理想國際人力資源規(guī)劃與配套體系（課堂PPT）

人力資源規(guī)劃與配套體系0人力資源管理體系的各個模塊形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才吸引合適人才，建立科學的人員結構培訓有針對性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢業(yè)績考核制度完善，報酬與績效掛鉤，有效激勵員工組織及崗位設計明晰，崗位職責清晰，崗位要求明確招聘與配置考核激勵工作分析培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案1完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最緊密的一環(huán)競爭力競爭力人力資源規(guī)劃建立結構匹配的員工隊伍塑造員工隊伍必備的技能確立激勵員工的關鍵機制培養(yǎng)一大批認同公司企業(yè)文化的人才戰(zhàn)略性的核心競爭力企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施人力資源部門的驅動力：人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面2人力資源規(guī)劃的內容即事先決定：要完成什么?（企業(yè)戰(zhàn)略）要如何完成，怎么做?（企業(yè)戰(zhàn)術/策略）需要多少、怎么樣的人力?（人力資源規(guī)劃/戰(zhàn)略）于何時、何處完成?（人力資源配套體系）人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉化成特定的人力資源數(shù)量與素質的計劃，包含人力資源需求預測和人力資源供給預測兩部分。3人力資源規(guī)劃的目的一、配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓發(fā)展計劃。二、合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。三、降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結構，找出影響人力資源運用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。四、滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結合組織與個人共同成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運用及開發(fā)組織的人力資源。4人力資源規(guī)劃（廣義）流程戰(zhàn)略計劃宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃計劃方案所需資源組織策略新項目開發(fā)并購計劃年度計劃目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制問題分析與人力資源盤點環(huán)境評價問題確定問題選擇問題說明人力資源職能盤點人力資源現(xiàn)狀盤點需求/供給預測部門－年齡維度職位－年齡維度產(chǎn)品－年齡維度能力－部門維度能力－產(chǎn)品維度回歸分析等工具（需求）技能清單等工具（供給）…………年度計劃《總規(guī)劃》《配備計劃》《補充計劃》《退休解聘計劃》《培訓開發(fā)計劃》…………對結果的監(jiān)督與控制供需平衡決策企業(yè)整體規(guī)劃人力資源規(guī)劃指導支持支持指導指導支持指導指導支持支持支持指導支持指導指導支持支持5人力資源規(guī)劃（廣義）及配套行動方案設計、實施的具體步驟步驟一：進行環(huán)境評價，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題。步驟二：搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。其中難點是根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質與數(shù)量需求。步驟三：訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策。（橫向、縱向的溝通）步驟四：擬定人力資源規(guī)劃的行動方案。完整的行動方案應包括：招聘計劃、培訓計劃、人事考核（升遷）計劃、生涯發(fā)展計劃、組織結構調整、薪酬計劃等范圍，以及幫助企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案，比如：如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應征者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。步驟五：控制與評估人力資源規(guī)劃。6制定人力資源規(guī)劃目標—人力資源總體規(guī)劃的框架模型整體的人力資源規(guī)劃實際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略在同樣的整體環(huán)境下制定和實施。

環(huán)境評價制定規(guī)劃規(guī)劃實施整體過程：人力資源被作為環(huán)境評價的組成部分。并列過程：平行而互相影響的環(huán)境評價；人力資源問題影響到整個評價結果。單獨過程環(huán)境評價針對人力資源；評價以往企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度。企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領域，包括人力資源人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定

人力資源戰(zhàn)略被制定為一個單獨的職能計劃（由職能部門、整個公司或業(yè)務部門制定）人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起。

7制定人力資源規(guī)劃目標的雙向操作模式

項目自上而下自下而上目的提供戰(zhàn)略框架設計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規(guī)則企業(yè)計劃過程的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題和有關主題的分析預測和規(guī)劃評價與控制監(jiān)控與報告解決問題的進展。8人力資源總體規(guī)劃制定過程要素

行動戰(zhàn)略方向（使命、愿景、價值觀）戰(zhàn)略目標、計劃和程序行動計劃營運計劃、目標和預算行動計劃個人或單位的績效計劃經(jīng)營單位或職能部門上下關系公司個人或單位9問題導向：找出人力資源問題所在：規(guī)劃的有效性：對人力資源規(guī)劃進行總目標控制

