埃森則－ER與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理埃森哲-ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理-案例分析演講內(nèi)容2ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造價(jià)值，業(yè)務(wù)集成，變革管理3自國(guó)外的MRP，MRPII和ERP軟件進(jìn)入中國(guó)以來，我國(guó)企業(yè)在這方面的應(yīng)用已投資了80億元人民幣。但是成功率卻不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無(wú)幾!---摘自《計(jì)算機(jī)世界》從MRP到MRPII再到ERP，國(guó)內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近20年時(shí)間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會(huì)最深?？偟目矗捎谟脩舫晒β什⒉桓?，而且價(jià)值鏈難以形成，動(dòng)搖相當(dāng)一部分企業(yè)決策者的信心?！?--摘自1998/12/21《計(jì)算機(jī)世界》許多公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)ERP系統(tǒng)所能帶來的價(jià)值和影響力都有許多很高的期望。但是，在很多情況下，實(shí)施者們得到的卻是失望的結(jié)局4對(duì)250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)26%20%8%企業(yè)應(yīng)用MIS的普及程度很好一般較差6%31%63%企業(yè)MIS系統(tǒng)運(yùn)行效果反饋計(jì)劃實(shí)施暫無(wú)需求,但有長(zhǎng)期計(jì)劃不會(huì)考慮實(shí)施48%21%31%企業(yè)對(duì)MIS系統(tǒng)的需求注：摘自《計(jì)算機(jī)世界》根據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP的情況差強(qiáng)人意5投入和周期很大，需投入許多人力，財(cái)力和員工素質(zhì)的提高。企業(yè)對(duì)ERP軟件的認(rèn)識(shí)不足,員工因缺乏了解/培訓(xùn),存在抵觸情緒。在規(guī)劃/實(shí)施過程中,存在部門嚴(yán)重沖突,破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)運(yùn)行效果不好,甚至閑置。很少有企業(yè)能在實(shí)施的較短時(shí)間內(nèi)獲得明顯效果,一般系統(tǒng)磨合期為一年。管理層頻繁變更,影響系統(tǒng)實(shí)施效果。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用MIS/ERP效果差有許多原因6企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實(shí)施時(shí)許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向相脫節(jié)把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的項(xiàng)目，而沒有將ERP實(shí)施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措實(shí)施者沒有對(duì)企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆匆上馬，對(duì)企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)都很不了解，企圖“以不變應(yīng)萬(wàn)變”沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對(duì)舊的行為方式的”自動(dòng)化”沒有借此機(jī)會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動(dòng)整個(gè)組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏實(shí)施方與企業(yè)客戶對(duì)項(xiàng)目成功的理解不一致，實(shí)施方認(rèn)為系統(tǒng)上線就萬(wàn)事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價(jià)值實(shí)施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無(wú)法形成合力，反而互為牽制我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時(shí)存在于企業(yè)和實(shí)施者兩方面7我們認(rèn)為，從一個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資回報(bào)率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無(wú)可比擬的整體效益，無(wú)疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實(shí)上不可能帶來任何價(jià)值。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權(quán)宜之計(jì)進(jìn)行過渡時(shí)才會(huì)應(yīng)用。通常來說，ERP的實(shí)施可分三種類型，選擇哪一種類型的實(shí)施方法對(duì)實(shí)施的成功至關(guān)重要81.分析和確認(rèn)哪里需要變革的價(jià)值架構(gòu)。2.確認(rèn)什么需要變革的

