新全息江蘇省機(jī)電研究所績效管理中高

新全息-江蘇省機(jī)電研究所—績效管理(中高)新全息-江蘇省機(jī)電研究所—績效管理(中高)新全息-江蘇省機(jī)電研究所—績效管理(中高)一、工作回顧及下階段工作安排職務(wù)系統(tǒng)（一）組織結(jié)構(gòu)及部門職能:部門設(shè)置部門職能界定部門職能描述職務(wù)系統(tǒng)（二）崗位描述：崗位設(shè)置崗位職責(zé)描述任職資格考核及薪酬崗位價值分析工資體系確定及整改部門考核體系建立（平衡記分卡、KPI、目標(biāo)管理）員工考核體系建立四階段工作流程優(yōu)化（管理流程）制度設(shè)計（好的企業(yè)明顯缺乏制度）信息傳遞及溝通渠道建立（借助流程，目標(biāo)管理）授權(quán)與控制，計劃目標(biāo)體系（職務(wù)系統(tǒng)、考核）控制系統(tǒng)（整合以上管理方法）二、績效管理概述績效考核及績效管理不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失?。￡P(guān)鍵詞：績效考核不等于績效管理！績效管理是什么績效管理是一個持續(xù)的交流過程；該過程由員工和主管達(dá)成協(xié)議來保證完成；協(xié)議中對下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確條款說明“工作完成得好”的含義；員工和主管間如何共同完善和提高績效；以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績效；指明影響績效的障礙并排除之?？冃Ч芾聿皇鞘裁唇?jīng)理要求員工做的各項(xiàng)工作或事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；一月或一年一次的填表工作。關(guān)鍵詞：績效管理是團(tuán)隊(duì)間持續(xù)溝通的過程！績效管理的思維方式成功的績效經(jīng)理傾向于按下面的六點(diǎn)假設(shè)行事：績效管理是及員工一起完成的過程，而不是針對員工的過程；除異常情況外，績效計劃、溝通和考核過程都應(yīng)采取合作方式；大多數(shù)員工明白他們被要求做什么事時都會想盡辦法達(dá)到要求；績效管理不是盯著過去錯誤的責(zé)任，而是為了解決和防止問題；發(fā)生績效赤字時要搞清原因，不管它是系統(tǒng)還是員工個人原因；經(jīng)理將支持員工作為自己的工作，員工會成為提高績效的專家?？己思靶匠甑墓δ鼙＝」δ?；優(yōu)點(diǎn)：計算方便，管理容易；缺點(diǎn)：埋沒人才、遏制潛能。激勵功能：優(yōu)點(diǎn)：發(fā)掘人才、提高潛能；缺點(diǎn)：計算復(fù)雜，管理困難。關(guān)鍵詞：高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業(yè)的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！“垂直評估”考核法考核模型：中國多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標(biāo)簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親?！暗履芮诳儭笨己朔己四Ｐ停耗壳爸袊鄶?shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點(diǎn)，不能真正反映員工實(shí)際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高?？己私Y(jié)果及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離?！澳繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核法考核模型：目前世界500強(qiáng)80%采用這種BSC+KPI考核模式；考核問題：需要企業(yè)有明確的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)管理系統(tǒng)、較高的管理素質(zhì)和企業(yè)成熟度；考核效果：首先被考核的是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因此能夠真正反映企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和員工的業(yè)績。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法優(yōu)點(diǎn)容易將個人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系起來；減少績效評價雙方意見分歧的可能；使員工和經(jīng)理在同一條船上對評價結(jié)果具法律保護(hù)作用。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考核法缺點(diǎn)

需要比評級和排名法花費(fèi)更多的時間；經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；同評級和排名法相比要做更多的文字工作。關(guān)鍵詞：對企業(yè)成熟度及員工素質(zhì)要求提高！平衡計分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運(yùn)作財務(wù)狀況愿景戰(zhàn)略目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法平衡計分法4個基本問題在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們該有什么看法？在財務(wù)方面，如果要在財務(wù)收支上有所收獲，我們該怎樣對待我們的股東？為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)及活動？為達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)能力？將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實(shí)施財務(wù)觀點(diǎn)要使我們的股東滿意，我們須達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)？投資報酬率，附加經(jīng)濟(jì)價值客戶觀點(diǎn)要達(dá)成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率內(nèi)部觀點(diǎn)要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定

