全面薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制

薪酬與激勵(lì)框架薪酬類別與結(jié)構(gòu)薪酬類別與結(jié)構(gòu)項(xiàng)目激勵(lì)概述NO.項(xiàng)目考核項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)核準(zhǔn)權(quán)限獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象獎(jiǎng)金分配獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)限1無(wú)石棉材料開發(fā)項(xiàng)目1.Q/質(zhì)量：指項(xiàng)目是否成功，YR/良品率達(dá)標(biāo)度，客戶無(wú)投訴。2.D/時(shí)間：指項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、開發(fā)周期是否滿足要求。3.M/符合：指作業(yè)過(guò)程與結(jié)果與客戶要求、體系、量產(chǎn)轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)的符合性。4.C/成本：指失敗成本占總成本的比率。500-5000元總經(jīng)理研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。開發(fā)人員：60%技術(shù)支持人員：60%。長(zhǎng)期按關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分次實(shí)施2墊片產(chǎn)品重點(diǎn)開發(fā)項(xiàng)目500-5000元運(yùn)營(yíng)總監(jiān)技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目主要成員：80%。項(xiàng)目支持人員：20%。長(zhǎng)期按關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分次實(shí)施3重要的立項(xiàng)項(xiàng)目500-10000元總經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目主要成員：80%。項(xiàng)目支持人員：20%。長(zhǎng)期按關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分次實(shí)施對(duì)未按標(biāo)準(zhǔn)完成，將視情取消獎(jiǎng)勵(lì)或降低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)影響項(xiàng)目完成的部門或人員，除取消應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)按取消獎(jiǎng)勵(lì)或降低的金額數(shù)據(jù)承擔(dān)對(duì)應(yīng)的罰款。對(duì)未納入本次獎(jiǎng)勵(lì)范圍的產(chǎn)品因各職能部門未履行職責(zé)導(dǎo)致出現(xiàn)各種問(wèn)題，按公司的其它考核方法處理。實(shí)施方法薪酬類別與結(jié)構(gòu)

工齡獎(jiǎng)

中長(zhǎng)期激勵(lì)從2015年始，公司現(xiàn)有工齡獎(jiǎng)支付方式改變?yōu)椋?015年前享有的年終獎(jiǎng)保留并有效。利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況分成總額（所有總額）說(shuō)明實(shí)際達(dá)成數(shù)≤基本利潤(rùn)※.年終獎(jiǎng)的來(lái)源。分成總額=利潤(rùn)xA%。年終獎(jiǎng)發(fā)放，具體參照年終獎(jiǎng)發(fā)放規(guī)定?；纠麧?rùn)＜實(shí)際達(dá)成數(shù)≤目標(biāo)利潤(rùn)分成總額=利潤(rùn)xA%+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤(rùn)）x(3%-5%)1.遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績(jī)效掛鉤“的原則。2.兌現(xiàn)法（分期現(xiàn)金）：A.50%、B.20%、C.30%3.留存利潤(rùn)支付銀行同期定期利息。目標(biāo)利潤(rùn)＜實(shí)際達(dá)成數(shù)≤挑戰(zhàn)利潤(rùn)分成總額=利潤(rùn)xA%+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤(rùn)）x(3%-5%)+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤(rùn)）x（5%-10%）實(shí)際達(dá)成數(shù)＞挑戰(zhàn)利潤(rùn)分成總額=利潤(rùn)xA%+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤(rùn)）x(3%-5%)+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤(rùn)）x（5%-10%）+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-挑戰(zhàn)利潤(rùn)）x(10%-15%)利潤(rùn)分享：完善的福利制度為了積極應(yīng)對(duì)公司改革發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的考核方法與理念，我們引入平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、MBO（目標(biāo)管理）和360度反饋評(píng)價(jià)等先進(jìn)工作評(píng)價(jià)與考核方法，解放思想、開拓創(chuàng)新，不斷探索出符合本公司實(shí)際的全員績(jī)效激勵(lì)方法和途徑。提升公司績(jī)效，確保經(jīng)營(yíng)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。客觀、公正地評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的工作績(jī)效，肯定和體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工的價(jià)值。解決薪酬回報(bào)中的：分配的平均主義、隨機(jī)化（跟著感覺(jué)走）。促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)共發(fā)展，提高員工素質(zhì)和個(gè)人績(jī)效，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人成長(zhǎng)（職位晉升和能力提升）。建立一個(gè)有效的溝通平臺(tái)。創(chuàng)建的目的與意義：方法和途徑?？?jī)效考核—衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)首先達(dá)到：績(jī)效激勵(lì)—依價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值分配遵循考核、檢查、指導(dǎo)三步走原則。首先實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)層層分解、考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接。工作評(píng)價(jià)與績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