業(yè)務(wù)集成

架構(gòu)。3.確認(rèn)如何及何時(shí)變革的

變革管理架構(gòu)。4.有一套驗(yàn)證過的能確保變革準(zhǔn)時(shí)實(shí)施并達(dá)到預(yù)期效果及價(jià)值的

項(xiàng)目管理

架構(gòu)。變革的歷程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement價(jià)值面業(yè)務(wù)集成面變革管理面項(xiàng)目管理面究其原因，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實(shí)施只是單純地當(dāng)作為一個(gè)“信息技術(shù)性”的工作，而沒有認(rèn)識(shí)到，其是一個(gè)企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個(gè)緊密相聯(lián)的，必須認(rèn)真考慮的重要層面因素9ERP系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理的根本變革ERP系統(tǒng)實(shí)施的重點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對(duì)系統(tǒng)的技術(shù)支持，管理人員，尤其是最高決策者是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對(duì)ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)本企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非IT項(xiàng)目10ERP去做吧吧，看看運(yùn)氣氣了！！價(jià)值面面首先，，在““價(jià)值值面””上，，必須須對(duì)ERP系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)實(shí)施能能夠給給企業(yè)業(yè)帶來來什么么樣的的價(jià)值值以及及企業(yè)業(yè)所需需的投投入進(jìn)進(jìn)行分分析、、研究究和比比較，，從而而作出出相應(yīng)應(yīng)的““業(yè)務(wù)務(wù)案例例”和和“價(jià)價(jià)值估估算””。如如果沒沒有這這些，，整個(gè)個(gè)ERP系系統(tǒng)的的實(shí)施施就是是純粹粹的撞撞大運(yùn)運(yùn)11價(jià)值鏈鏈的架架構(gòu)：：著眼于于所有有業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域市場(chǎng)和銷售售后服務(wù)物料供應(yīng)：采購(gòu)管理供應(yīng)商管理企業(yè)內(nèi)部后勤：運(yùn)輸管理倉(cāng)儲(chǔ)管理生產(chǎn)制造企業(yè)外部后勤：定單行政管理分銷銷售行政管理.財(cái)務(wù)管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理公司范圍內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造增加營(yíng)業(yè)凈收入增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減少銷售費(fèi)用減少分銷費(fèi)用減少管理費(fèi)用減少研發(fā)費(fèi)用改進(jìn)資本分配減少營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務(wù)改進(jìn)資本分配減少營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務(wù)其中，，“價(jià)價(jià)值估估算””是指指：ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施施的價(jià)價(jià)值估估算是是從每每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)的的價(jià)值值鏈的的每個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)發(fā)展展而來來價(jià)值面面12創(chuàng)造所有者價(jià)值提高凈利潤(rùn)改善資本配置和運(yùn)用資本運(yùn)用資本成本提高毛利潤(rùn)降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加收入降低成本減少銷售費(fèi)用減少發(fā)運(yùn)費(fèi)用減少管理費(fèi)用提高售價(jià)提高銷量增加品種改善流程減少消耗增加庫(kù)房利用率提高生產(chǎn)能力精簡(jiǎn)人員優(yōu)化排程優(yōu)化發(fā)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)精簡(jiǎn)人員降低客戶服務(wù)和訂單處理成本降低財(cái)會(huì)費(fèi)用降低人事費(fèi)用改善資本規(guī)劃和投資程序降低庫(kù)存減少往來款項(xiàng)運(yùn)用多種發(fā)運(yùn)方式利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷工作:明確最佳的目標(biāo)客戶提供最好的產(chǎn)品組合改善價(jià)格管理減少銷售管理層次針對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃促進(jìn)庫(kù)存管理的改善利潤(rùn)最大化的生產(chǎn)能力配備和利用提高庫(kù)存流動(dòng)數(shù)據(jù)的透明度降低運(yùn)輸費(fèi)用提高運(yùn)輸工具利用率減少緊急發(fā)運(yùn)優(yōu)化承運(yùn)商評(píng)估和管理優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)改善供應(yīng)鏈信息的透明度提高訂單完成率顯著降低成本快速解決問題改善資本運(yùn)作：增加單位資本產(chǎn)出減少庫(kù)存投入減少應(yīng)收帳余額采購(gòu)訂單申請(qǐng)的自動(dòng)化完善的供應(yīng)商評(píng)估數(shù)據(jù)重復(fù)性工作的自動(dòng)化單點(diǎn)錄入解決重復(fù)錄入和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題快速數(shù)據(jù)校驗(yàn)帳單處理自動(dòng)化工資發(fā)放自動(dòng)化適度的、較低的安全庫(kù)存適度的、合理的應(yīng)收帳/應(yīng)付帳管理價(jià)值杠桿轉(zhuǎn)變機(jī)制帶來的收益自動(dòng)化帶來的收益由于ERP系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)實(shí)施是是一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的變變革過過程，，因此此，在在ERP系系統(tǒng)的的價(jià)值