制造型企業(yè)面對疫情必須掌握的薪酬管理思路

制造型企業(yè)面對疫情必須掌握的薪酬管理思路長期以來，制造企業(yè)大多處于廣泛的管理模式，大局部制造型企業(yè)在績效薪酬體系方面都較傳統(tǒng)，并具有許多缺點。在疫情的影響下，制造企業(yè)的外部環(huán)境更加嚴(yán)峻，僧多粥少的情況更加突出。此時，企業(yè)之間的競爭就是內(nèi)部管理能力的綜合競爭。但，回頭再看看自己的企業(yè)，是不是存在如下問題：人浮于事，推諉扯皮，整體運營效率低下質(zhì)量交期總是客戶抱怨的焦點，一直在努力，從未有改變產(chǎn)品推陳出新的能力嚴(yán)重缺乏，缺乏競爭力團隊整體執(zhí)行力偏慢要從根本上解決內(nèi)部運營的效率問題，本文認(rèn)為:首先，理順內(nèi)部核心流程理順流程的關(guān)鍵目的在于識別出流程瓶頸點，并尋找有效的改善措施，從改善瓶頸入手到達提升效率的目的。其次，明確各崗位的職、責(zé)、權(quán)在流程梳理的基礎(chǔ)上檢討內(nèi)部的組織體系，以流程運營效率為目的定崗、定責(zé)，根據(jù)工作任務(wù)量的大小，再定編。最后，明確考核要點及激勵機制強化執(zhí)行力的關(guān)鍵是明確各崗位的考核要點并達成共識，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建對應(yīng)的激勵機制，形成推、拉并舉的良好局。所謂的推，就是通過績效管理來推動各崗位在職員工履行好本職工作，產(chǎn)生良好的績效結(jié)果。所謂的拉，就是構(gòu)建與績效匹配的薪酬激勵機制，充分讓員工明白，干好了，有什么好處，干不好有什么壞處。那么，面對疫情的當(dāng)下，制造型企業(yè)的薪酬到底應(yīng)該怎么構(gòu)建呢？經(jīng)上百家咨詢案例綜合分析，要通過薪酬激勵來調(diào)發(fā)動工的工作積極性，制造型企業(yè)的薪酬體系可按如下思路構(gòu)建：第一，恰當(dāng)?shù)男匠晁讲呗孕匠晁绞求w系薪酬外部競爭力的綜合指數(shù)，薪酬水平過高，薪酬競爭力是有了，但，企業(yè)的人力本錢必然增加，所以，企業(yè)需要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)狀和外部環(huán)境確定恰當(dāng)?shù)男匠晁讲呗裕诖_保薪酬水平的相對競爭優(yōu)勢的前提下，合理控制內(nèi)部本錢。第二，科學(xué)的結(jié)構(gòu)設(shè)計絕大局部制造型企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)簡單粗暴，要么采用一口價模式進行固定支付，要么簡單地采用基本工資+績效工資的模式，導(dǎo)致在實際操作中面臨很多風(fēng)險，比方，員工工作結(jié)果不理想，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)下如何表達降職降薪的目的呢？制造型企業(yè)的員工一般可以分為一線員工和非一線員工，我們來分別討論一下，不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)模式設(shè)計。非一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)模式設(shè)計:非一線員工隸屬于企業(yè)的管理崗位或文職崗位，在薪酬結(jié)構(gòu)體系上也要考慮其業(yè)績表現(xiàn)，通過績效結(jié)果來表達崗位的貢獻價值，對此，我們建議：1、通過對行業(yè)、當(dāng)?shù)丶捌髽I(yè)自身實際情況進行充分調(diào)研診斷，通過崗位評估，用職等職級來表達不同崗位的價值，用績效結(jié)果來反應(yīng)員工的貢獻價值；2、薪酬結(jié)構(gòu)：建議采用“員工薪酬:基本工資+崗位工資+績效工資+其他“3、權(quán)重關(guān)系：科學(xué)合理的設(shè)定出“基本工資”與“績效工資”的權(quán)重以及不同職等職級之間的差異化，一般遵循分類管理的原那么，同一類型的員工采用相同的權(quán)重比例。一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)模式：一線員工由于其工作的單一性，可以采取“計件+計時+績效工資”的模式，其中，計時又可分為工作量飽滿、工作量不飽滿兩種，而工作量不飽滿又可分為做事與不做事兩種情況。只有細(xì)分情況，并結(jié)合企業(yè)的實際情況來制定一線員工的薪酬體系，一線員工的工作積極性就會很高。其實，在薪酬體系比擬傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，常用方法那么是計時或計件或計時+計件，往往缺失了績效局部，這就在一定程度上導(dǎo)致了一線員工注重量而忽視質(zhì)的情況。因此，在一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)上，一定要充分表達績效環(huán)節(jié)，當(dāng)然，一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)同樣需要對行業(yè)、當(dāng)?shù)睾推髽I(yè)自身進行全面細(xì)致的調(diào)研診斷來確定。第三，有效的績效關(guān)聯(lián)薪酬與績效的關(guān)聯(lián)，主要是指員工的績效結(jié)果跟薪酬關(guān)聯(lián)，表達員工的工作成果的差異，以薪酬的差異化來表達不同員工的貢獻價值。但，績效管理在大局部的企業(yè)里都流于形式，關(guān)于這個話題好像是十多年一直沒有改變的現(xiàn)狀，經(jīng)多個績效案例的輔導(dǎo)，一致認(rèn)為，績效管理應(yīng)以改進提高為目的，不斷進行持續(xù)優(yōu)化，才能通過績效管理的手段來提升公司的內(nèi)部運營效率。崗位的績效指標(biāo)一般建議采用KPI+GS的方式，KPI的選擇應(yīng)當(dāng)跟當(dāng)期考慮到當(dāng)期的工作重心，GS的設(shè)定一般跟年度經(jīng)營計劃關(guān)聯(lián)，各部門的經(jīng)營計劃是實現(xiàn)公司年度目標(biāo)的具體行動計劃，部門的經(jīng)營計劃將公司的目標(biāo)進行層層解碼，最終落實到具體的行動計劃。既然是跟績效關(guān)聯(lián)，就免不了績效系數(shù)設(shè)定問題，一般來說，我們建議績效系數(shù)設(shè)定在0.8至1.2之間，表達“有獎有罰”的分配原那么。同時，建議在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和階段性經(jīng)營目標(biāo)的同時，建立《企業(yè)經(jīng)濟效益分配政策》，明確各級員工的年終收益或薪酬調(diào)整的條件和措施。讓員工明晰自己在什么情況下能夠得到升職加薪，充分表達看得見的薪酬體系。綜上所述，傳統(tǒng)的薪酬模式已與新常態(tài)下現(xiàn)代企業(yè)的開展不相適應(yīng)，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的良性開展，可見，合理的薪酬體系體系的是企業(yè)健康開展的堅實基礎(chǔ)，因此，為提高企業(yè)在新常態(tài)下的競爭力,首先要解決的往往是企業(yè)最容易忽視的薪酬結(jié)構(gòu)體系。綜上所述，在新