新世紀(jì)大酒店經(jīng)營管理

超越日本

杭州新世紀(jì)大酒店人力部1200年以前，中國一直處于被世界所超越的地位，但就在這短短的200年之間，中國從一個被超越者，逐漸成為了一個超越者。甚至，我們第一步要超越的對象，就是曾經(jīng)為了超越中國而提出“和魂漢才”的日本。

日本50年來的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，可以使我們避免走日本走過的彎路，同時，還警醒我們繞過那些通向失敗的陷阱。

2對比—日本企業(yè)成功的關(guān)鍵中國企業(yè)在硬件水平上和日本、美國，相比較已經(jīng)沒有什么太大差異了。但在軟件上，也就是生產(chǎn)管理上，從員工到領(lǐng)導(dǎo)層的職業(yè)意識上，卻有很大的差異。3（1）質(zhì)量，發(fā)展的硬道理日本人對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，是精益求精的“日本人對質(zhì)量的認(rèn)識，與歐美完全不同?！蓖趺髋灲淌谥赋觯骸芭e個例子，在美國企業(yè)，一個同心軸長度在48mm到50mm之間，都屬于合格產(chǎn)品。但是在日本企業(yè)中，如果標(biāo)稱這個范圍之間的產(chǎn)品都屬于合格品的話，那么，日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品肯定會主要集中在49mm這個區(qū)間?！?對于質(zhì)量的管理，是每一個員工必要的責(zé)任日本神鋼集團(tuán)人力資源株式會社社長增田和朗先生介紹，在日本神鋼，質(zhì)量管理是深入到每一個員工血液中的事情。如果一個員工發(fā)現(xiàn)任何一個工序上出現(xiàn)了任何一個問題，他都會努力的向相關(guān)人員指出，直到問題真正解決為止。這也是我們?nèi)毡酒髽I(yè)最值得驕傲的，我們擁有可能是世界上最好的員工。日本企業(yè)為這些員工驕傲，這些員工也以企業(yè)為榮。這種責(zé)任感使得日本企業(yè)的高管層能夠從日常生產(chǎn)管理中脫身出來，將精力更多的放在企業(yè)戰(zhàn)略和市場經(jīng)營方面5日本神鋼集團(tuán)人力資源株式會社，是日本著名的鋼鐵企業(yè)、世界500強(qiáng)之列的日本神戶制鋼所（簡稱KOBELCO）的全資子公司，于1985年在神戶制鋼所能力開發(fā)部基礎(chǔ)上成立的獨(dú)立核算的法人機(jī)構(gòu)，該公司自神戶制鋼所成立之初，已有一百年多年的歷史，從神鋼公司創(chuàng)業(yè)到成為世界級企業(yè)集團(tuán)百年過程中，神鋼人力資源開發(fā)公司累積了豐富的人力資源開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)在除了為神鋼集團(tuán)的170多家企業(yè)，10萬員工進(jìn)行培訓(xùn)外，還為日本及海外的其他企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，尤以模擬型培訓(xùn)最為特色。6日本企業(yè)如何進(jìn)行質(zhì)量管理在日本很多企業(yè)，生產(chǎn)線上每一個生產(chǎn)組，都會有一個專職組長，來負(fù)責(zé)處理各項(xiàng)生產(chǎn)過程中的進(jìn)度調(diào)整和生產(chǎn)改進(jìn)。在中國往往由生產(chǎn)主管主抓的質(zhì)量控制，日本企業(yè)在生產(chǎn)組長這個環(huán)節(jié)，就已經(jīng)解決了絕大部分，剩下一些需要不同工序協(xié)同解決的問題，通過“魚缸會議”或者“QC小組”，幾乎全部能夠在基層得以解決?？焖俜磻?yīng)、自主管理可謂是日本全面質(zhì)量管理（TQM）得以全面推行的主要文化基礎(chǔ)。7信息塊魚缸會議：一種不同群體和部門達(dá)成協(xié)同解決問題的成功模式。不同群體本著合作精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息，例如使銷售與客服、設(shè)計(jì)、質(zhì)量部門共同組織以消費(fèi)者需求為對象的產(chǎn)品開發(fā)會議，將會帶來重要的收獲。會議目的：增進(jìn)各部門了解，掃除誤會，制定協(xié)同戰(zhàn)略目標(biāo)。慎重之處：1、當(dāng)協(xié)同各方責(zé)任無法分清時，應(yīng)慎重采用本方法。2、當(dāng)涉及過多部門機(jī)密和企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)密時，應(yīng)慎重使用，或者事先私下溝通。組織方法：將與會者分成內(nèi)外兩圈，內(nèi)圈人員為實(shí)際參與項(xiàng)目的部門人員，外圈為相關(guān)部門人員及領(lǐng)導(dǎo)。會議以內(nèi)圈人員為主進(jìn)行交流，外圈以觀察、傾聽為主。必要時外圈人員可提供相關(guān)信息和建議。最終方案應(yīng)獲得全體與會人員同意。8（2）培訓(xùn)，凝聚力的靈魂日本企業(yè)對員工的培訓(xùn)可為不遺余力，而且，這種培訓(xùn)也不僅僅局限于技術(shù)和管理技能培訓(xùn)。還包括企業(yè)成員人格培養(yǎng)和企業(yè)道德文化培養(yǎng)。9案例：日立公司——培訓(xùn)機(jī)構(gòu)小研英二社長介紹，日立公司的培訓(xùn)是長期的，并且是有明確的計(jì)劃的。一般情況下，從管理層到普通員工，平均每人每月都會有機(jī)會參加一次培訓(xùn)，形式也是多種多樣的。其中，35%左右是接受企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。有些培訓(xùn)還有嚴(yán)格的參加標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)直接與升遷和薪資掛鉤。培訓(xùn)是日立公司在國際市場競爭中立足的根本?！毙⊙杏⒍壬偨Y(jié)到：“日立企業(yè)的成長，正是符合了‘起于培訓(xùn)、止于培訓(xùn)’的思想。”。

