百勝地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)思考

知己知彼,百戰(zhàn)百勝.百勝地產(chǎn)顧問(wèn)(廣州)有限公司經(jīng)營(yíng)思考2007年百勝公司擴(kuò)股經(jīng)營(yíng)思路討論稿/陳岸撰寫/2006.10.20/明道/心有多大,舞臺(tái)就會(huì)有多大/取勢(shì)/我們的拿手長(zhǎng)項(xiàng),亮出來(lái)吧/謀定/憑什么,餡餅掉在我們頭上/運(yùn)作/巨人的第一步,從來(lái)都堅(jiān)定A|戰(zhàn)略|明道/心有多大,舞臺(tái)就會(huì)有多大創(chuàng)新實(shí)戰(zhàn)模式規(guī)避中國(guó)同類,視自己為對(duì)手.做中國(guó)地產(chǎn)代理領(lǐng)域扎根最深的“隱性冠軍’’.|經(jīng)營(yíng)理念|A/三年內(nèi)/跨“直效銷售、實(shí)戰(zhàn)策劃、精準(zhǔn)推廣”三大領(lǐng)域;

B/五年內(nèi)/獨(dú)一無(wú)二的“全營(yíng)銷托管”型地產(chǎn)整合營(yíng)銷集團(tuán);C/八年內(nèi)/基于中國(guó)構(gòu)筑第一個(gè)地產(chǎn)品牌“BTB全營(yíng)銷平臺(tái)”.|戰(zhàn)略目標(biāo)|百勝地產(chǎn).金字塔式立體化完全業(yè)務(wù)模型|業(yè)務(wù)體系|中國(guó)地產(chǎn)營(yíng)銷領(lǐng)域扎根最深,刀鋒最快,力道最猛的辟路者|企業(yè)價(jià)值|推動(dòng)中國(guó)地產(chǎn)營(yíng)銷變革,建立中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)第一“BTB客戶資源平臺(tái)",從而為我們贏得利潤(rùn),聲譽(yù)與尊重。B|合作|明道/我們的拿手長(zhǎng)項(xiàng),亮出來(lái)吧|基本情況|合作是百勝永遠(yuǎn)的理念,因公司為陳岸在廣州事先注冊(cè)成立并籌備經(jīng)營(yíng),所以合作模式為擴(kuò)股改造:合作股東諸方//周應(yīng)清,陳岸,鐘吉科,段懷權(quán),高霄鳴公司注冊(cè)地址//香港,廣州辦公地點(diǎn)//①在廣州天橙辦公場(chǎng)地專辟200-300平米作廣州總部;②長(zhǎng)沙先以辦事處形式借代理項(xiàng)目地址做據(jù)點(diǎn)展開(kāi).|股東分工|股東構(gòu)成以周應(yīng)清與陳岸(團(tuán)隊(duì)代表)合作,或5人獨(dú)立合作,兩種形式,大家認(rèn)為那種有利,有效,就按那種:A/周應(yīng)清,董事長(zhǎng),負(fù)責(zé)公司資金保障,起步業(yè)務(wù)及重點(diǎn)公關(guān)支持;B/陳岸,董事,總經(jīng)理,負(fù)責(zé)公司全面經(jīng)營(yíng),重點(diǎn)為業(yè)務(wù)拓展,形象推廣,客戶維護(hù),團(tuán)隊(duì)建設(shè),資源整合,區(qū)域發(fā)展;C/鐘吉科,董事,負(fù)責(zé)公司行政內(nèi)務(wù),合同收款,財(cái)務(wù)管理,參與銷售督導(dǎo),公關(guān)支持與客戶維護(hù);D/段懷權(quán),董事,副總經(jīng)理,參與業(yè)務(wù)拓展與形象推廣,重點(diǎn)負(fù)責(zé)項(xiàng)目操作策略制定,銷售督導(dǎo)等代理專業(yè)事務(wù);E/高霄鳴,董事,以天橙的名義給予廣告推廣方面最佳加分.|后備人員|A/策劃方面/,原中地行策劃總監(jiān)/關(guān)永強(qiáng)/周冰;德思勤武漢總經(jīng)理/江浩總監(jiān)邵云;B/銷售方面/,原星河灣銷售總監(jiān)/顏青;原世聯(lián)銷售總監(jiān)岳欣/吳斌;合富輝煌項(xiàng)目總監(jiān)劉建朝;C/同時(shí)借力決策資源之兄弟公司/,如/規(guī)劃設(shè)計(jì)/湯臣鄧肯譚英韜,商業(yè)管理/萬(wàn)達(dá)楊業(yè),市場(chǎng)情報(bào)/決策吳傳琨,直銷外包/林旭東/華泳/朱森林等.銷售代理行業(yè)穩(wěn)定的核心專業(yè)人員是公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵,除了各董事按分工須全力以赴之外,我們將采取崗位提成(技術(shù)干股)與外置團(tuán)隊(duì)兩種形式來(lái)保障專業(yè)核心崗位人員的激情與充分穩(wěn)定.有如下人員可以支援或適時(shí)加入:|公司架構(gòu)|