值創(chuàng)造造上，，著眼眼于““企業(yè)業(yè)變革革”和和“單單純的的手工工自動(dòng)動(dòng)化””，所所能夠夠帶給給企業(yè)業(yè)的價(jià)價(jià)值也也是不不同的的二個(gè)個(gè)方面面價(jià)值面面13集成化化及以以流程程為主主導(dǎo)從以職職能為為主導(dǎo)導(dǎo)轉(zhuǎn)變變?yōu)橐砸粤鞒坛虨橹髦鲗?dǎo)集成企企業(yè)的的職能能部門門客戶響響應(yīng)速速度/靈活活性對(duì)于客戶的的要求能夠夠更快更好好地響應(yīng)業(yè)務(wù)操作更更為便利,例如，定價(jià)價(jià)，接單，，發(fā)貨，多多語(yǔ)種支持持滿足市場(chǎng)條條件的變化化更加容易抓抓住新的業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)新的應(yīng)用系系統(tǒng)架構(gòu)支持最新的的集成的流流程提高市場(chǎng)定定位和人力力資源管理理能力戰(zhàn)略性收益益集成與流程程信息客戶響應(yīng)速速度/靈活活性成本/生生產(chǎn)率新的應(yīng)用架架構(gòu)資料來源:BenchmarkingPartners價(jià)值面BenchmarkingPartners公司的研究究表明，實(shí)實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益益可分為兩兩類：戰(zhàn)略略性收益，，以及經(jīng)濟(jì)濟(jì)性收益.14財(cái)務(wù)管理及及人事管理理縮短關(guān)帳的的時(shí)間改善現(xiàn)金和和應(yīng)收帳管管理減少人工成成本IT成本減少IT重復(fù)投資其他改進(jìn)運(yùn)輸，，銷售和運(yùn)運(yùn)作計(jì)劃，，工廠維護(hù)護(hù)財(cái)務(wù)管理人事IT成本存貨供應(yīng)商管理理/采購(gòu)訂單管理其他資料來源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的研究究表明，實(shí)實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益益可分為兩兩類：戰(zhàn)略略性收益，，以及經(jīng)濟(jì)濟(jì)性收益.經(jīng)濟(jì)性收益益價(jià)值面15一些頗能說說明問題的的數(shù)字，主主要的受益益領(lǐng)域某行行業(yè)內(nèi)一些些公司的指指標(biāo)存貨存貨占銷售售額的比例例從24%降到20%3億美金的存存貨減少1千3百萬(wàn)萬(wàn)財(cái)務(wù)管理結(jié)帳時(shí)間從從15天減減少到3天天(減少80%)資金占銷售售額的比例例從3.5%減少到到1.8%采購(gòu)采購(gòu)時(shí)間減減少30%原材料的價(jià)價(jià)格減少3%人事管理財(cái)務(wù)人員減減少34%招聘雇員人人數(shù)減少15%指標(biāo)實(shí)例資料來源:BenchmarkingPartners價(jià)值面16業(yè)務(wù)集成模模型科技人力資源作業(yè)流程策略業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成藍(lán)圖作業(yè)流程文化信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)組織技能設(shè)備設(shè)施和布局應(yīng)用系統(tǒng)策略績(jī)效行動(dòng)其次，在““業(yè)務(wù)集成成面”上，，必須充分分考慮到企企業(yè)是在一一個(gè)及其復(fù)復(fù)雜的系統(tǒng)統(tǒng)下工作，，其包括了了四個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)組成要素素，并且它它們之間存存在著復(fù)雜雜的聯(lián)系業(yè)務(wù)集成面面17策略技術(shù)流程組織促使實(shí)現(xiàn)持續(xù)問題：ERP項(xiàng)目目目標(biāo)是什什么ERP項(xiàng)目目的實(shí)現(xiàn)如如何為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的中中期和遠(yuǎn)期期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)服務(wù)IT部門為為配合企業(yè)業(yè)的中、遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，，有怎樣的的發(fā)展策略略問題：現(xiàn)在的組織織結(jié)構(gòu)和正正在實(shí)施中中的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是否可可以滿足企企業(yè)實(shí)現(xiàn)其其中、遠(yuǎn)期期的企業(yè)目目標(biāo)變革的實(shí)施施(包括ERP項(xiàng)目目)對(duì)目前前業(yè)務(wù)的影影響有多大大，企業(yè)各各階層對(duì)變變革是否有有認(rèn)同感問題：當(dāng)前的業(yè)務(wù)務(wù)流程與行行業(yè)最佳實(shí)實(shí)踐有多大大差距，在在ERP項(xiàng)項(xiàng)目中將怎怎樣改進(jìn)ERP項(xiàng)目目的實(shí)施對(duì)對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)流程有多多大的幫助助，例如存存貨將下降降多少等企業(yè)價(jià)值值主要在在供應(yīng)鏈鏈的哪個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)生，ERP項(xiàng)項(xiàng)目如何何增強(qiáng)核核心能力力問題：適合企業(yè)業(yè)中、長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展目標(biāo)的的信息技技術(shù)架構(gòu)構(gòu)應(yīng)該是是怎樣的的作為不同同行業(yè)的的公司如如何更好好地響應(yīng)應(yīng)快速市市場(chǎng)變化化所帶來來的機(jī)遇遇與沖擊擊業(yè)務(wù)集成成業(yè)務(wù)集成成面因此，對(duì)對(duì)于ERP系統(tǒng)統(tǒng)在企業(yè)業(yè)中的實(shí)實(shí)施，必必須針對(duì)對(duì)企業(yè)的的四個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)組成成要素有有不同的的考量問問題和要要求18最佳業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)踐應(yīng)該是企企業(yè)策略略，業(yè)務(wù)務(wù)流程，，支持系系統(tǒng)和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的組合合或其中中的某一一部分，，它必須須能夠?qū)?duì)一整套套關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)(KPI)，，例如成成本，服服務(wù)質(zhì)量量和投資資回報(bào)率率等，產(chǎn)產(chǎn)生積極極的影響響，從而而給企業(yè)業(yè)帶來最最大價(jià)值值。