10有人認(rèn)為，日本企業(yè)的核心凝聚力來自于日本文化傳統(tǒng)，這話只說對了一半。再有凝聚力的集體，在工作中也會發(fā)生矛盾，一旦沒有解決矛盾的素質(zhì)，無論如何團(tuán)結(jié)的集體也會在爭吵中崩潰。11增田和朗認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天最主要的工作，就是要保證企業(yè)充滿活力，加強(qiáng)員工的企業(yè)向心力和凝聚力。否則，企業(yè)是一盤散沙，無論怎樣英明的戰(zhàn)略決策，多么優(yōu)秀的技術(shù)和完美的產(chǎn)品，沒有廣大員工的共同努力，也沒有辦法創(chuàng)造出應(yīng)有的價值。因此，神鋼對職員非常的尊重。企業(yè)將員工當(dāng)作寶貝，當(dāng)作企業(yè)最大的財(cái)富。12同時，日本企業(yè)還將社會責(zé)任納入企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)，引導(dǎo)員工將民族、國家榮譽(yù)感，轉(zhuǎn)化為企業(yè)榮譽(yù)感。這種信息，除了成為企業(yè)的一種文化導(dǎo)向以外，還要不斷的通過各種各樣的手段傳達(dá)給員工，比如培訓(xùn)、員工服務(wù)等，讓他們深深的了解。13除了正規(guī)培訓(xùn)之外，員工業(yè)余時間的各種集體活動也被企業(yè)推崇。一般員工通過參與各種業(yè)余活動和小型聚會，來與同事或者上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。晚飯時間更是員工參與各種討論、提出各種意見和建議的大好時機(jī)，并且逐漸演變成一種企業(yè)文化。這種直接的溝通，事實(shí)上也是老員工對新員工的一種非正式培訓(xùn)，通過這種培訓(xùn)，不斷的將企業(yè)文化、員工成長規(guī)劃和職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，潛移默化的注入到員工的思想中，使之成為行為上的準(zhǔn)則。14非正式培訓(xùn)還包括各種企業(yè)獎項(xiàng)的評選。在日立公司，每年會評出對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工獎項(xiàng)，頒獎典禮隆重而且熱烈。會場主席臺上，一條紅地毯直鋪到會場門口，包括董事長在內(nèi)的所有相關(guān)成員，都侍立在會場兩側(cè)，對步入主席臺的獲獎員工行注目禮。這種隆重的頒獎，使得員工充分感受到自己在企業(yè)中的價值，也激發(fā)起對企業(yè)深深的感恩心，以更好的工作，來回報企業(yè)對自己的重視和關(guān)愛。15（3）情報—秘密武器日本人的情報意識是灌輸?shù)矫恳粋€員工血液中的。這種商業(yè)間諜活動，從政府到企業(yè)到民間，都被強(qiáng)有力的貫徹執(zhí)行著。16據(jù)曾經(jīng)在日本丸紅商社工作過的況杰先生舉例說，日本人無論是談判還是開會，都會有專職的記錄員，這些記錄工作不僅僅包含著會議發(fā)言，同時，還會記錄會議室周圍的情況，墻上掛著什么東西以及談判雙方各自穿什么衣服，說話時會有什么動作，以此作為推斷對方習(xí)慣、嗜好以及隱含意思的參考17需要說明的是：在日本公司，這些已經(jīng)不是一種刻意的工作，而是這個崗位上的職員一種自覺的行為。每天早上來到公司，打開辦公室的門，你就會發(fā)現(xiàn)，來自世界各地的傳真在地上拖出數(shù)米之長，這還僅僅是丸紅商社派駐世界上百辦事機(jī)構(gòu)一天所收集的情報中很少的一部分。盡管這些傳真看上去并不是什么非常重要的商務(wù)信息，有些甚至是各地的業(yè)務(wù)部門的一些談話記錄，對時局的一些看法，以及一些蛛絲馬跡之類的情報，但是千萬別小看這些不起眼的情報，很可能就是拿下某一個大型項(xiàng)目的鑰匙。18日本的日立公司，早在90年代初，便設(shè)立了自己的全球情報信息中心。信息中心對全世界所有的員工提供對方付費(fèi)電話號碼，中心40多位情報員負(fù)責(zé)將來自世界各地的電話一一進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，并輸入數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工、過濾和整理，成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。