詹姆斯研究指出，小群體的人數(shù)一般為2━7人，主張小群體的下限為2人；一些人認(rèn)為下限3人，2人不算群體，純感情關(guān)系，發(fā)生意見(jiàn)分歧或沖突時(shí)不可能自行解決，須第三者仲裁；▼實(shí)驗(yàn)室小群體人數(shù)的上限：意見(jiàn)更為分歧，多數(shù)認(rèn)為7人為佳，也有主張20、30甚至40人。有人提出應(yīng)為72。

2、群體組成人員的奇、偶數(shù)問(wèn)題主張群體為奇數(shù)的人認(rèn)為：當(dāng)發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，奇數(shù)群體可以采取投票表決方式使問(wèn)題得到迅速解決。主張群體為偶數(shù)的人認(rèn)為：?jiǎn)慰勘頉Q不是解決問(wèn)題的好辦法，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行協(xié)商。3、群體規(guī)模與工作效率的關(guān)系不同的工作任務(wù)、不同的工種、不同的機(jī)械化程度以及工作的不同熟練水平等因素，決定著不同的群體應(yīng)有不同的最佳人數(shù)、不同的上限和下限。

群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系n人均效率人數(shù)“度”成員參加活動(dòng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)減少群體協(xié)調(diào)活動(dòng)增加成員間沖突增加相互間了解程度降低4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為1、從眾的定義

指?jìng)€(gè)人的價(jià)值觀與行為由于群體的引導(dǎo)或壓力，而向與多數(shù)人相一致的方向變化的現(xiàn)象。思考？

舉例說(shuō)明有哪些從眾行為？這些行為是有益的還是不良的？

標(biāo)準(zhǔn)線比較線

123阿希的從眾經(jīng)典研究參加7個(gè)人的團(tuán)體(其中1、2、3、4、5、7號(hào)皆為實(shí)驗(yàn)者助手，只有6號(hào)為實(shí)驗(yàn)對(duì)象)，看看1、2、3哪條線與標(biāo)準(zhǔn)線是一樣長(zhǎng)的？被試獨(dú)自判斷時(shí)正確率超過(guò)99%。圖15-2阿希從眾實(shí)驗(yàn)的圖例4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為2、從眾的類(lèi)型

（1）真從眾

（2）權(quán)宜從眾表內(nèi)不一致，迫于群體壓力阿希實(shí)驗(yàn)中的從眾

（3）不從眾表不從，內(nèi)心從群體的領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)群體激奮，表里一致的真不從眾常見(jiàn)于比較自我，主見(jiàn)非常強(qiáng)的人

4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為3、從眾行為的利用與控制（1）有益從眾的利用利用榜樣的力量，激發(fā)好的行為作為行為榜樣而激發(fā)從眾行為，是引導(dǎo)從眾良性效應(yīng)的一種有效方式。（2）不良從眾的控制發(fā)展起民主氛圍，減少群體的壓力，以使不良的從眾傾向受到控制。

4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為

4、從眾的動(dòng)機(jī)（1）行為參照（2）偏離恐懼對(duì)于群體一般狀況的偏離，會(huì)面臨群體的強(qiáng)大壓力乃至嚴(yán)厲制裁。（3）人際適應(yīng)為了獲得肯定，建立和維持良好的關(guān)系，在必要的時(shí)候就必須改變自己的行為和態(tài)度，以保持和大多數(shù)人的一致。4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為5、從眾的條件（1）群體影響與少數(shù)群體作用a\群體自身的一致性：“別人都在吼，如果我安安靜靜地坐著，別人會(huì)針對(duì)我的，所以我就選擇了加入”在阿西的研究中，若是有一位實(shí)驗(yàn)者的同伙回答正確的答案，將大大降低從眾行為

4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為

5、從眾的條件（1）群體影響與少數(shù)群體作用b.群體的凝聚力高凝聚力群體的成員，對(duì)自己所屬群體有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。他們與群體有密切的情感聯(lián)系，有對(duì)群體做出貢獻(xiàn)和履行義務(wù)的要求。c.群體規(guī)模3至4人的團(tuán)體從眾最容易發(fā)生從眾行為。4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為

5、從眾的條件（2）情境因素a.刺激物的性質(zhì)：愈不熟悉的任務(wù)從眾行為愈明顯b.社會(huì)地位：中層度社會(huì)地位的人較高從眾；高的人自認(rèn)處于較高的地位，所以無(wú)需從眾；低的人覺(jué)得沒(méi)希望，所以不必從眾c.時(shí)間因素：在交互作用的早期階段更容易發(fā)生從眾行為，因?yàn)殡p方都在相互適應(yīng)，試圖建立規(guī)范4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為

