現代人力資源管理

現代人力資源管理臺北大學企管系徐純慧

2009.10.20選才(甄選、測試與面談)2009/10/201選才(甄選)選才(甄選)Selection1.甄選之意義2.甄選程序3.設計及審查申請表格4.測驗5.面談2009/10/202遴選與配置的過程(一)評估組織的需要(needs)及工作任務的需求(demands)?工作分析較適於中低層級職位

?其主要目的在於建立相關之效標

?以Coke為例，其效標應是忠誠與接受密集訓練的學習能力(二)推定(infer)所需員工之類型

?技術、知識、與能力

?人格、興趣、與偏好

?其他與工作表現有關的特質2009/10/203(三)設計遴選方法以評估合適度

1.決定要衡量那些指標

?技術、能力、人格特質、及體能等

2.決定衡量指標流程例如：申請表或履歷→初步面談→能力、人格、興趣測驗→工作樣本測驗→背景資料重核→第二次面談→雇用決策（拒絕或錄取或保留）→體檢

2009/10/2043.考量經濟效用

?任用期間長短

?績效良好與否對組織影響大小

?有很多應徵者可供挑選4.綜合資訊並決定適當的候選人

(1)多重障礙(hurdle)法

(2)互補(compensatory)法

(3)綜合法

2009/10/205甄選之意義一、組織立場--居於雇用者地位

1.公司決定要允許或不允許誰進入組織的一種過程

2.評量應徵者之特性，並將這些特性加以量化、排序，以決定誰可獲取組織公開招募的工作二、受僱者立場求職者「選擇」其所擬加入的組織，以獲致個人之目標，因此求職者在應徵過程中會極力推銷自己，以求得最後的成功。三、雙向發(fā)訊理論甄選的過程是一種「選」與「擇」的雙向溝通過程2009/10/206甄選過程中的雙向發(fā)訊求職者期望的資訊發(fā)出的訊號發(fā)出的訊號組織期望的資訊工作職責工作條件工作保障上司同事事業(yè)前程待遇福利公平性履歷表應徵函推薦人背景資料熱誠對公司的了解對工作表示興趣測驗分數徵才廣告公司形象待遇背景調查面談表示對應徵者有興趣實施測驗知識技能/能力動機創(chuàng)造力合適性績效彈性可訓練性離職可能性晉升潛能2009/10/207甄選要素工作說明書

工作規(guī)範

預測指標

效標

職責智力面談生產力性格推薦業(yè)績行為興趣個人資料缺勤率嗜好過去資料流動率

性向發(fā)展測驗預測意外事故能力工作樣本考績技能情境模擬晉升速度知識評鑑中心加薪速度體能

工作分析2009/10/208甄選程序初次面談審查申請表查核參考資料舉行測驗及任用面談主管批準體檢引介,試用正式錄用2009/10/209甄選的過程一、多重障欄法應爭者須通過前一個關卡，才有機會參與下一個關卡，認為如果缺乏這些能力或動機，將無法勝任日後的工作。二、互補法

應徵者須參與所有的甄選過程，不會因為某一關卡的失利而被淘汰，最後以加權總分或總結果來決定錄取與否。三、混合法應徵者須通過前一個關卡的基本測驗或標準，才能參與其餘關卡的甄選，最後以加權總分或總結果來決定錄取與否。

2009/10/2010應徵函初步篩選通過初選工作申請不合適拒絕暫予保存測驗面談評鑑結果不合適拒絕暫予保存通過評鑑推薦查核背景調查錄取通知通知未錄取拒絕上班報到未報到有無候補者通知候補者重新甄選一般企業(yè)甄選過程2009/10/2011獲致申請者資訊之技巧(一)申請表與背景資訊