同時，日立公司每年還要對提供重要情報的員工進(jìn)行高額的物質(zhì)獎勵。通過這種形式，來樹立員工敏銳的情報意識。19良好的情報意識，使得日本企業(yè)在世界競爭中處處獲得先機(jī)。難怪倫敦國際商業(yè)風(fēng)險公司一位商業(yè)研究人員忿忿然稱：“日本人天生就有收集、竊取情報的狂熱”。而且，這種商業(yè)間諜活動，從政府到企業(yè)甚至到民間，都被強(qiáng)有力的貫徹執(zhí)行著。據(jù)美國中央情報局1993年日本商業(yè)間諜調(diào)查報告顯示，“日本官方每年根據(jù)各種需要派出專門從事情報收集的間諜約有近萬人次，各大企業(yè)、公司和9大商社派駐海外的1000多個辦事處的一項(xiàng)重要使命就是收集經(jīng)濟(jì)與技術(shù)情報”。相比對情報狂熱的日本企業(yè)，中國企業(yè)不但對收集情報不重視，甚至對自身企業(yè)情報的保護(hù)也掉以輕心，輕易的被日本企業(yè)盜取核心技術(shù)的案件，已經(jīng)多次曝光。如果中國企業(yè)不能在自我保護(hù)方面盡快有所改進(jìn)，我們與日本的競爭差距可能還會進(jìn)一步擴(kuò)大。20信息塊情報戰(zhàn)將龍須草席擠出國際市場龍須草席是清朝皇帝享用的貢品，1953年開始出口，曾在萊比錫世界工藝品博覽會上被譽(yù)為“中國獨(dú)有的工藝品”，為國家贏得大量外匯。80年代初，日本某株式會社派人專門來某省對龍須草席生產(chǎn)廠家進(jìn)行考察，參觀了生產(chǎn)的全部過程，對每一道工序都作了詳細(xì)的了解和拍照。日本人回去后不到三個月，就制造了代手工錘草的機(jī)器?，F(xiàn)在龍須草席的國際市場已完全被日本壟斷，中國龍須草席出口生產(chǎn)廠家全部倒閉21（4）創(chuàng)新—實(shí)用路線日本企業(yè)不是把“市場導(dǎo)向”停留在口頭上，而是落實(shí)到企業(yè)文化中。這一點(diǎn)，在創(chuàng)新思路上，表現(xiàn)的更加明顯。22對日本企業(yè)的創(chuàng)新能力的評價，向來有兩種態(tài)度，其一認(rèn)為日本企業(yè)沒有核心技術(shù)的創(chuàng)新、研發(fā)能力，因此日本人的創(chuàng)新能力并不值得稱許。另外一些專家則認(rèn)為，日本企業(yè)以發(fā)展改進(jìn)型創(chuàng)新為主，他們以客戶為中心，不斷為滿足顧客滿意度而對產(chǎn)品功能和形象進(jìn)行改進(jìn)，這種創(chuàng)新能力，是中國企業(yè)當(dāng)前最需要學(xué)習(xí)的23不管專家們?nèi)绾卧u價，至少很多歐美發(fā)明的基礎(chǔ)核心技術(shù)，卻是在日本開花結(jié)果。例如：盡管飛利浦持有CD機(jī)的專利，但是世界最大的CD機(jī)制造商卻是日本的SONY；盡管飛利浦、柯達(dá)都擁有CCD技術(shù)專利，但是，數(shù)碼相機(jī)卻幾乎被日本產(chǎn)品一統(tǒng)天下。等等這些都說明了，日本盡管在核心技術(shù)上與美國相去甚遠(yuǎn)，但是在增量性技術(shù)創(chuàng)新上，有著世界最強(qiáng)大的開發(fā)能力，并且在這些技術(shù)的應(yīng)用和轉(zhuǎn)讓中，獲取了巨大的財(cái)富。同時，日本企業(yè)大量的創(chuàng)新，集中在降低生產(chǎn)成本領(lǐng)域，盡管日本員工工資很高，但是，日本企業(yè)的生產(chǎn)成本卻一直保持在一個較有競爭力的水平，這些經(jīng)驗(yàn)，都非常值得中國企業(yè)借鑒。24據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本創(chuàng)新研究費(fèi)用占GDP的比重已經(jīng)超過美國，目前已經(jīng)達(dá)到3%左右。其中，用于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的費(fèi)用，僅占1/3左右，而絕大部分費(fèi)用，花在了對現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有技術(shù)的改造、改進(jìn)上。這也說明了日本人創(chuàng)新的一個態(tài)度：對于任何一個產(chