人力資源管理員工培訓

人力資源管理員工培訓本課程的構成工作分析總論人力資源規(guī)劃人力資源經(jīng)濟分析員工使用與激勵職業(yè)道德與職業(yè)技能績效管理員工招聘員工培訓國際人力資源管理薪酬管理勞動關系管理Q/A什么是培訓?——內涵為什么要進行培訓?——意義培訓什么?——內容培訓應達到的目標是什么？——定位怎么開展培訓？——流程常用的培訓方法有哪些？——方法如何選用適合的培訓方法？——依據(jù)如何衡量培訓活動效果？——評價人力資源部與業(yè)務部門在培訓中的角色如何?——職責實務舉例我要學什么在這家公司才有用？對于我將來發(fā)展來說我應該學什么？公司會給我安排哪些培訓？培訓是任務還是興趣？。。。。。。我為什么要掏錢讓員工培訓？培訓可以給我?guī)砟男┖锰?？如何讓培訓有產出？。。。。。。我該如何設計培訓？該給員工安排些什么培訓？內訓還是外訓？請什么老師？。。。。。。第5章員工培訓學習目標1.理解員工培訓的概念及意義；2.了解員工培訓的常見問題及風險；3.掌握員工培訓的方法及實施步驟；4.有效進行培訓效果評估；第5章員工培訓主要內容第一節(jié)員工培訓概述第二節(jié)員工培訓的方法第三節(jié)員工培訓的效果評估第四節(jié)員工職業(yè)生涯管理基本概念：培訓§5-1員工培訓概述一、員工培訓的概念二、員工培訓的意義三、員工培訓的內容四、員工培訓的目標五、員工培訓的流程引導案例：迪斯尼樂園的員工培訓——從掃地的員工培訓起◆學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守?！魧W照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。◆學包尿布

第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規(guī)范?！魧W辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。IBM公司職務晉升培訓制度

首先，經(jīng)過競爭，優(yōu)勝劣汰，從中發(fā)現(xiàn)一些拔尖人才作定向培養(yǎng)。其次，從一般基層經(jīng)理、部門經(jīng)理到中高層經(jīng)理，每一次晉升前，均需接受崗位培訓?；鶎咏?jīng)理接受課堂培訓學習公司歷史、理念、政策、管理技巧等；部門經(jīng)理需進入公司的管理學校培訓，學習經(jīng)營、戰(zhàn)略計劃、人事管理等；中高層經(jīng)理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省理工學院等各名牌大學進修，從1個月到1年不等。此外，作為高級經(jīng)理，還要參加2個月跨國公司經(jīng)理培訓，內容從南美到中東，從貿易到聯(lián)邦預算，凡是對公司經(jīng)營目標有重大影響的知識技能都要培訓?！?-1員工培訓概述一、培訓的概念狹義：是指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授完成本職工作所必需的基本技能的過程。廣義：是指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。教育——知其然培訓——知其行

思考：教育與培訓的區(qū)別培訓是什么員工培訓內涵：不僅協(xié)助員工完成現(xiàn)在的工作，而且差距于未來的工作對員工提出更重、更新的要求。不僅按具體的工作要求對員工的工作方式進行塑造，而且對員工可能的行為方式進行拓展，使員工適應未來可能出現(xiàn)的情況。提升現(xiàn)在，關注未來公司發(fā)展培訓是建立一個平臺激勵制約個人發(fā)展員工可支撐的平臺培訓開發(fā)教育、訓練知識、技能、價值觀、行為規(guī)范等員工需求組織發(fā)展目標對員工的人力資源投資關注于員工目前的工作關注于員工未來的工作培訓和開發(fā)的目的都在于提高員工各方面的素質，使之適應現(xiàn)職工作或未來發(fā)展的需要。員工培訓員工開發(fā)員工培訓與開發(fā)的區(qū)別更為具體著眼于當前工作獲得與工作相關的知識和技能改善業(yè)績更為總體著眼于未來有益于未來職業(yè)的變化實現(xiàn)工作的成就感新員工會逐步自然適應環(huán)境并勝任工作。流行什么就培訓什么，與時俱進。公司高層經(jīng)驗豐富且很忙，不需要培訓。培訓是成本支出，能省則省、盡量降低。創(chuàng)造利潤是企業(yè)唯一目標，培訓是公司給予員工的額外花銷。培訓是培訓部門的事，與其他部門無關。培訓就是師傅帶徙弟或“勞動改造”或開會或組織學習文件資料員工工作績效不理想，就必須進行培訓培訓應重知識與技能，態(tài)度沒必要培訓。公司業(yè)務繁忙，培訓應為此讓路。