5、從眾的條件（3）個(gè)體因素

a.個(gè)性特質(zhì)差異情緒不穩(wěn)定，智力較低，意志較薄弱，缺乏自信，易受暗示，比較懦弱，患得患失的個(gè)體更易表現(xiàn)出從眾。b.性別差異女性在相應(yīng)的困難程度下比男性更傾向于從眾c.年齡差異青少年期及其以前的年齡的階段是易從眾時(shí)期，個(gè)體處于發(fā)展階段，通常稱(chēng)為可塑期。4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為

5、從眾的條件（4）教育和文化傾向a.教育水平廣泛的知識(shí)背景，較高的教育水平b.文化：群體主義的社會(huì)有較多的從眾行為；文化的作用在個(gè)人身上是逐步加強(qiáng)的。4.4.1

群體壓力與社會(huì)從眾行為從眾的概念從眾的類(lèi)型從眾的利用與控制從眾的動(dòng)機(jī)從眾的條件4.4.1群體壓力與社會(huì)從眾行為群體決策案例躍華是一個(gè)相對(duì)較小的工業(yè)公司。公司總經(jīng)理聘請(qǐng)了一位顧問(wèn)來(lái)查找公司研發(fā)部門(mén)整體盈利少、情況不佳、生產(chǎn)力低下的原因。在調(diào)查過(guò)程中，顧問(wèn)對(duì)有一項(xiàng)研發(fā)投資預(yù)算相當(dāng)大比例開(kāi)發(fā)計(jì)劃產(chǎn)生了興趣。顧問(wèn)單獨(dú)在各個(gè)辦公室里分別詢(xún)問(wèn)了總經(jīng)理、分研發(fā)工作的副總經(jīng)理和研發(fā)部主任。他們都認(rèn)為這是一個(gè)只能寫(xiě)到紙上而實(shí)施起來(lái)必將失敗的構(gòu)思，因?yàn)閷⒂?jì)劃付諸實(shí)施所需要的技術(shù)是無(wú)法得到的，而且他們都承認(rèn)繼續(xù)支持這個(gè)計(jì)劃會(huì)帶來(lái)資金壓力，甚至?xí)绊懻麄€(gè)公司的生存。4.4.2

群體決策同時(shí)，這三個(gè)人都表示他們沒(méi)有向其他人說(shuō)過(guò)對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的保留意見(jiàn)。當(dāng)問(wèn)他們?cè)驎r(shí)，總經(jīng)理說(shuō)他不能表現(xiàn)出拒絕這項(xiàng)計(jì)劃的真正想法，如果這一點(diǎn)被廣泛宣揚(yáng)出去，將會(huì)使之在新聞界形象不佳、信譽(yù)掃地。此外，這樣可能使副總經(jīng)理處境窘迫，甚至被迫辭職，因?yàn)樗龑⑺殬I(yè)上的名譽(yù)押在這個(gè)計(jì)劃的成功實(shí)施上。同樣地，負(fù)責(zé)研究開(kāi)發(fā)的副總經(jīng)理說(shuō)她不敢讓總經(jīng)理和研究部主任知道她對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃持否定意見(jiàn)，是因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)計(jì)劃如此重視并且親自負(fù)責(zé)執(zhí)行。如果她對(duì)這個(gè)計(jì)劃質(zhì)疑，很可能會(huì)由于對(duì)上級(jí)不尊重而解雇。4.4.2

群體決策最后，研究開(kāi)發(fā)部主任聲稱(chēng)她不能讓總經(jīng)理和副總經(jīng)理了解她對(duì)此計(jì)劃的懷疑，她深知他們都認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃會(huì)成功。所有調(diào)查都表明，當(dāng)他們聚集在一起時(shí)，每個(gè)人都盡力保持樂(lè)觀，因而都不擔(dān)心計(jì)劃的不妥之處。研究部主任特別對(duì)顧問(wèn)說(shuō)，她的進(jìn)程報(bào)告模棱兩可，這樣總經(jīng)理和副總經(jīng)理就能夠按各自的方式去理解。實(shí)際上，主任在報(bào)告中傾向于積極的一面。后來(lái)，在小組討論會(huì)上，這項(xiàng)關(guān)于研究開(kāi)發(fā)預(yù)算的計(jì)劃被通過(guò)為下一財(cái)政年度的目標(biāo)。在會(huì)上，人們對(duì)這個(gè)還有很多疑點(diǎn)的計(jì)劃贊不絕口，并且一致通過(guò)再執(zhí)行一年。4.4.2