環(huán)境評價以及人力資源問題的確定：人力資源問題是“現(xiàn)實與理想狀況之間的差距”，它們代表人們更有效地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的機會。確定問題是制定人力資源戰(zhàn)略并將人力資源活動與企業(yè)重點結合起來的開始。10人力資源問題確定的過程

環(huán)境評價：識別內部和外部環(huán)境中的變化（比戰(zhàn)略制定中的環(huán)境分析略簡單，主要針對人）；問題確定：界定有關業(yè)務問題，作為要求采取行動去解決的疑問和問題，并堵塞漏洞（要求各部門配合，多為會議或者訪談形式）；篩選問題：選出對企業(yè)最為重要的問題，獲得或者保持競爭優(yōu)勢；說明問題：從戰(zhàn)略上說明這些問題（如何服務于戰(zhàn)略，并贏得高層的認同）。11有效的評價環(huán)境方式一般有兩種，其實質都是如何為未來做好今天的準備未來分析差距變化分析今天現(xiàn)狀今天所處的狀態(tài)未來前景理想的未來情景：我們希望實現(xiàn)的狀態(tài)從今天探索到未來：――對日益增加的變化進行的分析。由未來回溯到今天：――對可能的未來情況進行分析。兩種分析方法有可能會同時使用。環(huán)境評價原則：90％的數(shù)據(jù)可能最終沒有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過有用的10%的數(shù)據(jù)。環(huán)境評價：一個搜索事實的過程：搜索與研究預示未來趨勢與變化的數(shù)據(jù)。這個過程可以與為制定企業(yè)整體戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價一起進行，也可以在有助于其他分析活動并吸取其他分析活動精華的基礎上單獨進行12確定人力資源問題是一個技術性很強的工作，一般由外部咨詢機構完成比較合適，或者需要人力資源部門有較強的業(yè)務能力和組織地位

人力資源管理的問題是一個比較特殊的管理范疇，對于類似人員需求而言是比較好定義的，對于類似于市場經(jīng)濟競爭帶來的挑戰(zhàn)而言難以界定，對于類似于成本控制而言比較復雜。對于人力資源問題的定義單一使用專家知識和數(shù)據(jù)不能全面定義。定義明確的問題并且清晰地提出需要有一個過渡的差距。通常要確定一個組織各個層次的問題。部門化的、分權化的企業(yè)根據(jù)每個業(yè)務單位環(huán)境評價與人有關的企業(yè)問題，從整個企業(yè)的基礎上審視這些問題，確定共性與差異。需要用一個共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務單位問題。

13在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使人力資源規(guī)劃導向性失誤，流于形式太過于廣泛，沒有本企業(yè)代表性的問題：

更為有效的利用我們的人力資源； 一個根據(jù)風險導向、高績效的組織； 管理一個更加多樣化的職員隊伍； 工作技能退化。 太過于假設，直接取自于環(huán)境評價并被納入規(guī)劃之中：

電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)發(fā)展所需人數(shù)； 在未來，將要求全球高級經(jīng)理流利地使用至少一種非母語語言； 增加股權將會提高職員對公司戰(zhàn)略與目標的認同度。 過分以行動為導向，具有過分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問題：管理人員沒有花足夠的時間去管理其下屬，他們表現(xiàn)得像個人貢獻者。需要一種新的、整體化的人力資源信息/薪酬系統(tǒng)； 需要重新設計績效管理系統(tǒng)； 職員需要更早、更廣泛地了解公司定位。 總體原則：所有問題必須被確定為與企業(yè)有關的“痛苦“問題。篩選人力資源問題：篩選過程使得問題限定在對企業(yè)具有直接影響的以及那些能夠闡述清楚的問題上。應該考慮到問題之間的內在沖突和平衡、管理人員的興趣、財務預算額度、可得到的資源等因素。14篩選人力資源問題的原則篩選標準：使注意力專注地集中于少數(shù)的、要緊的問題。篩選過程：該問題發(fā)生的可能性；如果該問題發(fā)生，對企業(yè)的影響如何；企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力如何。