1.申請表

2.傳記資訊(biographicalinformation)表

?對輪班、轉調、週末工作及單獨工作的意願

3.個人經歷資料(biodata)測驗

?戶外活動經歷

?幼時家庭經驗

?目前的工作活動2009/10/2012(二)書面測驗

1.態(tài)度與能力測驗通常包括三個類群

?認知的(口語、數量)?心理動力(知覺的速度與正確性)?體能的

2009/10/2013(二)書面測驗(續(xù))2.人格測驗

?決定個人性向及其與環(huán)境互動模式的特質之綜合

?與工作績效有關的五個主要人格構面

(1)外向性(extraversion)(2)誠摯性(合作、可信、親切)(3)意識性(責任、可靠、堅持、成就取向)(4)情緒穩(wěn)定性(不安全、緊張)(5)開放性(想像力、藝術敏銳性、智識的)3.興趣與偏好清單2009/10/2014企業(yè)診斷人才的新工具HR及主管面臨的選才挑戰(zhàn)無法透過短短的面試，了解人才的特質如何立刻判斷人才的適合職務誰是最具有未來領導管理能力的將才如何分析人才的穩(wěn)定度、EQ、人際關係2009/10/2015企業(yè)診斷人才的新工具人才診斷工具對企業(yè)的幫助招募新人：找到適合的人才。職位異動：公司內部職務輪調的參考。儲備主管：培養(yǎng)有潛力的經營人才。用人標準：建立用人標準與常模。組織發(fā)展：活絡人力資源運用的重要工具。訓練規(guī)劃：有效安排教育訓練課程。訓練考核：檢視教育訓練的成效。員工關係：員工職涯諮詢與輔導。2009/10/2016企業(yè)診斷人才的新工具人才評鑑系統(tǒng)~案例分享定型的工作對人的工作營業(yè)的工作非定型的工作具創(chuàng)造性的工作領導階層2009/10/2017測驗原則1.相關性2.可信性(信度)3.有效性(效度)準則效度內容效度4.公正性2009/10/2018甄選測驗工具的評核標準標準：1.信度(Reliability)2.效度(Validity)3.概化能力(Generalizability)4.有用性(Utility)5.合法性(Legality)2009/10/2019甄選標準--信度Reliability一、定義

1.對於個人表現衡量結果的一致性

2.對於個人表現衡量結果免於受隨機誤差影響的程度

3.某些個人特質的衡量如具有信度，即指個人評量之得分在任何時候及不同環(huán)境下都呈現相當穩(wěn)定的結果

4.指衡量工具的信度，而非特質本身的信度

--例如目測或尺規(guī)

2009/10/2020甄選標準--信度Reliability二、真實分數與衡量信度1.每一次的衡量都可能產生些微的誤差

--以身高為例2.人格特質的衡量涉及許多複雜的概念

--如正直、領導能力3.可以相關係數〈correlationcoefficient〉來衡量信度衡量兩組數字相關聯的程度，以數字呈現關聯性的強度--以學生學習能力檢測〈SAT〉為例

2009/10/2021四年級生SAT分數三年級生SAT分數四年級生SAT分數三年級生SAT分數四年級生SAT分數三年級生SAT分數2009/10/2022甄選標準--效度Validity一、定義1.指測量結果與實際工作表現相關的程度2.想要求效度之前必須先具有信度的測量3.信度是效度的必要條件但非充分條件二、類型1.效標關聯效度〈Criterion-RelatedValidation〉2.內容效度〈ContentValidation〉2009/10/2023效標關聯效度

Criterion-RelatedValidation1.是一種建立人事甄選效度的方法2.主要是顯示甄選時所得的分數與日後工作實際表現的關聯性3.可以相關係數表示關聯度的強弱，並以是否達統(tǒng)計上顯著水準作為判斷依據4.信度的相關係數是對同一特質做兩次測量以求其相關性；效度的相關係數則是企圖就某一特質測量結果與實際工作表現做一相關聯比較5.可分為預測效度及同時效度2009/10/2024效標關聯效度

Criterion-RelatedValidation預測效度〈PredictiveValidation〉1.強調申請者「在僱用前所測量的分數」與其「受僱後在工作上最終的表現」二者之間的實證關係同時效度〈ConcurrentValidation〉1.將「在職者接受測量所得之分數」與其「現職表現」二者之間的關聯性2009/10/2025預測所有在職者特質測量所有在職者工作表現獲得二者關聯性同時效度預測所有應徵者特質雇用某些應徵者等待一段時日測量所有新雇用者工作表現獲得二者關聯性預測效度2009/10/2026內容效度