群體決策八個(gè)月后，這些管理人員開(kāi)始面對(duì)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。問(wèn)題主要集中在諸如處理意見(jiàn)要一致、服從和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)決策程序等方面。等他們醒悟到核心問(wèn)題是他們集團(tuán)內(nèi)部的活力問(wèn)題時(shí)，為時(shí)已晚。公司不能支付全部職工的工資，被迫在兩年內(nèi)裁員，削減開(kāi)支，處處節(jié)約，一片混亂。最稱(chēng)職的技術(shù)人員辭職了，公司在工業(yè)界聲望大跌。思考：群體決策的優(yōu)點(diǎn)與局限性？4.4.2

群體決策1、群體決策的優(yōu)、缺點(diǎn)（1）群體決策的缺點(diǎn)（2）群體決策的優(yōu)點(diǎn)浪費(fèi)時(shí)間從眾壓力少數(shù)人控制責(zé)任不清

信息全面、完整多方面提出可能的方案提高對(duì)最終決策的認(rèn)同感增加決策的合法性4.4.2

群體決策2、決策群體的組成原則堅(jiān)持互補(bǔ)性原則，具體包括：（1）知識(shí)結(jié)構(gòu)上互補(bǔ)；（2）性格、氣質(zhì)、決策風(fēng)格上互補(bǔ)；（3）年齡、性別、所處階層的合理分布；（4）決策群體的人數(shù)合理。5~11人最有效。4.4.2

群體決策一位青年人身患嚴(yán)重心臟病，不做手術(shù)則去日無(wú)多，做手術(shù)又有立即喪命的可能。如果手術(shù)成功的可能性有1/10、2/10、3/10、4/10、5/10、6/10、7/10、8/10、9/10、10/10十種情況，你愿意在冒多大風(fēng)險(xiǎn)的情況下考慮手術(shù)呢？4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移柯根（N．Kogan&M．A．Wallach,1964）的一項(xiàng)研究個(gè)人單獨(dú)決策時(shí)，傾向于認(rèn)為需要有70%的成功可能性才進(jìn)行投資；群體決策所形成的決定把成功可能性標(biāo)準(zhǔn)降到50%，說(shuō)明群體決策會(huì)接受冒險(xiǎn)性高得多的決定。4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移群體決策的冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（riskshift）在群體決策中冒險(xiǎn)水平增加的現(xiàn)象就是“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象。冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的原因：（1）責(zé)任分?jǐn)偧僭O(shè)；（2）領(lǐng)導(dǎo)人物作用假設(shè)；（3）“文化放大”假設(shè)。4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移諾克斯（R．E．Knox，1968）的一項(xiàng)研究隨著決策內(nèi)容的不同，群體在冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方面的作用也是不同的。在有些情況下，群體決策的結(jié)果不是更冒險(xiǎn)，而是比個(gè)人決策的結(jié)果更保守。在賽馬賭博下注的問(wèn)題上，群體決策比個(gè)人決策更為保守，押注的數(shù)目小于個(gè)人決策。研究者開(kāi)始重視用“群體極化”來(lái)解釋冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移莫斯科維西等人（S．Moscovici,etal）1969年的實(shí)驗(yàn)，群體討論明顯使法國(guó)學(xué)生對(duì)總理的積極態(tài)度得到加強(qiáng)，也使他們?cè)瓉?lái)對(duì)美國(guó)人的消極態(tài)度的強(qiáng)度更大。邁爾斯等人1970年以中學(xué)生為被試，考察他們?cè)谟懻撉昂蠓N族偏見(jiàn)的變化。結(jié)果表明，高偏見(jiàn)組與低偏見(jiàn)組的態(tài)度差異在討論后的確增大。高偏見(jiàn)組討論后偏見(jiàn)更大，而低偏見(jiàn)組討論后偏見(jiàn)更小。4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移群體極化（grouppolarization）群體成員中原已存在的傾向性得到加強(qiáng)，使一種觀點(diǎn)或態(tài)度從原來(lái)的群體平均水平，加強(qiáng)到具有支配性地位的現(xiàn)象。?4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移群體極化現(xiàn)象的解釋社會(huì)比較、爭(zhēng)論促進(jìn)極化為了保持與群體的一致性，多數(shù)人要選擇既與其他人基本一致但又稍微強(qiáng)化一點(diǎn)的態(tài)度。這樣，個(gè)人就既能表現(xiàn)出一種支持群體的價(jià)值觀，又顯示自己是一位積極思考者的形象。4.4.3

群體風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（1）腦力激蕩法旨在營(yíng)造一種鼓勵(lì)大家暢所欲言的氛圍，不論有人提出看來(lái)多么可笑的意見(jiàn)，在沒(méi)有逐一討論之前，不得批評(píng)或嘲笑。激發(fā)群體決策創(chuàng)新的方法4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理“腦力激蕩法”案例