15重要人力資源問題枚舉：主要來自于外部競爭常規(guī)的報酬活動 人力資源信息 職員援助 多樣化管理 職員/工作文化素養(yǎng) 工作生活創(chuàng)新質量 彈性工作時間 遵守法律和規(guī)章 人員重置管理 職員選拔 福利成本控制政策 職員引導 國際化的人力資源管理必須與競爭對手保持對等的問題：鼓勵風險的企業(yè)文化 管理人員重視并解決關鍵問題 更加迅速地溝通和行動 真正杰出的創(chuàng)新 管理變化的能力 團隊協(xié)作與靈活、高效的組織 明顯的成本優(yōu)勢，高生產(chǎn)率 服務質量 高超的職員技能將會建立競爭優(yōu)勢的問題：最重要的人力資源問題，一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃框架中的企業(yè)變革。主要涉及改進企業(yè)績效，管理企業(yè)成長與變化引起的某些問題。引起人力資源問題的外在變化中，最為明顯的就是社會及人口結構變化，主要涉及勞動力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望方面的變化、保健與家庭照管方面的變化。16重要人力資源問題說明改進企業(yè)績效： 保持低成本和強鍵的現(xiàn)金流；改進產(chǎn)品和服務質量；有效地引進新技術；培育高超的能力。 管理成長與變化： 適應不斷變化的人員配置需求；開展收購或兼并工作；有效地進行重構； 成為更加國際化的企業(yè)。由變革引起的人力資源問題勞動力變化 克服初級人才短缺 克服技能不足 幫助貧困的青年人 管理多樣化的勞動力 適應老齡化的勞動力 適應將婦女作為主要的勞動力為有殘障的工人提供工作條件工作態(tài)度與工作期望 適應不斷變化的企業(yè)期望 適應對工作保障的擔心 適應薪資期望 建立最佳的勞資關系 遵守法律和法規(guī) 由社會和人口結構變化引起的人力資源問題保健與家庭照管需要控制保健費用 控制物質濫用 滿足家庭照管需求 重新制定退休福利17在確定重要人力資源問題過程中，應該進行人力資源現(xiàn)狀盤點員工數(shù)量（總量、各部門、各總公司/總部人數(shù)及其比例關系）整體結構（學歷、年齡、經(jīng)驗等）各部門之間的員工素質比較流動性（退休率、辭職率、淘汰率）人力資源成本及其構成（福利費、工資、培訓費、招聘費等）人力資源效益狀況（投資回報（人數(shù)/費用））18人力資源規(guī)劃第二個部分：需求和供給的預測：也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程策略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預測比較需求與供給的差異人力資源供給預測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進用減少工時提前退休解雇,解聘招聘甄選內部環(huán)境外部環(huán)境19人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點和重點，一般來講對于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進行測算趨勢分析(TrendAnalysis)比率分析(RatioAnalysis)趨勢圖(TheScatterPlot)主管判斷(ManagerialJudgment)20需求預測方法一：趨勢分析根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測將來的情況，同時為了保證這種預測具有一定的價值，企業(yè)必須認真考慮技術或組織目標的變動而帶來的趨勢變化。趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定，只與時間相關，其他一些因素（例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來的人員需求。21需求預測方法二：比率分析比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關系狀況以預測需求的方法。它通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學生的比率。像趨勢分析一樣，比率分析假設生產(chǎn)率保持不變，比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進行的人員預測就不太精確了。22需求預測方法三：趨勢圖（回歸分析）回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關的，那么一旦企業(yè)能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出企業(yè)的人員需求量。當只有一個自變量時，為一元回歸；當有多個自變量時，稱多元回歸。23需求預測方法四：主管判斷法判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個高層團隊應該對組織的發(fā)展方向有明確的認識；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的需要，而不必反映未來的目標，也不需要這些經(jīng)理們了解整個公司的目標；這兩種方法往往被同時使用，以便形成更確切的未來需求預測。德爾菲法也是一種依靠管理者主觀判斷的預測方法。專家們背靠背，分別提供他們的預測，組織者綜合專家們的意見，并再次提供給專家（可以是另外一些專家），如此反復，直至形成可行的、一致的預測為止。24人力資源需求預測的關鍵影響因素雇員需求的預測非常依賴于對未來產(chǎn)品需要的性質的假設，這決定著所需要的員工的數(shù)量和類型。這一任務不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地需要經(jīng)營設計人員、財務和營銷經(jīng)理們參與其中。一些部門的預測可能比另一些部門容易。例如，依靠過去的計劃，可以對保健、中學教育、食品未來五年的需求做出總體的預測，從而可以預測未來的勞動力需求。然而，要預測到某個具體醫(yī)院、學校或者超市的病人、學齡兒童、購物者的數(shù)量就困難的多，因為這類消費者屬流動型的，一般具有相當大的選擇性。在高度競爭的國際市場上經(jīng)營的公司更難做出人員計劃。25人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓領導能力培養(yǎng)接班人計劃領導勝任能力模型以勝任能力為基礎的培訓發(fā)展以勝任能力為基礎的工資提升勝任能力與績效目標結合職位的勝任能力行為評估面試組織差距分析