有一些全全球知名名的企業(yè)業(yè)在和我我們合作作進(jìn)行ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的過程程中，已已經(jīng)逐漸漸認(rèn)識(shí)到到必須采采用系統(tǒng)統(tǒng)工程的的思路去去解決這這些可能能遇到的的問題。。在我們們所倡導(dǎo)導(dǎo)的業(yè)務(wù)務(wù)集成(BusinessIntegration)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，發(fā)發(fā)展出了了一些最最佳業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)踐(BestPractice)的的案例，，可以作作為借鑒鑒和參考考。最佳業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)踐踐業(yè)務(wù)集成成面19在與T公公司(全全球最大大的電信信設(shè)備制制造商之之一)合合作進(jìn)行行ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的過過程中，，我們對(duì)對(duì)T公司司的整套套業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行了通盤盤的考慮慮，將所所有的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)納于一一個(gè)整體體性的業(yè)業(yè)務(wù)流程程模型的的框架內(nèi)內(nèi)，依托托ERP系統(tǒng)帶帶來的信信息集成成的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行了總體體性的再再造，成成為一個(gè)個(gè)典型的的業(yè)務(wù)集集成方面面的”最最佳業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)踐””。業(yè)務(wù)集成成面最佳業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)踐例例證20變革的范圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實(shí)踐達(dá)到最佳實(shí)踐提高有效性單一功能核心流程供應(yīng)鏈擴(kuò)展的價(jià)值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場(chǎng)導(dǎo)向給企業(yè)帶來的價(jià)值和效益的增長(zhǎng)企業(yè)變革革地位導(dǎo)致自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔(dān)心裁員自己的專長(zhǎng)將會(huì)失去需要學(xué)習(xí)新的技能自己的職權(quán)和管理范圍產(chǎn)生變動(dòng)信息的交流方式發(fā)生改變自身缺乏對(duì)變革和其產(chǎn)生的影響的認(rèn)識(shí)對(duì)變革的有限的容忍度習(xí)慣作法的改變工作方式的彈性太小對(duì)變革的憂慮???再者，在在認(rèn)識(shí)了了ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施過程程是一個(gè)個(gè)變革過過程的基基礎(chǔ)上，，企業(yè)就就必須從從“變革革管理面面”出發(fā)發(fā)，定位位企業(yè)在在變革中中的位置置，并了了解和掌掌握變革革帶給企企業(yè)人員員的不同同的心態(tài)態(tài)變革管理理面21人們抵制制變革的的表達(dá)方方式因其其對(duì)變革革的看法法不同而而不同，，而正是是這些人人員對(duì)變變革的憂憂慮，將將會(huì)對(duì)整整個(gè)變革革過程產(chǎn)產(chǎn)生不同同的影響響，并且且隨隨著著時(shí)間的的變化而而變化.變革曲線線+0-好奇漠不關(guān)心害怕拒絕接受負(fù)起責(zé)任以主人翁的態(tài)度參與時(shí)間變革管理理面22變革導(dǎo)向激勵(lì)支持領(lǐng)導(dǎo)方式全員參與變革管理理四方面面持續(xù)支持認(rèn)知理解接受激勵(lì)參與擁有舊的水平向下向上新的水平個(gè)人績(jī)效變革隨時(shí)間的推移有效的變革管理變革管理理面所以，要要保證ERP系統(tǒng)實(shí)施施這一變變革過程程的成功功，必須須有相應(yīng)應(yīng)的，完完善的變變革管理理措施235.采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項(xiàng)目進(jìn)度9.有效規(guī)劃與管理基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)以支援選用的信息解決方案6.確保使用者適當(dāng)程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項(xiàng)目合作模式8.將變革管理納入整體項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃中3.設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)的范圍與先后順序低中高2.考量策略、遠(yuǎn)景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠(yuǎn)景技術(shù)解決方案企業(yè)作業(yè)流程1.邀請(qǐng)高級(jí)主管的參與以爭(zhēng)取支持與展現(xiàn)決心4.以作業(yè)流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目執(zhí)行小組7.減少對(duì)ERP套裝軟件的修改財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)庫(kù)存項(xiàng)目管理理面最后，對(duì)對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施施這樣一一個(gè)龐大大而復(fù)雜雜的變革革過程，，必須通通過“項(xiàng)項(xiàng)目管理理面”對(duì)對(duì)變革的的整體和和階段進(jìn)進(jìn)行有效效的項(xiàng)目目管理。。認(rèn)識(shí)到到成功執(zhí)執(zhí)行項(xiàng)目目管理的的十條指指導(dǎo)原則則24根據(jù)我們的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)只只有采用業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)的方法,在在業(yè)務(wù)流程中中采納最佳實(shí)踐(BestPractices)，才能成為變變革的收益者者。策略業(yè)務(wù)流程人力資源技術(shù)業(yè)