（KeyPerformanceIndicator）KPI是向經(jīng)營層提供重點(diǎn)管理訊息的體制；KPI反映公司財務(wù)及運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效；平衡計分卡每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項(xiàng)KPI。平衡計分法的權(quán)重例如：某企業(yè)

種類衡量標(biāo)準(zhǔn)比重財務(wù)40%利潤、競爭投資回報率vs.競爭成本縮減計劃新市場成長現(xiàn)有市場成長18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%客戶30%市場占有率客戶滿意度調(diào)查經(jīng)銷商滿意度調(diào)查經(jīng)銷商收益率2.5%2.5%2.5%2.5%內(nèi)部10%社會及環(huán)境指標(biāo)10.0%學(xué)習(xí)成長20%員工風(fēng)氣調(diào)查策略性技能評比策略性信息可用性10.0%7.0%3.0%企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？己酥笜?biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費(fèi)用比工資總費(fèi)用比企業(yè)培訓(xùn)管理費(fèi)用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經(jīng)理各級人員考核方式月度考核方式及主要內(nèi)容年度考核重點(diǎn)實(shí)習(xí)員工按ABCD月考，考態(tài)度、能力、績效實(shí)習(xí)結(jié)束后轉(zhuǎn)正考一線工人100-120分，考紀(jì)律、遵守規(guī)程等主要依據(jù)月考得分基層員工100-120分，考工作完成協(xié)調(diào)配合主要依據(jù)部門指標(biāo)完成情況部門正副經(jīng)理100分，月考考部門工作完成情況部門指標(biāo)完成情況副總、總助承擔(dān)公司指標(biāo)完成情況部門年度考核內(nèi)容比例內(nèi)容比例年度指標(biāo)完成情況月度考核得分個人考核推進(jìn)力度及效果計劃與總結(jié)對公司戰(zhàn)略發(fā)展的貢獻(xiàn)50—6010—1515—2010—15特別加分考核工作責(zé)任責(zé)任者管理關(guān)系管理者班組長——員工工段長——班組長/員工車間主任——工段長部門經(jīng)理——員工選出優(yōu)秀、績差員工、促進(jìn)工作高層副總——部門經(jīng)理工作完成情況、指標(biāo)達(dá)成情況人力資源部考核專員——管理者監(jiān)督、指導(dǎo)、幫助個人考核執(zhí)行，并進(jìn)行評價辦公室考核專員——高層、部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，提出建議，掌握考核重點(diǎn)內(nèi)容和方向評價考核制度執(zhí)行情況工作考核評分方法原則：在做績效計劃前預(yù)先預(yù)定按達(dá)到工作成果質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；不可量化的按A優(yōu)秀（95）、B良好（85）、C中等（75）、D及格（65）、E不及格（50）。按工作任務(wù)組成：分要素、分階段過程及結(jié)果按一定比例分開，各評各的分值考核工作中的關(guān)鍵因素，20/80原則對易出錯的地方，約定扣分量提出工作做到位的點(diǎn)，給予獎勵增分。員工考核及部門考核結(jié)果的關(guān)系部門考核結(jié)果員工考核結(jié)果比例AA占：50%，B占：30%，C占：15-20%，D占：0-5%BA占：20%，B占：30%，C占：40-45%，D占：5%CA占：10%，B占：30%，C占：50%，D占：10%DA占：0%，B占：10%，C占：70%，D占：20%新舊管理體系的沖擊對原有思想觀念的沖擊；對原有工作習(xí)慣的沖擊；對原有組織結(jié)構(gòu)的沖擊；對原有人際關(guān)系的沖擊；對原有即得利益的沖擊。新舊管理體系的對比原有體系的優(yōu)點(diǎn)：多年形成，熟悉、方便、簡單；原有體系的缺點(diǎn)：高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系的優(yōu)點(diǎn)：低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系缺點(diǎn)：剛剛形成，陌生、麻煩、復(fù)雜。三、績效溝通績效計劃的前期準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；明確公司年度季度工作計劃和目標(biāo)；各工作單位的計劃或目標(biāo)細(xì)分；上一次的績效考核和績效計劃；員工最新的工作崗位職責(zé)描述；經(jīng)理和員工坐下討論一年/一季/一月的工作；復(fù)審計劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)簽字。