以勝任能力為基礎的職業(yè)發(fā)展階段通用勝任力模型全員核心勝任力模型專業(yè)技術勝任力模型人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓領導能力培養(yǎng)接班人計劃對于公司各類人員素質的需求，在人力資源規(guī)劃時須建立勝任能力模型作為支撐26能力素質模型與崗位描述的區(qū)別崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求，比如：學歷、工作經(jīng)驗等能力素質模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項能力素質的相應等級27勝任能力一般分為三類，操作時按照公司各崗位序列的不同進行分析和評價全員核心勝任能力崗位序列通用勝任能力崗位序列專業(yè)技術勝任能力在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。是公司價值觀，文化及業(yè)務需求的反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來。28能力素質建立舉例：專業(yè)能力的詳細設計步驟專業(yè)能力素質一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：1.考慮履行這些職能所需承擔的主要職責2.每項職責涵蓋的主要工作內容3.每項主要工作內容中體現(xiàn)的具體行為4.最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質的行為描述職能主要職責主要工作內容具體行為匯總形成相關的能力素質29能力素質應用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應用理順崗位職責大類及每個大類中的細化重點針對上述細化

重點，分層級

依據(jù)崗位層級，

匹配專業(yè)

能力素質的等級

第一步第二步第三步第四步依據(jù)崗位職責的

大類/細化重點，

尋找專業(yè)能力素質

30人力資源規(guī)劃操作基礎數(shù)據(jù)清單

《企業(yè)競爭戰(zhàn)略說明書》數(shù)據(jù)《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略財務指標》數(shù)據(jù)《企業(yè)職位說明書體系》數(shù)據(jù)《企業(yè)職位分類體系》數(shù)據(jù)《企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)》數(shù)據(jù)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃書》數(shù)據(jù)《企業(yè)新項目發(fā)展計劃書》數(shù)據(jù)《企業(yè)組織結構》數(shù)據(jù)《企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度》數(shù)據(jù)31管理咨詢可以提供的報告《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》《人力資源總規(guī)劃》《人力資源配備計劃》《人力資源補充計劃》《人力資源使用計劃》《人力資源退休解聘計劃》《人力資源培訓計劃》《人力資源接班人計劃》《人力資源績效管理計劃》《人力資源薪酬福利計劃》《人力資源勞動關系計劃》《人力資源部職能水平改進計劃》32人力資源規(guī)劃的第三部分：編寫人力資源計劃的步驟

步驟1：制定職位編寫計劃。步驟2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃。步驟3：預測人員需求。步驟4：確定員工供給計劃。步驟5：制定培訓計劃。步驟6：制定人力資源管理政策調整計劃。步驟7：編寫人力資源部費用預算。步驟8：關鍵任務的風險分析及對策。33步驟1：制定職位編寫計劃（類似于工作分析）根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職位分析報告的內容，來制定職位編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職位設置、職位描述和職位資格要求等內容。制定職位編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。34步驟2：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職位的人員數(shù)量，人員的職位變動，職位人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。35步驟3：預測人員需求根據(jù)職位編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。人員需求中應陳述需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。36步驟4：確定員工供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。37步驟5：制定培訓計劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。38步驟6：制定人力資源管理政策調整計劃計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。（針對找出的重要人力資源問題）其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。39步驟7：編寫人力資源部費用預算其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。40步驟8：關鍵任務的風險分析及對策每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。41有效人力資源規(guī)劃的實施步驟控制

第一步：《塑造職員期望實施步驟操作辦法》第二步：《明確戰(zhàn)略方向的操作辦法》第三步：《戰(zhàn)略轉化為目標的操作辦法》第四步：《改變文化的操作辦法》第五步：《有效領導操作辦法》42第一步：塑造職員期望實施步驟操作辦法

步驟職員提出問題管理杠杠認識變革的需求為什們我們應當改變？（外部環(huán)境、客戶需求、企業(yè)挑戰(zhàn)）交流愿景、戰(zhàn)略理解必要的變革計劃是什么？（理想的結果狀態(tài)、會有什么變化、轉變的步驟與目標、實驗）交流愿景、戰(zhàn)略以及實施計劃評價與接受它對我會有什么影響？（好處、消極影響、自由程度）討論需求、計劃與結果行動你們希望我做什么？