客戶總監(jiān)

策劃中心

策略總監(jiān)

客戶提案

行政總監(jiān)

陳岸

2個(gè)小組段懷權(quán)小組組長(zhǎng)鐘吉科

合同:A

服務(wù):BD1小組媒體:CD2小組

D3小組陳岸/新業(yè)務(wù)開(kāi)拓D4小組銷售管理與執(zhí)行

段懷權(quán)/策略執(zhí)行

D/市場(chǎng)調(diào)查

E/價(jià)格評(píng)估

F/產(chǎn)品研究

銷售培訓(xùn)

J現(xiàn)場(chǎng)管理/銷售促進(jìn)等銷售總監(jiān)

G銷售經(jīng)理H銷售經(jīng)理I銷售經(jīng)理銷售代表

KLMN|股份配比1|A/資金導(dǎo)向模式/

預(yù)期合伙投資總額設(shè)為200萬(wàn)元,以資金多少為主,技術(shù)加權(quán)為輔—技術(shù)加權(quán)在本行業(yè)一般為35%-49%,按取中原則我們?cè)O(shè)定為40%,即技術(shù)入股折合總投資額為200/60%=333萬(wàn).由此具體股份與投入計(jì)算如下:

周應(yīng)清占51%,現(xiàn)金投資163萬(wàn)=約170(333的51%)-技術(shù)分5%X133;

陳岸占25%,現(xiàn)金投資26萬(wàn)=約83(333的25%)-技術(shù)分43%X133;

鐘吉科占10%,現(xiàn)金投資4萬(wàn)=約33.3(333的10%)-技術(shù)分22%X133;

段懷權(quán)占10%,現(xiàn)金投資4萬(wàn)=約33.3(333的10%)-技術(shù)分22%X133;

高霄鳴占4%,現(xiàn)金投資3.0萬(wàn)=約13.3(333的4%)-技術(shù)分8%X133.我將合作設(shè)為三種模式,及三種股份配比辦法,供各位參考討論:|股份配比2|B/技術(shù)導(dǎo)向模式/

本行業(yè)是人力投入為最大決定因素的,所以此摸式也可,假如預(yù)期合伙投資總額設(shè)為100萬(wàn)元,以技術(shù)多少為主,資金加權(quán)為輔—?jiǎng)t技術(shù)股設(shè)定為60%,即資金100折合總投資額為100/40%=250萬(wàn).由此具體股份與投入計(jì)算如下:

周應(yīng)清占20%,現(xiàn)金投資42.5萬(wàn)=約50(250的20%)-技術(shù)分5%X150;

陳岸占35%,現(xiàn)金投資23.5萬(wàn)=約87.5(250的35%)-技術(shù)分43%X150;

鐘吉科占20%,現(xiàn)金投資17萬(wàn)=約50(250的20%)-技術(shù)分22%X150;

段懷權(quán)占20%,現(xiàn)金投資12.5萬(wàn)=約50(250的20%)-技術(shù)分25%X150;

高霄鳴占5%,現(xiàn)金投資5萬(wàn)=約12.5(250的5%)-技術(shù)分5%X150.|股份配比3|B/資技混合模式/

結(jié)合A+B模式之因素的,考慮到本公司在具體運(yùn)做中可能兩種因素的分別主要在人的投入與業(yè)務(wù)保障的穩(wěn)定性,所以合伙實(shí)際投資設(shè)為100萬(wàn)元,技術(shù)股設(shè)定為50%,即在項(xiàng)目保障的前提下總投入按150萬(wàn)計(jì)算.但如經(jīng)營(yíng)中資金緊張,需周應(yīng)清提供過(guò)橋資金保障.由此具體股份與投入計(jì)算如下:

周應(yīng)清占25%,現(xiàn)金投資33.5萬(wàn)=37.5(150的25%)-技術(shù)分8%X50;

陳岸占35%,現(xiàn)金投資31.5萬(wàn)=52.5(150的35%)-技術(shù)分42%X50;