月度計劃的內(nèi)容對月度工作目標(biāo)的描述及分析，確定工作重點(diǎn)；（為何做/做什么）對各項(xiàng)工作任務(wù)實(shí)施方案的描述（人、財、物資源的安排，時間度、階段成果、評價標(biāo)準(zhǔn)）；（怎么做/誰來做/何時做）對上級、相關(guān)部門支援的需求對問題與困難的預(yù)期和不確定性分析，同時提供具體的對策方案；對部門臨時性工作的預(yù)期以及部門的對策。附件：各項(xiàng)具體的工作方案與計劃時間表（對項(xiàng)目應(yīng)有專門的項(xiàng)目計劃）。注意事項(xiàng)：月度工作計劃時間截止到月底，對于跨月度的工作要提供月底階段性結(jié)果及評價標(biāo)準(zhǔn)。月度計劃需各部門（車間）負(fù)責(zé)人與其分管的公司領(lǐng)導(dǎo)簽字?？偨Y(jié)報告的內(nèi)容對工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的綜述；對工作任務(wù)完成情況的描述（及計劃對照）；對工作結(jié)果的初步評價和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；對發(fā)生問題的描述、原因分析及初步的對策方案；對計劃外工作的描述與評估對上級、相關(guān)部門支持的評估；對下一步工作的描述；對團(tuán)隊(duì)成員評估及獎懲建議。附件：工作計劃與完成情況對照表注意事項(xiàng)：工作總結(jié)需各部門負(fù)責(zé)人與其分管的領(lǐng)導(dǎo)簽字?？冃в媱潟h的召開設(shè)置氣氛和抓住重點(diǎn)；回顧相關(guān)的信息數(shù)據(jù)；使工作職責(zé)和目標(biāo)具體化；確定并制定成功的標(biāo)準(zhǔn)；討論有哪些困難及需要什么幫助；重要性級別和授權(quán)問題的討論。關(guān)鍵詞：在績效管理的整個過程中應(yīng)注重同員工的溝通；如果大家理解一致，那么90%的工作就完成了！績效計劃中經(jīng)理的作用制定計劃時經(jīng)理的作用就是同員工一起決策；經(jīng)理必須幫助員工了解工作的輕重緩急；經(jīng)理必須幫助員工共同制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；必須要有將口頭協(xié)議制成文檔的過程；由員工完成計劃的最終稿雙方在上面簽字；如果需提供幫助，將你的承諾附到計劃后面?？冃Э己说幕仡櫦皺z討你是否進(jìn)行了有效的績效計劃工作？你是否進(jìn)行了持續(xù)的績效溝通工作？讓員工了解會議目的和會議如何進(jìn)行非常重要；任何考核都有一定程序的主觀性；評級工作不可能是完美無缺的；員工的自我考核也不可能是完美無缺的。關(guān)鍵詞：不是考核工作能提高績效，真正影響績效的是你及員工之間的溝通！初始性目標(biāo)溝通的步驟營造一個和諧的開始?xì)夥眨侯A(yù)熱說明討論的目的逐個溝通每一工作目標(biāo)觀察對方反應(yīng)要求對方作出對于目標(biāo)的判斷和認(rèn)同對方就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提出自己的設(shè)想，資源需求約定第一次檢查的時間簽字及員工達(dá)成一致概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述部門和自己的主要任務(wù)；對員工本人的期望。鼓勵員工參及并提出建議傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮；通過提問，摸清問題所在；對于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)；從員工的角度思考問題，了解對方的感受。對每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每一項(xiàng)目標(biāo)頂考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限。及員工達(dá)成一致就行動計劃和所需的支持和資源達(dá)成共識幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務(wù)的計劃提供必要的支持和資源總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期確保員工充分理解要完成的任務(wù)在完成任務(wù)中，何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度績效改進(jìn)指導(dǎo)分析績效改進(jìn)指導(dǎo)需求明確績效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序；各績效改進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)；各績效改進(jìn)項(xiàng)目的最佳時機(jī)。擬訂指導(dǎo)計劃評估下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格；選擇學(xué)習(xí)活動；準(zhǔn)備指導(dǎo)計劃；執(zhí)行指導(dǎo)計劃及下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進(jìn)的主動性營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的配合等。暈輪錯誤趨中錯誤近期偏見個人偏見馬太效應(yīng)考核者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時，易發(fā)生暈輪錯誤將員工考核結(jié)果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯誤。出現(xiàn)趨中錯誤的原因可能由考核標(biāo)準(zhǔn)或方法引起，也可能由考核者為避免發(fā)生爭議和批評引起指對人進(jìn)行考核時，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn)考核者可能對員工的一些個人特征存在某種偏見，而影響其考核結(jié)果的客觀性績效考核時每次都是幾個人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質(zhì)的人很難被發(fā)現(xiàn)和得到培養(yǎng)績效考核中容易出現(xiàn)的問題四、績效考核應(yīng)用激勵應(yīng)用分類績效考核過程和考核結(jié)果應(yīng)用分類表所有員工工作激勵高績效者激勵低績效者激勵工作溝通、目標(biāo)達(dá)成度反映、目標(biāo)一體化支持、工作促進(jìn)、工作分配、繼續(xù)雇用、團(tuán)體培訓(xùn)、個人培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流、導(dǎo)師制、績效工資、崗位工資變化、獎金分配、員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃優(yōu)秀績效者選拔、職務(wù)晉升、技術(shù)任職資格評定、職稱評定、帶薪假期、培訓(xùn)獎勵、優(yōu)先分配住房、重點(diǎn)人員發(fā)展計劃低績效者辨別、職務(wù)降級、停止職務(wù)或待崗、低績效者警示、、停止試用或辭退、工作管理工作溝通：上下級和流程相關(guān)崗位之間工作的配合及協(xié)助。目標(biāo)一體化支持：下級的績效考核指標(biāo)對上級工作目標(biāo)形成一體化支持目標(biāo)達(dá)成度反映：直接指示公司、部門、小組、個人的績效考核結(jié)果優(yōu)秀績效者選拔：10—20%考核成績優(yōu)秀的，作為獎勵、人才培養(yǎng)等方面的依據(jù)低績效者辨別：5—10%、考核成績較差的，作為實(shí)施公司懲罰性措施的對象工作促進(jìn)考核成績及工作促進(jìn)關(guān)系表考核成績工作促進(jìn)具體應(yīng)用優(yōu)秀（成績排序占前1/5）樹立為榜樣，引導(dǎo)或幫助其它員工工作改進(jìn)由管理者掌握，每半年在其工作總結(jié)中闡述應(yīng)用情況進(jìn)行工作深化、挖掘、創(chuàng)新，獲得高質(zhì)量、高層次的工作成果中等向考核成績優(yōu)秀的員工學(xué)習(xí)，繼續(xù)努力工作差（成績排序占后1/5）需要輔導(dǎo)幫助，在監(jiān)控下完成工作任務(wù)工作交由能力更強(qiáng)的員工進(jìn)行，該員工從事簡單低技能的工作，或作為他人的工作助手工作分配考核成績及工作分配關(guān)系表考核成績工作促進(jìn)具體應(yīng)用優(yōu)秀（成績排序占前1/5）能勝任該項(xiàng)工作，繼續(xù)從事該工作由管理者掌握，每半年在其工作總結(jié)中闡述應(yīng)用情況分配更具挑戰(zhàn)性、艱巨重要的工作任務(wù)中等可維持原工作差（成績排序占后1/5）能力、技能、知識有待提高，需加強(qiáng)鍛煉，需要幫助不能勝任該項(xiàng)工作，分配簡單、低技能的工作職位管理職務(wù)晉升：連續(xù)兩個年度考核成績獲A者，晉升行政職務(wù)；技術(shù)任職資格評定：連續(xù)兩個年度考核成績獲A的技術(shù)人員，優(yōu)先獲得技術(shù)任職資格評定職稱評定：最近連續(xù)兩年年度考核成績在B以上的專業(yè)人員，才有資格申請國家專業(yè)資格考試或評定。職務(wù)降級：年度考核成績獲D者，降級。職位調(diào)換：績效考核成績優(yōu)秀或較差者，可對其職位進(jìn)行調(diào)換停止職務(wù)或待崗：在過去6個月中，連續(xù)處于最低位，無合適崗位調(diào)換，停止其職務(wù)或待崗。優(yōu)秀員工崗位調(diào)動過程表職位調(diào)換過程循環(huán)責(zé)任者及行為備注員工工作努力員工上級、人力資源部針對事實(shí)進(jìn)行分析員工上級、人力資源部根據(jù)工作崗位需要分析人力資源部、員工上級作出決定員工努力，員工上級協(xié)助1、職位調(diào)動過程每半年循環(huán)一次，由人力資源部、部門管理者實(shí)施，并在其半年度工作報告中闡述；2、考核成績優(yōu)秀指在部門內(nèi)考核成績在最近的六個月連續(xù)名列前二名。（部門員工少于五人的，由人力資源部判定其優(yōu)秀程度）3、在有相對應(yīng)職位的條件下，職位調(diào)換才能進(jìn)行?？己顺煽儍?yōu)秀調(diào)換高層次職位該員工某些方面能力較強(qiáng)其能力強(qiáng)的方面適合做哪些更重要的工作員工實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)，為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)重新循環(huán)考核績效差的員工崗位調(diào)動過程表職位調(diào)換過程循環(huán)責(zé)任者及行為備注員工工作不適應(yīng)員工上級、人力資源部針對事實(shí)進(jìn)行分析員工上級、人力資源部根據(jù)工作崗位需要分析人力資源部、員工上級作出決定員工努力，員工上級協(xié)助1、職位調(diào)動過程每半年循環(huán)一次，由人力資源部、部門管理者實(shí)施，并在其半年度工作報告中闡述；2、考核成績差，指在部門內(nèi)考核成績在最近的六個月有若干次排名居后；3、在沒有與該員工能力相對應(yīng)的崗位時，該員工將被作待崗處理?？己顺煽儾钫{(diào)換低層次職位員工某方面不適應(yīng)崗位或能力差尋找及其能力相適合的崗位適合新的崗位重新循環(huán)人事管理繼續(xù)雇用：試用期、年終考核成績在B級以上的員工，繼續(xù)雇用；低績效者警示：每半年，向責(zé)任員工出具《業(yè)績改善承諾書》，警示責(zé)