有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿(mǎn)冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以?xún)?。后?lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開(kāi)了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：自由思考、延遲評(píng)判、以量求質(zhì)、結(jié)合改善。4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理設(shè)計(jì)一種專(zhuān)用的電線清雪機(jī)；用電熱來(lái)化解冰雪；用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。用直升機(jī)扇雪不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。會(huì)后，公司組織專(zhuān)家進(jìn)行論證。

4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理（2）德?tīng)栰撤ㄟx擇各個(gè)方面的專(zhuān)家

分別寄發(fā)問(wèn)卷專(zhuān)家匿名作答后寄回歸納意見(jiàn)反饋結(jié)果4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理德?tīng)柗品ǎ撼羞x址的專(zhuān)家調(diào)查

目的：找出超市選址時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的主要變量，作為建立定量選址模型的自變量方法：用德?tīng)柗品▽?duì)有關(guān)選址專(zhuān)家進(jìn)行兩輪郵寄問(wèn)卷調(diào)查樣本：10名連鎖業(yè)內(nèi)的有關(guān)專(zhuān)家第一輪調(diào)查

第一輪調(diào)查共收到返回的有效問(wèn)卷8份，其中3份來(lái)自理論界的專(zhuān)家，5份來(lái)自連鎖企業(yè)具有豐富選址經(jīng)驗(yàn)的權(quán)威人士。專(zhuān)家公認(rèn)的選址中最為重要的三項(xiàng)因素是：最小商圈戶(hù)數(shù)戶(hù)均收入營(yíng)業(yè)面積其次是：物件購(gòu)買(mǎi)價(jià)格或租金、區(qū)域特性、開(kāi)店時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)店數(shù)量。

第二輪調(diào)查

經(jīng)過(guò)相應(yīng)的技術(shù)處理后，筆者將第一輪問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋給受訪專(zhuān)家，請(qǐng)其參照其他專(zhuān)家的意見(jiàn)做出適當(dāng)?shù)男薷?。第二輪調(diào)查共收到返回的有效問(wèn)卷6份。商圈戶(hù)數(shù)，戶(hù)均收入、競(jìng)爭(zhēng)店數(shù)量、店鋪門(mén)前馬路寬度、人流狀況、停車(chē)面積、店面可見(jiàn)性、營(yíng)業(yè)面積這幾項(xiàng)指標(biāo)都有所提高，而開(kāi)店時(shí)間、區(qū)域特性、地區(qū)生命周期卻有顯著下降。

選址變量的確定綜合衡量各項(xiàng)指標(biāo)以后，篩選出九個(gè)變量作為選址模型中的自變量，分別是：戶(hù)數(shù)、戶(hù)均收入競(jìng)爭(zhēng)店數(shù)量店鋪門(mén)前馬路寬度、人流狀況、停車(chē)面積店面可見(jiàn)性、營(yíng)業(yè)面積物件購(gòu)買(mǎi)價(jià)格或租金。店鋪的月平均銷(xiāo)售額將作為模型中的應(yīng)變量。（3）提喻法由哥頓（W.J.Gordon)提出，又叫哥頓法。邀請(qǐng)5~7人參加會(huì)議進(jìn)行討論，但討論的問(wèn)題與即將進(jìn)行的決策沒(méi)有直接關(guān)系，而是運(yùn)用類(lèi)比的方式進(jìn)行討論。如擬人類(lèi)比、象征類(lèi)比、幻想類(lèi)比等。通過(guò)類(lèi)比，把熟悉的事情變成陌生的事情，有助于人們擺脫框框的束縛，充分運(yùn)用想象力開(kāi)拓新的思路。4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理（4）方案前提分析法不是討論方案本身，而是討論方案的前提。方案前提分析法示例:

某個(gè)小型機(jī)械廠今年試生產(chǎn)一批洗衣機(jī)，雖不十分暢銷(xiāo)，但都賣(mài)出去了。明年怎么辦？為此提出了三個(gè)備選方案。4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理前提1：用戶(hù)對(duì)洗衣機(jī)質(zhì)量和性能的要求會(huì)迅速提高。前提2：用戶(hù)對(duì)洗衣機(jī)質(zhì)量和性能的需求在幾年內(nèi)不會(huì)有很大變化。前提3：本廠完全有能力在短期內(nèi)設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足用戶(hù)的新型洗衣機(jī)。前提4：本廠無(wú)力在短期內(nèi)設(shè)計(jì)出新型洗衣機(jī)。第一個(gè)方案：按設(shè)計(jì)批量生產(chǎn)；第二個(gè)方案：修改原設(shè)計(jì)方案，待搞出新的設(shè)計(jì)方案后再投產(chǎn)；第三個(gè)方案：不生產(chǎn)洗衣機(jī)，改為生產(chǎn)其它機(jī)械產(chǎn)品。4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理這種方法的優(yōu)點(diǎn)：（1）能使參加討論的專(zhuān)家客觀地分析問(wèn)題。（2）分析方案前提比較容易集中正確意見(jiàn)，從而得出正確方案。（3）可以對(duì)方案的論據(jù)了解得更清楚、更深入，從而增加選擇方案的把握。4.4.4