培訓管理生產營銷采購

財務技術

下列觀點你認同嗎？員工培訓企業(yè)個人1、提高員工素質和能力，提高生產率2、滿足員工成長需要，增加滿意度3、構造學習型組織，提升企業(yè)形象4、吸引優(yōu)秀人才加盟，良性循環(huán)1、增長能力，提高素質，有利于個人發(fā)展2、擴大組織內部溝通渠道，促進人際關系的和諧社會1、提高國民綜合素質2、提高全社會的勞動生產率和管理水平二、員工培訓的意義培訓為什么培訓是一種投資，

也可以是一種負債！高質量的培訓是一種回報率很高的投資！低質量的培訓是一種耗費貨幣成本、時間成本和機會成本的負債！培訓很貴，不培訓更貴?！上滦抑澜?00強育人共性IBM：第一份見面禮就是培訓惠普：不僅用你，而且一定培養(yǎng)你匯豐：每位經(jīng)理人三年花費100萬港幣用于學習沃爾瑪：如何培養(yǎng)人員、引進人才以及對既有人才的培訓是首要任務迪斯尼：培訓從掃地開始西門子：培訓不僅是為員工工作，更是為企業(yè)發(fā)展麥當勞：培訓就是讓員工得到最快發(fā)展……人才需要“充電”平均而言，日本公司在培訓上投資占工資總額的3%－8%。加拿大政府：5%工資額用于培訓，如不足，政府將沒收。美國克林頓政府曾要求企業(yè)至少把工資總額的1.5%用于培訓。在職培訓每年企業(yè)總開出大約900億～1800億美元之間。法國企業(yè)平均培訓費用為工資總額的3％，2000人以上的企業(yè)達到5％。IBM——每人每年至少培訓40小時摩托羅拉——每人每年平均培訓70小時GE通用電器——全年培訓24萬小時,人均200小時如果員工在兩年內沒有接受任何訓練和開發(fā)，那他的知識與技術就已經(jīng)落伍了。人才“充電”的回報提高員工整體素質提高開發(fā)和創(chuàng)新能力改善工作質量和品質降低損耗、減少事故的發(fā)生增強就業(yè)能力，獲得高收入的機會獲得除收入之外的其他報酬增強職業(yè)的穩(wěn)定性職業(yè)技能職業(yè)品質基本知識技能專業(yè)知識技能上層管理者基層管理人員各類專業(yè)人員一般員工

培訓的針對性職業(yè)態(tài)度責任感職業(yè)道德職業(yè)行為習慣培訓什么三、員工培訓的內容領導層——做對的事情管理層——把事情做對員工層——愉快地做事四、員工培訓的目標培訓達成什么引導案例

培訓為何失敗了某單位在失去兩個大客戶后反思，問題不在于產品的生產工藝和技術，而是生產中的操作員及產品質量檢驗中的問題。為此，廠里決定對生產人員及質量檢驗員進行培訓，時間定在星期五的下午下班后，培訓內容是質量標準管理，培訓老師是該廠的李工程師，培訓所占用的時間不發(fā)工資，自愿參加的原則，來參加的在績效考評中加分，開始還有人去聽，后來越來越少。

問題討論：

1.請問該廠的培訓管理存在什么問題？

2.如果你是HRM部門的經(jīng)理，你會怎么辦？

（1）RB公司的這次培訓，不合理的地方有：沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果（結果）進行評估； 沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。 （2）作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓中應該做到：首先進行培訓需求分析，了解員工對質量監(jiān)管培訓的認識，了解員工的要求；對培訓做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓時間、地點、培訓經(jīng)費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果； 對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經(jīng)驗。培訓需求分析我們目前在哪里？培訓計劃的制定我們要達到哪里？培訓方案組織與實施我們如何到哪里？培訓效果的反饋與評價我們究竟到那里沒有？怎樣培訓五、員工培訓的流程It’smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.——彼得?德魯克第一步:培訓需求分析任務分析績效分析前瞻性培訓需求分析第二步:制定培訓計劃培訓對象培訓目標培訓時間培訓實施機構

培訓方法、課程與教材第三步:培訓實施設計培訓課程選擇培訓教師和受訓人員選擇培訓方法和形式安排培訓有關事務準備培訓經(jīng)費制定培訓規(guī)章制度第四步:培訓效果評估

反應評估學習評估行為評估成果評估三、員工培訓流程環(huán)境變化組織分析工作分析人員分析員工培訓需求培訓對象有需求培訓的人需求來自哪里工作要求績效要求任務與能力差距目標與實績差距工作說明書績效目標溝通與考核結果發(fā)展要求規(guī)劃與現(xiàn)實差距市場產品技術意識知識人才（一）培訓需求分析培訓需求：人們在工作中的實際工作表現(xiàn)和企業(yè)需要的表現(xiàn)標準之間的差異，就形成了基本的培訓需求。