（新的相互關系、團隊精神與合作、新的活動/任務、新的知識學習/教育、新的績效重點）強有力的領導反饋變革將如何進行？

（接下來要作什么、我如何做）改變結構、工作設計、人員配備、績效制度/獎勵43第二步：明確戰(zhàn)略方向的操作辦法

要素操作方法消除――溝通障礙清晰說明業(yè)務的重點和業(yè)務的變化；清晰說明政策變化的基本原理；以最快的時間讓職員知道“他們必須了解情況”。標記――使命：清晰的目的定義：企業(yè)存在的理由；內容：簡要說明企業(yè)的主要產(chǎn)品、服務或所在行業(yè)；方式：簡短、清晰、明確、容易記憶。標記――愿景：未來情境腳本定義：將使命轉換為企業(yè)未來情境的腳本；內容：規(guī)模、收入、職員、盈利、資產(chǎn)；市場影響：市場與產(chǎn)品、市場份額、與競爭對手相對地位；身份：企業(yè)在客戶、競爭者、社區(qū)以及廣大公眾中的形象；管理：企業(yè)將來如何組織與管理。標記――價值觀與信念企業(yè)判斷事務的明確標準，為每個人努力的目標而存在。形成――共同的思維傾向圍繞目標標識形成――職員期望；圍繞行為方式形成――如何決策、如何引導和訓練人、如何對待人、如何對待外部人員的期望、如何對待客戶、如何對待商業(yè)伙伴/供應商等。通過討論作為形成戰(zhàn)略的背景的競爭商業(yè)環(huán)境形成――共享有關競爭信息。讓職員直接參與開發(fā)和戰(zhàn)略有關的信息的過程形成。參與――讓職員參加戰(zhàn)略溝通開展雙向交流；改變戰(zhàn)略討論的工具、地點、形式；職員直接參與確定使命和愿景的全過程，領導只是“發(fā)起人”。44第三步：戰(zhàn)略轉化為目標的操作辦法：最終歸結為建立績效目標，運用目標管理和全面質量管理進行控制

整理績效期望來源：從戰(zhàn)略目標、計劃、程序從運營計劃和目標從個人或單位的績效計劃 確定績效目標和標準形式：由個人和他們的管理者共同確定，應當符合明確界定的企業(yè)重點順序框架。 45第四步：改變文化的操作辦法

規(guī)劃方向管理杠杠（外在要素）行為影響因素（隱含要素）使期望一致愿景、使命、價值觀。戰(zhàn)略共同的價值觀和期望組織建設結構工作/任務實際，授權人員配備非正式關系、信息以及有影響的網(wǎng)絡團隊、合作以及競爭精神。職業(yè)期望和計劃能力開發(fā)培訓與開發(fā)奉獻、上進以及持續(xù)學習精神績效管理績效制度/獎勵績效定向形成“我們做事的方式”要素

文化改變涉及的方面團隊建設：改進群體成員在設定目標、一起工作以及共同完成工作任務方面的互動。工作生活質量：建設一種有益于滿足個人工作需要的工作環(huán)境。重新設計任務：進行工作變革，以改進工作績效和工作滿意度，減少人員流動率和缺勤率。管理風格與活動：改進人員管理過程中的個人技能和效益。組織氣氛：改善工作條件、提高工作績效和滿意度。一般方法通過收集、分析和反饋數(shù)據(jù)，使職員廣泛參與；進行職員調查、行為研究，建立核心小組和職員參與變革程序；根據(jù)預定的變革過程采取行動，通常包括試點項目（實行變革）和實驗（檢測可提供的干預方式）46第五步：有效領導的操作辦法

有效領導特征行為

不低估被長期認可的價值觀、傳統(tǒng)以及做事方式的重要性； 鼓勵正在反對舊文化的職員以及對未來有適當想法的職員； 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中“做得好”，士氣高、成本低、質量優(yōu)、有創(chuàng)新的與眾不同的單位，并將他們作為其他單位學習的榜樣。 鼓勵并授權職員去深化改革，包括開創(chuàng)完成任務的新方法，文化變革可采用的新方法等。傳播愿景并立足愿景，將愿景作為溝通決策與行動的框架，并在必要時對愿景進行更新。慶祝成功――表彰人的成績、正確的行為、團隊精神以及創(chuàng)新活動。有效領導特征素質