鐘吉科占20%,現(xiàn)金投資20萬(wàn)=30(150的20%)-技術(shù)分20%X50;

段懷權(quán)占15%,現(xiàn)金投資10萬(wàn)=22.5(150的15%)-技術(shù)分25%X50;

高霄鳴占5%,現(xiàn)金投資5萬(wàn)=7.5(150的5%)-技術(shù)分5%X50.|股份配比4|/三種模式不同點(diǎn)的說(shuō)明/

A/資金性模式/周應(yīng)清主要投資所以占絕對(duì)大股,缺點(diǎn)是具體操作人因投資少而決策權(quán)不大,對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)運(yùn)做可能出現(xiàn)問(wèn)題.B/技術(shù)性模式/陳/鐘/段為主組合操作公司,所以有些股份加權(quán),卻共同占絕對(duì)大股,缺點(diǎn)是可能在運(yùn)做中因資金不足時(shí)追加資金時(shí)遇到問(wèn)題.C/混合性模式/其實(shí)是結(jié)合以上兩種模式的長(zhǎng)處而組合,但必須以周應(yīng)清能在遇到資金問(wèn)題時(shí)可視情況提供周轉(zhuǎn)資金,并提供全力自有業(yè)務(wù);陳/鐘/段,必須全力以赴,并根據(jù)各自情況保障業(yè)務(wù)為前提.一端業(yè)務(wù)不足,成本增大時(shí),也有困難.C|經(jīng)營(yíng)|謀定/憑什么,餡餅掉在我們頭上2007年度目標(biāo)|質(zhì)變規(guī)模|{人員40人,代理項(xiàng)目6-8個(gè)}1/量與含金量：需要質(zhì)量客戶保障,目前預(yù)計(jì)/周保2個(gè)/陳保1個(gè)/鐘保2個(gè)/段保1個(gè)共6個(gè)項(xiàng)目;外加長(zhǎng)沙之外陳爭(zhēng)取8-10個(gè)策劃案.2/公司的規(guī)模：不成熟階段的市場(chǎng)及環(huán)境，都會(huì)產(chǎn)生考察公司以貌取人的現(xiàn)象，百勝剛剛起步,是有劣勢(shì)的,但廣州的資源與品牌形象會(huì)加分的,并可以適度借勢(shì)天橙與決策.3/市場(chǎng)的影響：無(wú)論客戶的數(shù)量與公司的體量都會(huì)成為市場(chǎng)影響力的指標(biāo)，媒介、客戶傳播、社眾口碑都是市場(chǎng)影響量的綜合反映,我們需要投入與借力媒體炒做；4/專業(yè)的力量：有勢(shì)才有能,過(guò)程并不重要，核心是專業(yè)力.有專業(yè)穩(wěn)固才可以蓄水，水大才有大魚；公司專業(yè)操守實(shí)戰(zhàn)實(shí)踐，在吸動(dòng)優(yōu)秀人才的同時(shí)，取勝汰劣,公司影響自然向上；5/機(jī)遇的支持：地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境非常好，有助于我們迅速發(fā)展到高平臺(tái).只要利潤(rùn)及規(guī)模在前2年能如愿所償,就可產(chǎn)生方向感.|質(zhì)變規(guī)模|2007年/質(zhì)變規(guī)模/的核心問(wèn)題：規(guī)范,制度而非人治:1/規(guī)范職責(zé)：每個(gè)人首先要非常明確自己在2007年甚至之后5年的角色，沒(méi)有守位角色勢(shì)必會(huì)陷入混亂,思想的混亂、工作的混亂；2/規(guī)范體制：規(guī)模相應(yīng)的概念就是公司體制,沒(méi)有與規(guī)模相配合的管理體制，將無(wú)法協(xié)調(diào)與運(yùn)作；3/規(guī)范制度：制度是游戲規(guī)則的前提,每個(gè)人都需要制度的約束,每個(gè)人都需要公平,公平的核心就是共同的制度.|制度建設(shè)||業(yè)務(wù)保證|/2007年度業(yè)務(wù)保證就是今后的發(fā)展保證/計(jì)劃700萬(wàn)/