工作評(píng)價(jià)與績(jī)效管理的運(yùn)作：三級(jí)考核：考核頻率：月度，滾動(dòng)到年度?？己隧?xiàng)目：進(jìn)行“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展”四個(gè)維度的重點(diǎn)考核，另加“基本職責(zé)履行”，“重大風(fēng)險(xiǎn)管理”考核的總體要求下，根據(jù)價(jià)值鏈和崗位職責(zé)、管理流程，進(jìn)行目標(biāo)層層分解，責(zé)任層層傳遞。把全部考核指標(biāo)劃歸兩大類：財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，在績(jī)效運(yùn)用時(shí)體現(xiàn)多勞多得的效果。一級(jí)：公司各個(gè)一級(jí)部門的組織績(jī)效；二級(jí)：一級(jí)部門下的各級(jí)團(tuán)隊(duì)組織；三級(jí)：各基層團(tuán)隊(duì)下的個(gè)人。工作評(píng)價(jià)與績(jī)效激勵(lì)機(jī)制數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立：遵循三權(quán)分立原則：作業(yè)執(zhí)行/績(jī)效責(zé)任、數(shù)據(jù)采集/績(jī)效統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核分立；完善績(jī)效考核基礎(chǔ)：數(shù)據(jù)采集與統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，逐步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，同步推動(dòng)精細(xì)化管理。績(jī)效申述和仲裁?？?jī)效面談與改善：績(jī)效運(yùn)用：績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用薪酬上（每月/年薪資、年終獎(jiǎng)和分紅上），優(yōu)秀員工評(píng)比，人員晉升與汰換，薪資調(diào)整等方面。在薪資中提出一定比例作為績(jī)效基數(shù)，原則是基層少，往中高層逐級(jí)增大（具體參照薪酬結(jié)構(gòu)）?？?jī)效得分轉(zhuǎn)換為績(jī)效系數(shù)與績(jī)效基數(shù)相乘，系數(shù)依據(jù)財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)分別采用百分比和等級(jí)制（等級(jí)制采用門檻和天花板制）績(jī)效考核的實(shí)施：管理代表主導(dǎo)，人資推行，財(cái)務(wù)全面協(xié)同作業(yè)；全員參與，主管負(fù)責(zé)。強(qiáng)化一、二級(jí)績(jī)效考核的現(xiàn)場(chǎng)/實(shí)況檢查：數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計(jì)的完整、正確、真實(shí)性，了解數(shù)據(jù)與事件背后的故事?？?jī)效考核結(jié)果，其績(jī)效責(zé)任人的上司(績(jī)效管理人）實(shí)施100%的面談和績(jī)效指導(dǎo)。一級(jí)單位績(jī)效，在公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議的機(jī)制上，實(shí)施一級(jí)單位績(jī)效報(bào)告、檢討與分析機(jī)制。工作評(píng)價(jià)與績(jī)效激勵(lì)機(jī)制建立目標(biāo)責(zé)任書機(jī)制：

實(shí)施年度或就職上崗的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書簽訂機(jī)制。目的：基本原則：建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，遵照管理會(huì)計(jì)核算要素，按業(yè)務(wù)單元、（研）發(fā)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)和組織劃分，進(jìn)行內(nèi)部核算和管理報(bào)告的自主經(jīng)營(yíng)體（SBU/事業(yè)部制）。內(nèi)部市場(chǎng)化管理，實(shí)施索賠、索酬與跳閘。構(gòu)建人單合一雙贏的機(jī)制，和倒三角的組織運(yùn)作模式，實(shí)施內(nèi)部核算。繳足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠固定費(fèi)用、超利分成的激勵(lì)機(jī)制。摒棄吃大鍋飯，耕一田三地，負(fù)天下人糧的局面。推動(dòng)內(nèi)部“事業(yè)部制利潤(rùn)中心”核算，并結(jié)合績(jī)效考核與經(jīng)營(yíng)成果分享制度，釋放企業(yè)內(nèi)部活力。培育“降耗、增收，就會(huì)增加收入；浪費(fèi)、超支必定減少收入”的全員市場(chǎng)意識(shí)，從“干著算”到“算著干”。各成本/利潤(rùn)中心自我約束、自我管理，思想從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，進(jìn)行二次經(jīng)營(yíng)，從而推動(dòng)由“粗放管理”向“精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)變。內(nèi)部自主經(jīng)營(yíng)與核算機(jī)制11內(nèi)部自主經(jīng)營(yíng)與核算機(jī)制誰(shuí)享用、誰(shuí)占有，誰(shuí)承擔(dān)。定額（材料、人工）。內(nèi)部市場(chǎng)模式。12激勵(lì)機(jī)制：核算期：月、季、半年度、年度。繳足企業(yè)利潤(rùn)：繳交公司利潤(rùn)X%。掙夠固定費(fèi)用。贏利分成：

SBU經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，作為績(jī)效激勵(lì)的核心指標(biāo)。內(nèi)部自主經(jīng)營(yíng)與核算機(jī)制繳足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠固定費(fèi)用、贏利分成。按季度兌現(xiàn)。遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績(jī)效掛鉤“的原則。根據(jù)工作及崗位性質(zhì)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)按60%--80%權(quán)重比體現(xiàn)。13激勵(lì)機(jī)制：核算期：月、季、半年度、年度。繳足企業(yè)利潤(rùn)：繳交公司利潤(rùn)X%。掙夠固定費(fèi)用。贏利分成：按季度兌現(xiàn)。遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績(jī)效掛鉤“的原則利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況分成總額（所有總額）說(shuō)明實(shí)際達(dá)成數(shù)≤基本利潤(rùn)（年終獎(jiǎng)）分成總額=利潤(rùn)x10%。按年終獎(jiǎng)發(fā)放，具體參照年終獎(jiǎng)發(fā)放規(guī)定?；纠麧?rùn)＜實(shí)際達(dá)成數(shù)≤目標(biāo)利潤(rùn)分成總額=利潤(rùn)x10%+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤(rùn)）x(3%-5%)1.遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績(jī)效掛鉤“的原則。2.兌現(xiàn)法（分期現(xiàn)金）：50%20%30%3.留存利潤(rùn)支付銀行同期定期利息。目標(biāo)利潤(rùn)＜實(shí)際達(dá)成數(shù)≤挑戰(zhàn)利潤(rùn)分成總額=利潤(rùn)x10%+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤(rùn)）x(3%-5%)+（實(shí)際達(dá)成數(shù)-目標(biāo)利潤(rùn)）x（5%-1