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：勇敢、好奇、坦率直言，用于改變做事方式； 激發(fā)共同愿景：清晰闡述使命和價值觀，樹立正確的目標，并表現(xiàn)出和使命、價值觀以及目標一致的行為。幫助他人采取行動：提供指導和支援，努力授權給他人，讓他們按自己的方式行動； 能應付不明確、不確定和復雜的情況：在一個不斷變化的、靈活的組織中能得心應手的行動。真誠地關心他人：善解人意、善于傾聽，分擔人們的憂慮，使人們保持激發(fā)狀態(tài)； 有自知之明：知道自己的長處和局限，有促使自己不斷學習的謙卑感。47企業(yè)人力資源職能效力水平調查表－148企業(yè)人力資源職能效力水平調查表－249企業(yè)人力資源職能效力水平調查表－350企業(yè)人力資源職位結構分類工具51人力資源流動成本分析表52企業(yè)人力資源年齡結構分析工具－－部門維度53企業(yè)人力資源年齡結構分析工具－－產(chǎn)品維度54企業(yè)人力資源年齡結構分析工具－－職位維度55企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－部門維度56企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－職位維度57企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－產(chǎn)品維度58企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－職位維度59企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－部門維度60企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－產(chǎn)品維度61受教育程度與人力資源成本分析62銷售量與知識結構分析63生產(chǎn)量與知識結構分析64管理人員接續(xù)計劃數(shù)據(jù)表單65建立在人力資源規(guī)劃基礎上的，程序科學的招聘制度，是優(yōu)化公司內部員工結構，激勵員工同公司一道發(fā)展的又一基礎人力資源規(guī)劃招聘計劃招聘實施優(yōu)化員工結構共同發(fā)展在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架下，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的人員需求和內部供給情況，在充分分析企業(yè)現(xiàn)有員工數(shù)量、結構的基礎上，制定人員補充計劃，在中長期內使崗位職位空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充有了中長期的人員補充計劃，企業(yè)會根據(jù)內部人員情況，結合空缺崗位特點，選擇內部崗位調整或外部招聘，并制定人員招聘計劃有了招聘計劃之后，企業(yè)必須有一套規(guī)范的程序和科學的評價手段，這樣才能使崗位需求和人員素質相匹配通過內部崗位調整，會充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有員工的潛力，使有能力的員工流向能充分發(fā)揮才能的崗位，優(yōu)化了現(xiàn)有員工結構；同時，能從外部引入企業(yè)發(fā)展所需人才，并做好人員儲備由于招聘使員工的實際能力和崗位需求得到了有效的結合，這會激勵員工同公司一道發(fā)展66完善的人員測評體系是招聘的核心工具（一）測評體系的建立1.

測評指標：包括身體素質、能力素質、道德素質2.

測評內容3.

測評方式：筆試、面試、情境測試（二）面試流程與技巧（三）筆試流程與內容確定（四）情境測試流程與內容確定67測評結果與崗位的匹配是保證聘用人員與公司需求相吻合的重要技術個體特性分析人—組織適合度分析人—職適合度分析整合評估結果結合企業(yè)環(huán)境特性結合崗位勝任力要求三級分析體系68人力資源規(guī)劃/編制操作實務案例

在企業(yè)管理實踐中往往對人員規(guī)劃/編制工作感覺到有心無力。在企業(yè)管理咨詢實踐中，也經(jīng)常遭遇這樣的瓶頸。2007年上半年，一家汽車模具企業(yè)尋求幫助：他們新建了工廠，按照流水和設備，工人的配備方案很快就定下來了，但是銷售人員應該怎么配置，總是找不到合理的辦法。2007年下半年，上海某醫(yī)藥上市公司對于質量部應該配置多少人員非常頭疼：質量部非常委屈地認為自己人員不足，其他部門則誠懇的認為質量部人員已經(jīng)超過實際需求很多了；2008年上半年，再次遭遇同樣的問題，一家物流公司期望能夠科學、合理的幫助他們進行人員編制設計，要求就是方法科學，能夠讓所有人都信服。到2008年中，在本人帶隊的江蘇某建筑鋼結構企業(yè)人力資源規(guī)劃咨詢中，再次和人力資源規(guī)劃遭遇。

科學、合理的人力資源規(guī)劃（編制）真的這么難嗎？難道是企業(yè)人力資源經(jīng)理人不知道原理和方法？