公司股東全員出動(dòng),發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì),力爭(zhēng)保6爭(zhēng)8,發(fā)展穩(wěn)定也.A/周應(yīng)清/在不影響美林銷售的前提下保證美林開(kāi)發(fā)項(xiàng)目1個(gè),再介紹并協(xié)助搞定1-2個(gè).策劃+銷售按120萬(wàn)一個(gè),則240萬(wàn);B/陳岸/在長(zhǎng)沙前期通過(guò)信息過(guò)濾,主動(dòng)爭(zhēng)取;后期全力以赴專業(yè)打動(dòng).力爭(zhēng)搞定2個(gè),即策劃+銷售按80萬(wàn)一個(gè),則160萬(wàn);并在長(zhǎng)沙之外,爭(zhēng)取單項(xiàng)策劃費(fèi)150萬(wàn)/年.C/鐘吉科/通過(guò)社會(huì)關(guān)系主動(dòng)爭(zhēng)取,加公司全力以赴專業(yè)打動(dòng).力爭(zhēng)搞定2-3個(gè),即策劃+銷售按100萬(wàn)一個(gè),則200萬(wàn).|成本控制|/2007年度首要使開(kāi)源,節(jié)流也必須并重/計(jì)劃500萬(wàn)/

公司可預(yù)見(jiàn)性支出主要在員工工資,業(yè)務(wù)提成,辦公成本,稅費(fèi)及其他等4大部分組成.具體預(yù)算是:A/員工工資/管理股東3人X(3000-5000)=約1萬(wàn)/月,即12萬(wàn)/年;策劃及辦公室管理人員(5+2)X4000=2.8萬(wàn)/月,即34萬(wàn)/年;銷售人員月平均25人X1000=2.5萬(wàn)/月,即30萬(wàn)/年.小計(jì)76萬(wàn)/年.B/業(yè)務(wù)提成/銷售人員按銷售收入的20%提成,即設(shè)定銷售收入500萬(wàn),則提成獎(jiǎng)勵(lì)為100萬(wàn);策劃人員也按策劃收入的20%提成,則200X20%=40萬(wàn);并假定業(yè)務(wù)拓展中需要較大回扣,即500X15%=75萬(wàn);小計(jì)215萬(wàn)/年.C/辦公成本與其他/日常辦公成本(含場(chǎng)地/折舊等)按700X10%=70萬(wàn)/年;業(yè)務(wù)招待費(fèi)按700X10%=70萬(wàn)/年;稅費(fèi)700X6%=42萬(wàn)/年;其他如福利或不可預(yù)見(jiàn)性費(fèi)用為30萬(wàn).小計(jì)210萬(wàn)/年.|風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避|/將可能出現(xiàn)的問(wèn)題看得更嚴(yán)重些,提前預(yù)防與避免/

A/大勢(shì)式微/傳統(tǒng)代理行業(yè)在下滑----所以我們遠(yuǎn)期上不能走常規(guī)發(fā)展路.但短期內(nèi)策劃,銷售,推廣依然利潤(rùn)可觀,只是業(yè)務(wù)數(shù)與量是關(guān)鍵.B/業(yè)務(wù)保障/業(yè)務(wù)必須有穩(wěn)定保障----銷售業(yè)務(wù)是主體,保6爭(zhēng)8;策劃業(yè)務(wù)補(bǔ)充.股東全動(dòng)員,保證了2007年,即保證了后期發(fā)展.C/收款困難/行業(yè)誠(chéng)信不夠----長(zhǎng)沙經(jīng)關(guān)系運(yùn)做應(yīng)該問(wèn)題不大;外地主要是策劃費(fèi),不收錢決不干活.但須平常注意法律手續(xù)與服務(wù)質(zhì)量.D/人員不穩(wěn)/行業(yè)內(nèi)真正有用的人手不夠,穩(wěn)定困難----我們實(shí)行三重保障,一親自上陣全力以赴解決業(yè)務(wù)與公司架構(gòu)建設(shè);二改革分配,授予干股代替獎(jiǎng)勵(lì)提成;三預(yù)備后援,注重培訓(xùn).|發(fā)展預(yù)期|/經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與品牌形象并重,近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期理想齊飛/

A/年度贏利/2007年是起步年,爭(zhēng)取保贏利150萬(wàn),投資可當(dāng)年收回.2007年之后,穩(wěn)中求進(jìn)爭(zhēng)取前3年年增長(zhǎng)20%,后保證15%.B/滾動(dòng)投入/為了后期穩(wěn)健發(fā)展,保證資金必不可少.預(yù)設(shè)在贏利中年度滾動(dòng)投入50萬(wàn);或向基金/個(gè)人以發(fā)展分紅形式謀求更大的資金.C/區(qū)域發(fā)展/在2007年穩(wěn)定發(fā)展長(zhǎng)沙的前提下,可以逐步發(fā)展武漢,南京,廣西等地,并與天橙機(jī)構(gòu)并行區(qū)域拓進(jìn),5年內(nèi)作到超5個(gè)區(qū)域.D/模式變革/對(duì)外改革服務(wù)與產(chǎn)品,對(duì)內(nèi)改革分配與管理,并形成”一個(gè)網(wǎng)站,一本雜志,一個(gè)BTB全營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)”,做中國(guó)的精英性公司.D|籌備|運(yùn)作/巨人的第一步,從來(lái)都堅(jiān)定|前期投入|/2007年初首期投入100萬(wàn)/開(kāi)辦一次性投入計(jì)38萬(wàn)/