培訓需求=標準—現(xiàn)狀培訓需求是培訓的根本依據(jù)。（1）組織分析:確定培訓重點組織的人力資源需求分析。組織的宏觀和微觀設計、最終點發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質量的需求狀況。組織的效率分析。組織的生產效率、人力支出、產品質量和數(shù)量、浪費狀況、及其的使用和維修等。組織文化的分析。組織的管理哲學和價值體系。組織未來的變化

對知識和技能新的要求組織員工現(xiàn)有的知識和技能培訓需求前瞻性培訓需求分析：由于工作調動、職位的晉升或適應工作的內容變化等原因需要進行的培訓。（2）工作分析：確定培訓內容分析員工怎樣具體完成他們各自所承擔的職責即工作的，所以又叫操作/任務分析。了解這一工作崗位所要求的績效標準是什么？被研究的員工的實際表現(xiàn)與這標準是否有差距？差距會造成什么樣的后果和損失？工作的標準和要求員工實際的工作表現(xiàn)培訓需求可采用的方法調查表、群體討論、現(xiàn)場考察、工作日志法發(fā)現(xiàn)問題培訓需求分析之績效分析不要要不肯做不能做客觀原因主觀原因績效評估要不要解決問題能不能或肯不肯成本分析績效偏差原因分析培訓（3）人員分析：確定受訓對象目的了解培訓是否能解決員工績效不佳的問題，并決定組織中誰需要培訓。內容人員能力、素質和技能分析針對工作績效的評價可采用的方法績效評估會談調查表考察工作抽樣組織分析：確定培訓重點經(jīng)營環(huán)境與競爭態(tài)勢管理戰(zhàn)略與總體目標組織資源與發(fā)展?jié)摿θ蝿辗治觯褐贫ㄅ嘤杻热莨ぷ髀氊熍c任務要求工作程序與作業(yè)標準行為特征與綜合能力人員分析：決定受訓對象工作評價與績效考核知識、技能與態(tài)度診斷職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃培訓需求分析（一）培訓需求分析培訓需求評估–尋找壓力點

信息收集方法特點優(yōu)點缺點方式實施要點面談法非常有效的分析方法利于建立信任，得到員工支持，激發(fā)員工參與培訓的動力和熱情時間耗費長，占用工作時間，面談技巧要求高個人面談集體面談注意提問引導重點團隊分析法面談法的改進節(jié)約時間，意見收集廣泛，激發(fā)員工對培訓的責任感和使命感對組織者和協(xié)調者要求高，可能會流于形式。8-12人一組1-2人協(xié)調1人記錄,1人組織討論培訓對象分類；安排時間及內容；結果整理工作任務分析法非常正規(guī)的方法結論可信度高花費時間長（一般用于非常重要的培訓）工作任務分析記錄表；工作盤點法觀察法最原始、基本的工具信息了解直觀花費時間長；觀察效果易受主觀影響設計觀察記錄表生產作業(yè)和服務性工作人員；技術人員和銷售人員不太適用。調查問卷較常采用的一種方法可多人同時實施，成本低，信息來源廣泛調查結果間接取得,難斷真實性,問卷設計分析難度大問卷填寫回收問題清楚,語言簡潔,匿名,多用客觀題,多留主觀題填寫空間收集方法幫幫忙人事部門預測，本企業(yè)需要一批營銷專家(1)對已經(jīng)工作的營銷人員進行再培訓；(2)雇傭已經(jīng)獲得高薪的、非常有資格的營銷專家；(3)雇傭一些低薪的、缺乏資格的人員，然后對他們培訓。培訓不是萬能的！培訓需求分析：注意事項1.必須思考清楚為什么作培訓；2.不同目的，不同調查方法，不能用一張表格代替；3.培訓不能解決所有的問題；4.管理者的培訓意識和帶隊伍的能力是推動培訓開展的動力和源泉。（二）制定培訓計劃

確立培訓目的：闡明培訓計劃完成后，受訓人員應有的收效。

設計培訓計劃的大綱及期限：為受訓人員提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數(shù)，日數(shù)及時數(shù)。

設計學習形式：為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段采用觀察、實習、開會、報告、作業(yè)、測驗等不同的學習形式。