ContentValidation1.適用於小樣本的甄選測試辦法2.指測試的項目、問題等內容足以代表工作上可能發(fā)生的情境與問題3.目的在測試申請者對於工作上可能的情境，是否具有足夠的知識、技巧或能力去掌控之4.主要以專家判斷方式判定內容效度的程度，可以CRV〈content-validationratio〉量化之

CRV=ne-N/2CRV=1表示所有測試的項目都是重要的

N/2CRV=-1表示所有測試的項目都是不重要的

CRV=0表示項目的重要程度有完全不同意見2009/10/2027概化能力

Generalizability1.指甄選方法的效度不僅能適用某一個系絡，也能適用到其他的系絡2.效度是概化能力的必要條件而非充足條件3.通常指「不同的情境」、「不同的人」、「不同的時間」三方面的概化能力2009/10/2028有用(效能)性(Utility)1.指甄選方法所提供之資訊，在真實的組織中具有關鍵性影響效應的程度2.甄選方法的信度、效度及概化能力越強，甄選方法就越具有用性3.測量的有用性受下列因素影響：◎產品或服務的價值越高，越需甄選高績效者，甄選方法的有用性就越重要◎甄選方法所花費之成本高於所產生之效用時，甄選方法的有用性就不被過度強調2009/10/2029合法性(Legality)1.所有的甄選方法都必須符合既有的法規(guī)命令2.包括憲法、法律、行政命令◎憲法：憲法第一五三條第二項「婦女兒童從事勞動者，應按其年齡及身體狀態(tài)，予以特別之保護」◎法律：美國的民權法案、我國的兩性工作平等法〈第二章性別歧視之禁止〉、勞動基準法◎行政命令：財稅金融服務事業(yè)聘僱外國人許可及管理辦法2009/10/2030甄選方法面談背景調查與參考資料查證認知能力測試體能測試人格及興趣衡量成就測驗評鑑中心情境測試測謊筆跡測試體檢藥、毒物篩檢2009/10/2031參考資料查核表2009/10/2032測驗類型(一).認知能力測驗(cognitiveabilitytest)測定受試者之學習能力(一般推理能力)(特定心智能力)IQ=*100智能年齡實際年齡2009/10/2033測驗類型IQ:IntelligenceQuotient智力商數EQ:EmotionalQuotient情緒智商CQ:CreativityQuotient創(chuàng)意智商HQ:HealthQuotient健康智商RQ:ReligionsQuotient宗教智商MQ:MoralQuotient道德智商AQ:AdversityQuotient受挫智商LQ:LeadershipQuotient領袖智商SQ:SocialIntelligence社會智能2009/10/2034EQ1.了解自己之情緒2.控制自己之情緒3.激勵自己4.了解別人之情緒5.維繫圓融之人際關係2009/10/2035(二).性向測驗

(Aptitudetest)潛在能力測驗鑑定自己可發(fā)展之潛能預測人員受訓練後,所可能之成就.(如:機械,語言,數字,推理,歸納)測驗類型2009/10/2036(三).人格測驗衡量應徵者之人格特質(先天稟賦+後天習慣)人格特質:

個性內向,外向,穩(wěn)定,親切,優(yōu)越,合作,服從,偏激,固執(zhí)憂鬱,開放,謙虛,...測驗類型2009/10/2037(四).興趣測驗資料,數字,人際,藝術,語文,機械,...(五).成就測驗

(Achievementtest)知識測驗:衡量應徵者所受教育或訓練之成果(如:專業(yè)人員資格考,珠算,鋼琴級數檢定)測驗類型2009/10/2038操作與體能測驗評量各種的操作能力，包括手指靈活度、手工靈活度、手臂移動速度及反應時間等。體能力測驗亦為一般公司所需求者；體能能力包括靜態(tài)力量（如舉重）、動態(tài)力量（如推或拉）、身體協(xié)調性（如跳繩）及耐力等。2009/10/2039其他甄選方式1.工作抽樣