群體決策的創(chuàng)造心理奧爾福德·斯隆有一次主持通用汽車(chē)公司的董事會(huì)議時(shí)，有位董事提出了一項(xiàng)建議，其他董事立即表態(tài)支持。附和者說(shuō)：“這項(xiàng)建議將使公司大發(fā)利市?！绷硪晃粍t說(shuō)：“應(yīng)盡快付諸實(shí)施?！钡谌似鹆⒈硎荆骸皩?shí)施這項(xiàng)建議可擊敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！碑?dāng)與會(huì)者紛紛表示贊成時(shí)，斯隆提議依序表決。結(jié)果，大多數(shù)人點(diǎn)頭贊成最后輪到斯隆，他說(shuō)："我若也投贊成票，便是全體一致通過(guò)。但是，正因如此，我打算將此議案推遲到下個(gè)月再作決定，我個(gè)人不敢茍同諸位剛才的討論方式，因?yàn)榇蠹叶及炎约悍忾]在同一個(gè)思考模式里，這是非常危險(xiǎn)的決策方式。我希望大家用一個(gè)月時(shí)間，分別從各個(gè)不同方面研究這項(xiàng)議案。"

4.4.4

群體思維一個(gè)月之后，該議案遭到董事會(huì)否決。正是對(duì)集體決策中群體思維的危險(xiǎn)性的認(rèn)識(shí)，使得斯隆否決了一個(gè)危險(xiǎn)的方案。這一案例給了我們一個(gè)重要的提醒，這就是在作集體決策的時(shí)候，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該更穩(wěn)重、更“保守”、更清醒一點(diǎn)，而不要掉入群體思維的陷阱中去。

群體思維是群體成員以犧牲自己真實(shí)的觀點(diǎn)為代價(jià)，一味保持群體一致的觀點(diǎn)。討論：群體思維有哪些具體表現(xiàn)？如何克服？4.4.4

群體思維1、群體思維（“小集團(tuán)思想”）的表現(xiàn)

（1）對(duì)懷疑多數(shù)共同意見(jiàn)的人施加壓力；（2）持不同意見(jiàn)者為了與多數(shù)人一致而保持沉默，避免意見(jiàn)交鋒。（3）造成一致通過(guò)的錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為棄權(quán)就是贊成。群體思維的結(jié)果，一方面會(huì)提高群體凝聚力及成員滿(mǎn)意感，另一方面降低決策質(zhì)量。4.4.4

群體思維2、克服群體思維（“小集團(tuán)思想”）的方法

（1）群體領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求參加決策的人盡可能清晰和合乎邏輯地提出自己的看法，并認(rèn)真聽(tīng)取和考慮其他人對(duì)自己意見(jiàn)的看法，歡迎不同意見(jiàn)。（2）先把問(wèn)題告訴大家，讓大家獨(dú)立思考和提出看法，可以采取匿名或書(shū)面的方式提意見(jiàn)。（3）群體決策時(shí)，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見(jiàn)提交大組。（4）討論初期，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免表現(xiàn)出對(duì)某種方案的偏愛(ài)。（5）群體領(lǐng)導(dǎo)可指派一名成員扮演“吹毛求疵”角色參加會(huì)議。這個(gè)角色可輪流擔(dān)任，主要是把一些問(wèn)題作建設(shè)性批評(píng)。4.4.4

群體思維4.5沖突管理

一位業(yè)績(jī)一直第一的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門(mén)經(jīng)理提出過(guò)，但沒(méi)有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進(jìn)行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評(píng)了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門(mén)經(jīng)理那里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評(píng)了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開(kāi)除她的也有、扣三個(gè)月獎(jiǎng)金的也有。這位員工拒不接受。于是部門(mén)經(jīng)理就把問(wèn)題報(bào)告到老總這里。

老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒(méi)有一上來(lái)就批評(píng)她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過(guò)，通過(guò)和她交談，交換意見(jiàn)和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。老總的這種朋友式的平等的交流，真誠(chéng)地聆聽(tīng)她的意見(jiàn)，讓她感覺(jué)受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來(lái)，從而開(kāi)始冷靜地反思自己的行為，從開(kāi)始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對(duì)。在老總策略性地詢(xún)問(wèn)下，她也說(shuō)出了她認(rèn)為自己的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開(kāi)了辦公室。4.5沖突管理