制訂控制措施

決定評估方法分析確定培訓需求明確培訓目的與目標確定培訓對象確定培訓內容確定培訓的形式和方法確定培訓教師確定培訓時間、地點明確培訓組織者培訓經(jīng)費預算確定考評方式和方法明確后勤保障工作編寫工作培訓計劃培訓計劃的一般流程圖示例：某大型跨國公司新員工培訓時間培訓內容第一天（上午8:30開始）培訓內容綜觀致歡迎詞介紹公司組織結構和人力資源管理部門介紹公司歷史和文化（1.5小時）介紹員工福利（2小時）關于質量和團隊工作重要性的政策（2小時）第二天公司溝通培訓——公司的傾聽方式（2小時，強調相互尊重、團隊工作和開放式溝通）一般員工定向培訓（安全、環(huán)境、生產體系、公司圖書館）第三天溝通培訓——提要求和反饋公司問題解決方式公司質量保證大膽交流安全第四天團隊工作（團隊培訓，公司的建議系統(tǒng)，公司團隊成員活動協(xié)會，團隊的責任和如何作為一個團隊進行工作）防火及滅火器培訓1－前期準備通知確認學員后勤準備確認時間教材準備講師確認2－實施階段課前準備培訓介紹器材使用和維護3－知識技能傳授階段及時與講師溝通協(xié)助時間管理協(xié)助錄音、攝像4－對學習回顧和評價①總結②引導學員回顧培訓內容③培訓評價5－培訓后工作作問卷調查致謝結業(yè)證書清理檢查設備培訓效果評估（三）培訓項目的實施遵循合適的學習原則選擇合適的培訓方法選擇合適的遷移原則運用合適的原理考慮成人特點激發(fā)學習動機注意學習高原充分與人溝通（三）培訓項目的實施培訓過程中的遷移原則設計一個與工作環(huán)境相似的訓練情境以動作和技巧方面的訓練最適合運用此原則，比如電腦技能的訓練，機器的操作和維修提供所教授的知識技能的原理或通則訓練課程的特性與工作環(huán)境特性不盡相同，以智能技巧和態(tài)度行為方面的訓練通過聯(lián)系作業(yè)或提供口訣的方式，幫助員工提取知識在工作中遇到困難時，可以快速提取記憶，并使用新的知識技能加入防止衰退的策略列出可能出現(xiàn)的障礙，相應的排除方法，自我管理技巧

所謂培訓遷移，主要是指接受培訓者將在培訓的環(huán)境中學到的知識、技能、態(tài)度等，有效地運用到工作中去的程度，如何真正做到學以致用是培訓遷移的關鍵。時間技術水平學習平臺培訓中的學習高原現(xiàn)象Tohearistoforget我聽我忘Toseeistoremember我見我記Todoistoknow我做我悟成人學習特點培訓課前檢查表類別檢查項目結果類別檢查項目結果A培訓通知C指揮棒學員名單麥克風課前調查電視機教學計劃書錄放影機教材制作投影機/布幕教具準備幻燈機培訓評估表名牌/桌牌行動計劃書海報/紅布條B圓珠筆D場地布置筆記本食宿名單投影筆/片餐飲奇異筆/白板筆休閑娛樂位置釘書機交通車打洞機E培訓師接送膠帶培訓師費用刀片F(xiàn)其它照相機(底片)紙杯,茶包禮品/贈品獎品（四）培訓效果評價（1）培訓前評估

保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。

（2）培訓中評估

保證培訓活動按照計劃進行；培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。

（3）培訓后評估

效果有助于樹立結果為本的意識；有助于扭轉目標錯位的現(xiàn)象，是提高培訓質量的有效途徑。

培訓評估是培訓工作的最后階段，是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。

培訓系統(tǒng)分析階段評價階段培訓需求分析為什么培訓(why)培訓什么(what)培訓誰(whom)確定培訓目標明確培訓標準培訓準備工作誰培訓(who)培訓的手段(where)培訓的時間(when)培訓實施(how)根據(jù)培訓標準衡量和比較培訓效果實施階段員工培訓體系員工培訓目標員工培訓體系培訓崗位分類分級崗位技能體系培訓課程體系控制培訓制度培訓效果評估考核制度某股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去外地某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因為培訓地點特殊，且此次培訓內容很精彩，培訓講師都是在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作較少的小張和小李去參加。人力資源主管把培訓時間、費用等事項跟小張和小李做了簡單交待。培訓期間，二人聽課認真，對老師所講內容做了認真記錄和整理。但課間和課后二人總在一起，很少跟其他學員交流，也沒跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，二人與同事也沒有詳細討論過培訓的情況，過了一段時間，同事都覺得培訓后二人并沒有什么明顯的變化，二人也覺得聽課時很精彩，但對實際工作并沒有什么幫助。