(WorkSampling)2.管理評價中心(ManagementAssessmentCenter)3.份內工作

(In-Basket):籃中法

4.無主席的群體討論會

(LeaderlessGroupDiscussion)5.管理競賽

(ManagementGames)2009/10/2040工作抽樣測試將應徵者未來可能實際工作的項目抽出，由應徵者實際執(zhí)行一次。如打字、翻譯等。2009/10/2041評鑑中心由10-12位管理職應徵者在評估及觀察下執(zhí)行實際的管理任務，以評估應徵者的管理潛力。應徵者會進行一些模擬活動，包括集體討論、簡報、管理競賽、測驗及面談等。2009/10/2042面談(Interview)面談:

有目的的談話藉以測知應徵者之特質2009/10/2043面談之功能可知應徵者之1.儀容,外貌,談吐,行為,表情,情緒,控制力.2.個性,動機,反應,熱忱,才智.

2009/10/2044曾文正公觀人七法觀鼻知忠誠觀眼知心術觀口知真實觀耳知富貴主意看手掌才能看腳筋若要知條理盡在言語中2009/10/2045日本松下政經塾之選才標準1.此人之目標,期望,理想,信念為何?2.此人有無Sense?3.此人有無運勢?4.素直的心2009/10/2046現代服務業(yè)用人四大準則1.重操守2.論專業(yè)3.要合群4.得上進2009/10/2047新世紀人才應具備的七個特質與能力1.獨立思考2.創(chuàng)新3.自動自發(fā)積極進取4.專業(yè)訓練加上商業(yè)知識5.溝通能力6.英文能力7.國際觀2009/10/2048值得重振的四個傳統(tǒng)價值值得新世紀新人才重振的四個傳統(tǒng)價值1.正直與誠信2.大我3.勤奮4.長期耕耘2009/10/2049標竿企業(yè)需要什麼人才誠信:操守品格好彈性:迎接改變,快速學習

(心胸開放,接受新事務)挫折忍受度國際觀

2009/10/2050面談之類型1.結構化與非結構化面談2.系列式面談3.陪審團式面談4.壓力面談2009/10/2051(一)直線

?過程參與

?最後決定(二)HR部門

?制度設計與資料蒐集

?安排面談與流程管理直線與HR之角色分工

2009/10/2052如何使面談有效(一).面談前之準備1.慎擇面談人員2.安排面談場所3.備齊所需資料,查閱工作規(guī)範4.決定面談方式與重點2009/10/2053如何使面談有效(二).進行面談1.製造輕鬆氣氛2.態(tài)度應真誠,尊重,自然,有禮.3.掌握主題及時間2009/10/2054如何使面談有效(三).結束面談1.留時間給應徵者提問2.告知通知結果之時間.(四).評估面談結果2009/10/2055如何使面談有效(五).避免面談者易犯弊病1.避免太早下判斷2.避免過份重視負面資料3.避免對工作內容不了解4.避免僱用的壓力5.避免面談次序的對比誤差6.避免非口語因素之影響2009/10/2056常常對某些種族有負面影響，尤其是非裔（雖然有遞減情形）高，低成本且廣範應用於公司內之不同類型工作高，對大多數的工作都具有預測性，尤其適合複雜性工作中度信度，不適合於內容辨識之測試高認知測試Cognitiveabilitytests不利於婦女或是肢體有殘障者對某些體能性工作具中度概化程度，可以避免高成本及殘障或無法符合體力性工作低，只適用於需要體能的工作中度信度，針對某些工作內容的信度高高體能測驗Physicalabilitytests可能有負面（歧視）效果，所以時常要發(fā)展因性別或種族的計分準則高，是一種最省錢又能搜集大量資料的方法高，尤其是與工作特色相關者，現在已經推展至許多類型工作高度信度：內容測試的信度低