此后，老總與部門(mén)經(jīng)理以及主管交換了意見(jiàn)和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用”的道理。大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì)上公開(kāi)做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說(shuō)是懷著感激之情接受了處罰。而且公司還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。事情過(guò)后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來(lái)的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說(shuō)她好像象變了個(gè)人似的。4.5沖突管理

亞通網(wǎng)絡(luò)公司的沖突管理分析

亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。4.5沖突管理

亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落4.5沖突管理

結(jié)合上述兩個(gè)案例拓展分析：群體沖突是怎樣產(chǎn)生的？利與弊？如何克服？4.5

沖突管理沖突的根源（1）資源相互依賴(lài)性引起沖突（2）工作引起沖突（3）權(quán)利和職責(zé)不清引起沖突（4）溝通問(wèn)題引起沖突（5）文化差異引起沖突（6）組織成員個(gè)性差異引起沖突4.5

沖突管理沖突觀念的變遷認(rèn)為沖突是有害的、破壞性的、必須避免消極的沖突觀不偏不倚的沖突觀積極的沖突觀20世紀(jì)30~40年代20世紀(jì)40~70年代20世紀(jì)70年代后認(rèn)為沖突與生俱來(lái)、不可避免，只能接納使其存在合理化認(rèn)為沖突能夠使組織保持旺盛的生命力，應(yīng)該鼓勵(lì)4.5

沖突管理沖突處理的模式托馬斯二維模式堅(jiān)持己見(jiàn)不堅(jiān)持己見(jiàn)試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿(mǎn)足不合作態(tài)度合作態(tài)度試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)回避合作體諒?fù)讌f(xié)4.5

沖突管理沖突管理技術(shù)的運(yùn)用沖突的處理方式適合的情況競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)情況緊急，要采取決定性行動(dòng)時(shí)與公司的利益關(guān)系重大在重要的紀(jì)律性問(wèn)題上當(dāng)對(duì)方可以從非強(qiáng)制手段中獲益合作與雙方利益都有重大關(guān)系你的目標(biāo)是向他人學(xué)習(xí)需要集思廣益需要依賴(lài)他人出于感情關(guān)系的考慮4.5

沖突管理妥協(xié)目標(biāo)很重要，但不值得與對(duì)方鬧翻對(duì)方權(quán)力與自己相當(dāng)使復(fù)雜的問(wèn)題暫時(shí)得到平息由于時(shí)間有限需取權(quán)宜之計(jì)合作或競(jìng)爭(zhēng)都未能成功回避在小事情上或面臨更加重要的事情時(shí)認(rèn)識(shí)到自己無(wú)法獲益當(dāng)付出的代價(jià)大于得來(lái)的體諒當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了時(shí)當(dāng)問(wèn)題對(duì)別人比自己更重要時(shí)，去滿(mǎn)足他人維持合作樹(shù)立好的聲譽(yù)和平共處更很重要4.5

沖突管理引起沖突的策略（羅賓斯）（1）委任態(tài)度開(kāi)明的管理者；（2）鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；（3）重新編組。減少?zèng)_突的策略（羅賓斯）（1）設(shè)置超級(jí)目標(biāo)（謝里夫?qū)嶒?yàn)）；（2）行政手段（組織協(xié)調(diào)、向上級(jí)申訴等）4.5

沖突管理

討論與思考舉例說(shuō)明你身邊的團(tuán)隊(duì)？有什么特點(diǎn)？為什么稱(chēng)其為團(tuán)隊(duì)？團(tuán)體和群體有什么區(qū)別？團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織有什么作用？團(tuán)隊(duì)管理中最禁忌哪些行為？4.6團(tuán)隊(duì)管理字面解釋?zhuān)簣F(tuán)隊(duì)4.6團(tuán)隊(duì)管理TEAM舉例：△龍舟隊(duì)△足球隊(duì)

△移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)參賽團(tuán)隊(duì)△醫(yī)療團(tuán)隊(duì)

大雁的合作本能——比單獨(dú)飛行多出12%的距離諾貝爾獲獎(jiǎng)項(xiàng)目——團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目占2/3以上（科研、參賽、創(chuàng)業(yè)均需團(tuán)隊(duì)合作）4.6團(tuán)隊(duì)管理4.6.1

團(tuán)隊(duì)的相關(guān)概念

為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，由知識(shí)技能互補(bǔ)、相互協(xié)作的若干個(gè)體組成的正式群體，所有成員都對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有共同的責(zé)任。案例一：10個(gè)人如何吃好一頓飯

案例一：10個(gè)人如何吃好一頓飯

4.6團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的要素：目標(biāo)（管理學(xué)家關(guān)于喜歡吃三葉草昆蟲(chóng)的實(shí)驗(yàn)）人（技能互補(bǔ)：監(jiān)督、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、實(shí)施等）