根據(jù)案例回答： (1)該公司的小張和小李的培訓效果令人滿意嗎? (2)該項培訓的人員選派是否存在問題?為什么? (3)根據(jù)案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。參考答案 (1)小張和小李對培訓效果不會十分滿意，同事們也會感覺到他們兩人在培訓后，沒有取得明顯的進步。 (2)受訓人員的選派存在明顯的問題：①缺乏對受訓者培訓前的需求分析；②缺乏對受訓學習目標和效果的界定和要求；⑧缺乏規(guī)范的人員培訓計劃。 (3)具體措施：①重視培訓前的需求分析；②重視培訓中學員的信息溝通與交流；③強化培訓后學員培訓效果的評估與考核；④主管對受訓者的考核與評估。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓計劃，并推行實施。引導案例藍色巨人常勝不衰的秘訣

IBM中國有限公司的培訓之道

李潔現(xiàn)在在IBM公司中國區(qū)內務培訓部工作，她是從1985年開始在IBM公司工作的，先后在美國和新加坡工作過。當問及她為何能夠始終如一地為IBM工作時，她毫不猶豫地回答說，因為能在這里不斷地學到東西。IBM公司并不是通過高額的薪金來吸引人才、留住人才，實際上IBM的薪金往往比不上許多其他的公司，但在IBM每一個員工可以明顯感覺到自己的職業(yè)生涯是在進行可持續(xù)性發(fā)展的。而員工也應該對自己負起責任來，要清楚自己在做些什么，需要進行什么樣的培訓來把工作做好。在IBM你要漲薪，公司可能會猶豫；如果你要學習，公司肯定會非常歡迎。事實上，IBM向來以其出色的員工培訓而聞名遐邇，在過去的IBM新員工培訓時甚至流行著這樣一句話：無論你在進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，你都會變成藍色。IBM這個藍色巨人能夠常勝不衰的秘訣就是它有著極其出色的員工培訓。

培訓對象：員工、客戶和經(jīng)理培訓大體上可分為三大類：一類是給內部員工的，稱為InternalEducation；一類是給業(yè)務伙伴BusinessPartner和客戶的，稱為CustomerEducation；還有一類是專門針對經(jīng)理的，稱之為經(jīng)理加速培訓，即LeadershipAccelerationEducation。IBM設有內部培訓的培訓專員，目前在中國約有二十余位。在公司里這是個專門的職位，有著非常明確和嚴格的職位技能需求，不僅在中國區(qū)而且全球各區(qū)都有統(tǒng)一的職位定義。公司的內部培訓部主要負責內部培訓，它包括兩方面內容，即新員工培訓和專業(yè)技能培訓。新員工培訓在過去培訓規(guī)模大的時候往往需要歷時半年甚至一年，但現(xiàn)在多為三個月，但是在三個月的培訓過后，新員工會在接下來的六個月里在自己的部門里進行工作訓練，學習如何正式的工作。在這三個月里，一個培訓經(jīng)理會專門帶幾個新加入的員工。新員工培訓的內容主要為：首先要了解IBM公司的價值觀和公司信念、工作方式；其次要了解公司的產品和服務；第三，要經(jīng)過有關銷售和市場的專門培訓，以及素質培訓。素質培訓包括有團隊工作和溝通的技能、表達技巧和積極響應的訓練。經(jīng)理加速培訓的相關事宜則由公司人事部門工作人員負責，提供給客戶的培訓由技術培訓部門負責培訓。