務(wù)架

構(gòu)能

力分

析能

力設(shè)

計(jì)能力建立和測(cè)試部

署應(yīng)

用業(yè)

務(wù)

診

斷經(jīng)

營(yíng)戰(zhàn)

略戰(zhàn)

略

定

向全

程

管

理項(xiàng)

目

管

理計(jì)

劃

管

理運(yùn)

作

服

務(wù)經(jīng)過十幾年的的實(shí)踐和總結(jié)結(jié)，ERP系統(tǒng)實(shí)施的技技術(shù)已經(jīng)趨于于成熟，各系系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)務(wù)商的實(shí)施技技術(shù)已無(wú)大的的差別。ERP系統(tǒng)實(shí)施成功功的關(guān)鍵已非非系統(tǒng)實(shí)施技技術(shù)本身。ERP系統(tǒng)實(shí)施成功功的關(guān)鍵在哪哪里？其關(guān)鍵在于：：ERP系統(tǒng)實(shí)施不能能作為一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的解決方方案，只有將將ERP系統(tǒng)實(shí)施熔入入整個(gè)業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)中，ERP系統(tǒng)實(shí)施才有有生命力。業(yè)業(yè)務(wù)集成通過過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的診斷，詳詳細(xì)了解企業(yè)業(yè)的真正需求求。通過將企企業(yè)當(dāng)前的業(yè)業(yè)務(wù)流程與行行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，找找出其中的差差距，對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適適當(dāng)調(diào)整。然然后，在新的的企業(yè)戰(zhàn)略的的指導(dǎo)下，重重組企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)架構(gòu)，分析析并重新設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)的能力力，將最佳實(shí)踐嵌入企業(yè)將來來的業(yè)務(wù)流程程中。ERP系統(tǒng)實(shí)施只是是整個(gè)業(yè)務(wù)集成的最后一環(huán)，，是建立企業(yè)業(yè)新能力的工工具。綜合上述的四四個(gè)不同的管管理層面對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施這一變革革過程的影響響和具體工作作方式/原則則，可以得出出一個(gè)完整的的ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的方法法論25案例介紹ERP從規(guī)劃到運(yùn)行行26Y公司是英國(guó)國(guó)石油公司在在華的合資企企業(yè)。97年年初，該公司司在籌建期間間即開始進(jìn)行行ERP實(shí)施施準(zhǔn)備工作，，97年年底底開始實(shí)施，，98年10月該公司投投產(chǎn)時(shí)，系統(tǒng)統(tǒng)也同時(shí)實(shí)施施完畢投入使使用。該公司司總投資為2億美金，年年產(chǎn)150萬(wàn)萬(wàn)