公司開(kāi)辦時(shí)間本人設(shè)想在2007年1月1日,并提前進(jìn)入業(yè)務(wù)準(zhǔn)備期.其開(kāi)辦費(fèi)用大致為3大部分組成.具體預(yù)算是:A/辦公場(chǎng)地與家私/場(chǎng)地租金6個(gè)月,1萬(wàn)/月;家具布置3萬(wàn);小型裝修整改2萬(wàn).小計(jì)11萬(wàn).B/電腦電器與設(shè)備/電腦12臺(tái)8萬(wàn);電器2萬(wàn);設(shè)備打印機(jī)/復(fù)印機(jī)/傳真機(jī)/掃描儀等4萬(wàn);小計(jì)14萬(wàn).C/小車與其他費(fèi)用/長(zhǎng)沙用辦公小車10萬(wàn);廣州暫用天橙公司的;其他不可預(yù)見(jiàn)性費(fèi)用為3萬(wàn).小計(jì)13萬(wàn).|日常開(kāi)支|/2007上半年逐步增加直至穩(wěn)定/平均控制在40萬(wàn)/月

公司日常開(kāi)支與其業(yè)務(wù)相關(guān),我們?cè)O(shè)想前6個(gè)月,3個(gè)項(xiàng)目,18人,其由3大部分組成.2007年6月前具體預(yù)算是:A/辦公租金,辦公成本及其他/2.5萬(wàn)/月.6個(gè)月,小計(jì)15萬(wàn)/前半年.B/基本人工與業(yè)務(wù)提成/人員是逐步增加的按1月為10人,6月為25人計(jì)算則平均18人,即18X4000=7.2萬(wàn)/月;提成按200萬(wàn)計(jì)則為40萬(wàn);小計(jì)84萬(wàn)/前半年.C/業(yè)務(wù)開(kāi)拓成本與其他/業(yè)務(wù)拓展費(fèi)(餐費(fèi)/禮品/回扣等)20X20%=40萬(wàn);稅費(fèi)160X6%=10萬(wàn);其他如福利或不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用10萬(wàn).小計(jì)60萬(wàn)/半年.注意//以上日常費(fèi)用半年內(nèi)必要開(kāi)支計(jì)160萬(wàn),即月均27萬(wàn),必須在2007年6月前有160-200萬(wàn)的收入才能保持收支平衡.|籌備時(shí)間|07/02/01人員增加業(yè)務(wù)發(fā)展07/03/011/辦公室及基本設(shè)備到位/業(yè)務(wù)2個(gè)談定進(jìn)入合作/人員10個(gè)/投40收1007/01/0107/05/0107/06/0107/04/01每月費(fèi)用3/添小車/談業(yè)務(wù)1個(gè)進(jìn)入合作/人15個(gè)/投25收205/辦公室及設(shè)備全到位/業(yè)務(wù)進(jìn)1個(gè)/人達(dá)25個(gè)/投30收402/主攻業(yè)務(wù)并穩(wěn)定/保持2個(gè)進(jìn)入合作/人13個(gè)/投15收154/保證原3個(gè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定合作為前提/人達(dá)20個(gè)/投25收306/爭(zhēng)取再進(jìn)業(yè)務(wù)1個(gè)或達(dá)4個(gè)/人達(dá)30個(gè)/投35收50只要周密部署,嚴(yán)格執(zhí)行,一鼓作氣,自然百戰(zhàn)百勝附|百勝公司發(fā)展展望|請(qǐng)延伸對(duì)百勝地產(chǎn)的想象百勝地產(chǎn)創(chuàng)新“BTB全營(yíng)銷模式”以不斷創(chuàng)造驚人業(yè)績(jī)與提升價(jià)值而獲得行內(nèi)人士的高度認(rèn)可,與合作者的滿意。創(chuàng)新發(fā)展模式,增設(shè)服務(wù)產(chǎn)品,推動(dòng)品牌