學習方式：光盤、局域網(wǎng)和網(wǎng)絡學院在線學習早已是IBM公司員工學習的一種趨勢。盡管公司提供給員工許多種不同的學習方式，但在線學習卻是公司竭力提倡的，它有三種常見的表現(xiàn)方式。一種是CD—Rom，公司會將許多常用的課程放在光盤里分發(fā)給員工學習。一種是Web—base培訓，它是把大量知識放在公司內部網(wǎng)上，并將課程、學習計劃編成學習進展圖(Learningroadmap)用以幫助員工逐步提高。另一種是通過網(wǎng)絡學院的形式，IBM在全球有一所網(wǎng)上學校即GlobalCampus，它有兩千多種課程。而學員們可以通過三種不同的方式來通過網(wǎng)絡學院進行學習，一是先下載后學習：一是互動的學習方式，學到哪兒可以停在哪兒，并且可以由網(wǎng)上教員提出一些問題來讓學員回答。再就是協(xié)作學習，即不同的人在一個虛擬的課堂里一起學習，相互之間還可以進行交流。方法優(yōu)點缺點講授法（基本培訓方法）傳授內容多，環(huán)境要求不高，利于教師發(fā)揮，利于教師答疑平均培訓成本低難以吸收單向傳授不能滿足學員需求教師水平?jīng)Q定培訓效果枯燥單一講座法節(jié)約培訓時間形式靈活，充分滿足學員要求內容集中，便于理解內容系統(tǒng)性差研討法（以任務為中心或者以教師、受訓者為中心）多向式信息交流，學員參與積極，加深知識理解形式多樣，適應性強研討題目要求高（難度適中，代表性，事先提供給學員）指導教師要求高1-直接傳授型培訓法——知識類培訓一、培訓方法分類§5-2員工培訓的方法2-實踐型培訓法——掌握技能為目的優(yōu)點：經(jīng)濟、有效、實用、反饋迅速方法優(yōu)點缺點要點工作指導法（教練法、實習法）應用廣泛（基層人員和管理人員都適用）關鍵工作環(huán)節(jié)的要求，做好工作的原則和技巧，避免防止問題和錯誤工作輪換法豐富工作經(jīng)驗（通才）；了解長處和短處；改善部門間合作適合一般直線管理人員，不適合職能部門管理人員特別任務（適用于管理培訓）1）委員會或初級董事會；2）行動學習個別指導法（師傅帶徒弟/學徒工制度）避免盲目摸索，盡快溶入團隊，消除應界生的工作緊張感，工作作風的傳遞，獲取豐富經(jīng)驗受指導者本身水平限制，指導者不良習慣，限制創(chuàng)新方法優(yōu)點缺點自學費用低，不影響工作，學習者自主性強，體現(xiàn)個別差異，培養(yǎng)自學能力學習內容受限制，學校效果差異大，答疑難，學員易感到乏味案例研究案例分析法提高利于學員分析及解決問題的能力描述型評價，分析決策型評價事件處理法企業(yè)內部信息共享，參與性強，教學形式生動直觀，促進學員交流案例準備時間長、質量要求高，培訓時間長，對學員和培訓師能力要求高頭腦風暴（研討會法/討論培訓法）培訓收益高，實用性強，參與性強，集中智慧對培訓師要求高，主題要求高，問題解決程度受培訓對象能力限制3-參與型培訓法——調動積極性；知識、技能都適合3-參與型培訓法（續(xù)）方法優(yōu)點缺點要點模擬訓練工作技能提高，增強競爭意識，帶動學習氣氛準備時間長，對組織者要求高適合技能要求高的崗位培訓敏感訓練（T小組法，ST法）提高對自己及他人行為的洞察力，學習溝通，提高應變能力組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，人格訓練，文化訓練，集體組織訓練管理者訓練（MTP）學習系統(tǒng)，知識理解深刻提管理人員適合中低層管理人員指導教師是關鍵（專家或企業(yè)內高級管理人員）方法優(yōu)點缺點要點角色扮演法參與性強，交流合作情景真實，相互學習，靈活性高，提高業(yè)務能力，同時加強反應能力和心理素質情景模擬難度大以動作和行為作為練習的內容來開發(fā)設想行為模仿法適宜于中基層管理人員、一般員工的培訓建立示范模型，角色扮演與體驗，行為強化，成果轉化與應用拓展訓練場地拓展訓練實施容易，有限空間，無限可能，鍛煉思維野外拓展訓練自然輕松，真實體驗，開放的心理狀態(tài)，豐富生活經(jīng)歷4-態(tài)度型培訓法——適合于行為調整和心理訓練5-科技時代的培訓法—信息技術發(fā)展的產物方法優(yōu)點缺點網(wǎng)上培訓培訓成本低，培訓內容更新方便，趣味性高，課程安排靈活網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)要求高，不適合人際關系等技能培訓虛擬培訓（如駕駛員培訓）仿真性，超時空，自主性，安全性，避免實景培訓的風險，感性知識和實際經(jīng)驗同時獲得培訓方法一覽表培訓方法操作闡釋培訓對象培訓師適用范圍單項工作檢查表即用說明書讓受訓人按部就班地去做所有員工直接上司強化目標管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強調創(chuàng)造，而非理性分析中、高層領導中、高層領導經(jīng)營決策、技術創(chuàng)新分組討論自由討論，強調創(chuàng)造出，而非理性分析所有員工部門領導征求意見,對某一問題達成一致意見個案研究以５－１０人為一級圍繞主題討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實驗以會議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術人員高層管理者或技術專家提高技術、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識面示范由演講人實際操作以演示過程基層人員企業(yè)培訓師基本技能和基本知識的培訓現(xiàn)場參觀組織訪問團到成功企業(yè)或科研機構現(xiàn)場觀摩學習高層領導、中青年骨干成功企業(yè)學習新經(jīng)驗、新技術角色扮演受訓人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓的方法高層領導、中青年骨干企業(yè)培訓師、專家顧問公文處理、業(yè)務技能、安全教育等多種培訓均適合此法講演（講座）有針對性的請人對受訓人員作出的有組織性的口頭陳述根據(jù)講演主題確定受訓人員由培訓主題確定培訓師設立副職設立副職對有前途的員工進行實踐培訓擬予晉升的員工直接上司職務輪換對受訓員工進行彼此的職務輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗長期培養(yǎng)的員工人力資源部著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才理論灌輸式的：實驗式的：外部意義內部意義