定位（團(tuán)隊(duì)的定位及團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的定位）計(jì)劃與權(quán)限4.6團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)與工作群體的區(qū)別工作群體工作團(tuán)隊(duì)

個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效個(gè)體化隨機(jī)的或不同的

團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)集體和個(gè)人績(jī)效個(gè)體的和共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能4.6團(tuán)隊(duì)管理4.6.2

團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型----以存在目的為標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)

自我管理型團(tuán)隊(duì)跨職能型團(tuán)隊(duì)

4.6團(tuán)隊(duì)管理（1）問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員

由來(lái)自同一個(gè)部門(mén)的5-12個(gè)員工組成，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議.成員幾乎沒(méi)有什么實(shí)際權(quán)利來(lái)根據(jù)建議采取行動(dòng)。4.6團(tuán)隊(duì)管理（2）自我管理型團(tuán)隊(duì)

通常由10-15人組成，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工作休息、可以自己挑選成員、成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。4.6團(tuán)隊(duì)管理【示例1】

麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，他們對(duì)怎樣降低能源問(wèn)題提供自己鑒定的方向，解決這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開(kāi)關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開(kāi)店的時(shí)候開(kāi)，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開(kāi)店的時(shí)候開(kāi)直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過(guò)這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開(kāi)關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿(mǎn)足顧客的需要。

4.6團(tuán)隊(duì)管理【示例2】通用公司的機(jī)車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)廠約100個(gè)團(tuán)隊(duì)：允許內(nèi)部商討；自行安排本部門(mén)工作日程；（公司僅對(duì)常規(guī)性設(shè)備采購(gòu)數(shù)量和金額簡(jiǎn)單控制）不經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意僅集體商議可動(dòng)用200萬(wàn)美金資金4.6團(tuán)隊(duì)管理【示例3】克利夫蘭L-S電子電鍍公司，整個(gè)工廠是由自我管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的自己制定工作日程表，自己輪換工作，設(shè)置生產(chǎn)目標(biāo)，建立于能力相關(guān)的薪資標(biāo)準(zhǔn)，解雇同事，聘用員工。4.6團(tuán)隊(duì)管理（3）跨職能型團(tuán)隊(duì)

為完成某項(xiàng)任務(wù)，有來(lái)自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成的團(tuán)隊(duì)。4.6團(tuán)隊(duì)管理【示例1】

麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來(lái)自于麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購(gòu)部、政府關(guān)系部等部門(mén)的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理？一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢(xún)問(wèn)或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待？另外一些人要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)出，怎樣確定保險(xiǎn)？所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問(wèn)題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專(zhuān)業(yè)化的處理。

4.6團(tuán)隊(duì)管理4.6團(tuán)隊(duì)管理

【示例2】虛擬團(tuán)隊(duì)跨地區(qū)、跨組織、通過(guò)信息和通訊技術(shù)聯(lián)系、試圖完成共同任務(wù)的成員組成。

SARS爆發(fā)后，世界衛(wèi)生組織聯(lián)絡(luò)中、英、德、法、香港、日本、新加坡等流行病13家頂級(jí)實(shí)驗(yàn)室，組成SARS研究的虛擬團(tuán)隊(duì)，最短時(shí)間找到病原體。團(tuán)隊(duì)類(lèi)別工作周期典型產(chǎn)出建議/參與團(tuán)隊(duì)（如董事會(huì)、委員會(huì)、理事會(huì)）可變的，或長(zhǎng)或短的決策、選擇、建議、推薦生產(chǎn)/服務(wù)團(tuán)隊(duì)（如輪船飛機(jī)的全體人員、制造業(yè)團(tuán)隊(duì)、維修團(tuán)隊(duì)）重復(fù)性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務(wù)、修理計(jì)劃/發(fā)展團(tuán)隊(duì)（如科研小組、計(jì)劃團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、任務(wù)團(tuán)隊(duì)）可變的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的壽命只有一個(gè)周期計(jì)劃、設(shè)計(jì)、調(diào)查、報(bào)告、原始模型、提議行動(dòng)/磋商團(tuán)隊(duì)（如運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)、音樂(lè)小組、探險(xiǎn)隊(duì)、醫(yī)療團(tuán)隊(duì)、談判團(tuán)隊(duì)）短期行動(dòng)事件，往往在新的情況下重復(fù)進(jìn)行競(jìng)賽、比賽、探險(xiǎn)、醫(yī)療手術(shù)、特殊任務(wù)4.6.2

團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型----團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的功能“團(tuán)隊(duì)角色理論之父”的英國(guó)心理學(xué)博士貝爾賓