知識技能態(tài)度高——————教師控制——————低

低——————學員控制——————高教學方法比較確定培訓活動的領域分析培訓方法的適用性根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法二、培訓方法選擇1-對具體的工作任務具有針對性2-與培訓目的、課程目標相適應3-與受訓群體相適應（從學員構成、工作可離度、工作壓力等方面分析）4-與企業(yè)培訓文化相適應

5-與考慮培訓資源的可用性

根據(jù)培訓內容和目標選擇方法培訓內容與目標適用方法舉例基礎理論知識教育講義法、項目指導、演示法、參觀解決問題能力案例分析、課題研究、商務游戲創(chuàng)造性頭腦風暴、形象訓練、等價變換技能實習或練習、工作傳授、個人指導、模擬訓練態(tài)度價值觀人格面談、集體討論、集體決策、角色扮演、悟性訓練、管理方格理論基本能力的開發(fā)自我開發(fā)支持、OJT①方法要有針對性——根據(jù)任務來選擇②方法與培訓目的、課程目標相適應③方法與培訓受眾相適應

考慮因素：學員構成（職務特征、技術心理成熟度、個性特征）工作可離度（低——集中性培訓）工作壓力（大——控制力較弱的培訓方式）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法培訓方式的選取目標參數(shù)培訓方式的選取條件參數(shù)培訓資源供給條件學員構成因素分析工作崗位可離度工作壓力理論傳授技能學習分析解決問題能力人際溝通團隊合作現(xiàn)場培訓方法在職培訓法見習培訓法工作輪換法脫產培訓的方法課堂培訓法計劃性指導案例研究小組討論研討會電影錄像等視聽材料外部培訓脫產培訓內部培訓現(xiàn)場培訓三、一般員工培訓類型與方法工作模擬法案例分析法角色扮演法研討法四、管理人員培訓方法適用于高層管理人員的全面分析和解決問題能力適用于提高受訓者分析問題和解決問題的能力。適用于改善人際關系和處理沖突事件的訓練。適用于概念性或原理性知識的把握和學習。分層培訓分類標準受訓人員分類方法特點按層次劃分高層員工適時培訓法適時、研討、決策咨詢中層員工目標培訓法解決問題、實現(xiàn)目標基層員工入模子培訓基本知識與概念“三基”培訓法按質量劃分優(yōu)秀員工激勵性培訓內訓和外訓結合，重視外訓合格員工提高性培訓重在提高工作效率不合格員工糾錯性培訓具體實用按崗位狀況在崗員工適應性培訓重在規(guī)章和知識培訓轉崗員工持續(xù)性培訓重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓”兩結合“規(guī)章與知識培訓結合技能與觀念更新結合新員工培訓目的互相了解打消疑慮適應工作培養(yǎng)歸屬感內容企業(yè)文化培訓規(guī)章制度培訓業(yè)務培訓熟悉環(huán)境管理人員培訓目的發(fā)展能力更新知識改變態(tài)度傳遞信息方法在職開發(fā)替補訓練短期學習輪流任職計劃基層主管開發(fā)計劃決策訓練決策競賽角色扮演敏感性訓練跨文化管理訓練方法參觀錄象面談導師講課練一練練一練方案設計題天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼等五大生產廠以及輔助生產廠?？梢砸睙?00個鋼號，軋制650多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產規(guī)模。1998年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的動力。為滿足國內不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設一個不銹鋼精品生產基地，計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產品生產線可建成投產。由于新生產線采用了當今先進的生產設備和技術，相比公司已有的幾條生產線，新生產線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，生產人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前參加新線脫產培訓的員工，開設的課程有：相關高中知識，新線操作的相關英語課程，新線的生產流水線技術，設備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調的員工經(jīng)過培訓后是否能夠擔當（勝任）未來新線的要求沒有把握。設計要求：請設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產線的順利投產。參考答案進行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關鍵要素。由于鋼鐵生產線具有一定剛性，崗位相對比較穩(wěn)定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓目標。選擇合適的培訓方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習、團隊游戲等。制定培訓大綱和內容。新線生產流程、設備操作技術、技術英語、生產管理制度、相關基礎知識等。對現(xiàn)有的培訓內容進行修訂和完善。做好培訓動員工作，明確培訓的意義，強化培訓紀律。做好培訓的效果評估工作。一、培訓效果的評估：是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。（1）培訓成本評估（2）培訓效果評估（3）培訓小結§5-3員工培訓效果評估培訓成本有形成本無形成本直接成本間接成本企業(yè)風險機會成本講師費餐飲費差旅費人事成本等設備折舊培訓管理費培訓人員薪資等人才流失培養(yǎng)競爭對手專業(yè)技術保密難度增大員工培訓總成本員工培訓總成本恒豐公司舉行了一次為期3天的培訓，培訓學員20人，為了更好地做好培訓工作，培訓前用了2天調研，在培訓之后一個月、三個月和半年分別進行了三次評估跟蹤，每次3天，各部分評估標準如下：培訓前期的調研費用1500/天，講師費用10000/天，講師效能及食宿費用1000/天，培訓場地及設施租賃費用1500/天，教材費100/人，學員餐費標準20/天/人，評估費用800/天，培訓學員的誤工費3000/天，培訓部門管理費用200/天。

請用資源需求模型計算不同階段的培訓成本。答：培訓項目的設計：培訓的實施：需求評估：開發(fā)評估：

培訓調研階段：1500*2=3000元

培訓實施階段：

直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*20+20*20*3=40700元

間接成本：3000*3=9000元

培訓評估階段：（800+200）*3*3=9000元

培訓總成本：3000+40700+9000+9000=61700元

(2)利用資源需求模型計算培訓成本意義。

資源需求模型比較了培訓的不同階段（培訓項目設計，實施，需求評估，開發(fā)和評估）所需的設備、設施、人員和材料的成本。利用資源需求模型有助于明確不同培訓項目成本的總體差異，同時，培訓的不同階段所發(fā)生的成本可用于項目間的比較。練一練某木材廠專門生產建筑材料鑲板。在工廠的經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個問題。第一，每天生產的2％的木鑲板由于質量太差而被淘汰。第二，生產領域環(huán)境管理不佳，如鑲板堆放不正確有可能會傷到雇員。第三，可避免的事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平。為消除這些問題，對管理人員進行了如下培訓：（1）與質量問題和雇員不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；（2）如何表彰績效有提高的雇員。一線主管人員、輪值監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理部40人參加了培訓。由公司內培訓教師進行為期2周的培訓。培訓在工廠附近的一家酒店內進行。培訓項目是從一家咨詢機構購買的培訓項目，其中包括了錄像資料。而且，該項目的指導者是一名咨詢專家。

表1培訓費用項目購買費用7000元材料費3000元受訓者工資和福利（根據(jù)離崗時間計算）16000元教師課時費加補貼2000元培訓教室和視聽設備租賃費600元培訓管理費2400元餐費800元

經(jīng)營結果如何衡量培訓前結果培訓后結果差異（+或-）以貨幣計算質量淘汰率2%的淘汰率即每天1440塊板1.5%的淘汰率即每天1080塊板0.5%360塊板每天800元每年192000元環(huán)境衛(wèi)生用25項內容清單進行檢查12處不合格（平均）4處不合格（平均）8處不合格無法用貨幣表示可避免的事故事故數(shù)量事故直接成本每年20次每年120000元每年10次每年60000元每年10次每年60000元每年60000元培訓效果

根據(jù)案例計算：1．總的培訓成本是多少？每個受訓者的成本是多少？2．成本-收益比率是多少？

答案：1．總的培訓成本=31800元直接成本=教師課時費加補貼為2000元+材料費為3000元+培訓教室和視聽設備租賃費600元+餐費800元=6400元間接成本=培訓管理費2400元+項目購買費用7000元+受訓者工資福利16000元=25400元每個受訓者的成本=31800元/40人=795元2．成本-收益比率=回報/投資=經(jīng)營結果/培訓成本=（192000+60000）/31800=252000/31800=7.9：1（2）培訓效果評估四級培訓效果評價模型（1）反應：即測定受訓者對培訓項目的反映，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項目的某些方面的意見和看法。（2）學習：即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。（3）行為：即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。（4）成果：即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻。培訓“四級”評估體系評估級別評估標準評估內容評估方法評估人員評估時機一級評估反應標準受訓人員在培訓上的反應問卷調查面談觀察培訓單位培訓中二級評估學習標準受訓人員學習到了什么內容測驗或考試調查問卷培訓心得報告培訓單位培訓結束時三級評估工作行為標準受訓人員行為變化局部調查訪問受訓人員主管培訓結束３個月后，或實際與培訓內容相關的工作時四級評估組織成果標準受訓人員工作績效的提高績效考核法受訓人員主管培訓結束后半年或一年后，或實際與培訓內容相關的績效考核時培訓效果評估反應層面評估層面評估內容評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學員參與配合情況實施條件評估時間培訓結束時知識層面受訓者的知識、技能、