貝爾賓博士認(rèn)為一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有九種角色，分別為：實(shí)干家、協(xié)調(diào)員、推進(jìn)者、智多星、外交家、監(jiān)督員、凝聚者、完美主義者、專(zhuān)家。

討論：如何創(chuàng)建一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？步驟、要求等。結(jié)合實(shí)例說(shuō)明。（10分鐘）小組代表發(fā)言4.6團(tuán)隊(duì)管理4.6.3

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)1、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)外部支持一致的承諾開(kāi)放的溝通相關(guān)的技能相互的信任有效的結(jié)構(gòu)分享成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)4.6團(tuán)隊(duì)管理小明的褲子偷油老鼠2、發(fā)展高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的原則★團(tuán)隊(duì)的管理人員應(yīng)當(dāng)扮演管理和團(tuán)隊(duì)成員兩種角色；★所有團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)在職能角色和團(tuán)隊(duì)角色之間平衡；★所有團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值和在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并據(jù)此調(diào)整自己的行為；★團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)當(dāng)符合個(gè)人的性格特征。4.6團(tuán)隊(duì)管理3、發(fā)展高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的步驟★獲取信息★招聘新人★確定團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)★制定團(tuán)隊(duì)規(guī)則★建立團(tuán)隊(duì)的初步工作模式★團(tuán)隊(duì)成員的角色形成與運(yùn)作4.6團(tuán)隊(duì)管理陷阱1：領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)退出有意避免與隊(duì)員交流認(rèn)為要少介入。克服建議

領(lǐng)導(dǎo)的作用就是和團(tuán)隊(duì)一起工作，幫助其提高使用信息、解決問(wèn)題和決策的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成熟度正確使用權(quán)力。如果團(tuán)隊(duì)作出了錯(cuò)誤決定，你應(yīng)該同團(tuán)隊(duì)一起反省，不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán)。4.6.4團(tuán)隊(duì)陷阱4.6團(tuán)隊(duì)管理陷阱2：計(jì)劃不連貫團(tuán)隊(duì)在幼年期，領(lǐng)導(dǎo)便調(diào)動(dòng)工作、提升或退休?？朔ㄗh要確保有一個(gè)長(zhǎng)期觀念和高度的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變更時(shí)，要確定新來(lái)者是否得到大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可4.6團(tuán)隊(duì)管理陷阱3：責(zé)任不明無(wú)人承擔(dān)責(zé)任沒(méi)有明確分工克服建議確定行動(dòng)計(jì)劃。審查工作完成情況，鼓勵(lì)隊(duì)員負(fù)責(zé)。4.6團(tuán)隊(duì)管理陷阱4：缺少協(xié)同工作的習(xí)慣多數(shù)人都會(huì)這樣想：我的工作很重要，沒(méi)有必要為集體的事操心?？朔ㄗh明確團(tuán)隊(duì)所面臨的問(wèn)題，求同存異確保有足夠的討論時(shí)間推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作解決問(wèn)題，發(fā)掘新方案，直致達(dá)成一致4.6團(tuán)隊(duì)管理

斯德恩斯公司（T.A.Stearns）是美國(guó)的—家稅務(wù)會(huì)計(jì)公司，主要為個(gè)人提供稅務(wù)服務(wù)。公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色服務(wù)上。得到這些聲譽(yù)的關(guān)鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運(yùn)用這個(gè)工具為客戶(hù)，提供咨詢(xún)的。而編寫(xiě)這些程序的幾個(gè)人都受過(guò)相當(dāng)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。他們編寫(xiě)的程序技術(shù)含量很高；無(wú)論是涉及的稅務(wù)法律內(nèi)容，還是使用的編程語(yǔ)言。4.6團(tuán)隊(duì)管理完成這項(xiàng)工作需要高超的編程技能，以及對(duì)法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內(nèi)容并對(duì)已有法律做出解釋?zhuān)缓鬁?zhǔn)確無(wú)誤地把它們編入已有規(guī)則和分析工具中。這些程序的編寫(xiě)由4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。4個(gè)人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過(guò)電子郵件、電話和會(huì)議軟件進(jìn)行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議1年之中只有幾次，不過(guò)他們有時(shí)會(huì)在工作之余進(jìn)行非正式的見(jiàn)面。以下是4個(gè)人的背景材料：4.6團(tuán)隊(duì)管理湯姆·安德魯（TomAndrews）是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊(duì)隊(duì)員，單身，35歲。湯姆從事該項(xiàng)目工作已經(jīng)6年，是小組里工作時(shí)間最長(zhǎng)的成員。除了編寫(xiě)程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負(fù)責(zé)對(duì)新成員進(jìn)行培訓(xùn)。湯姆在自己的農(nóng)場(chǎng)中工作，業(yè)余時(shí)間，他喜歡打獵和釣魚(yú)?？颂m（CyCran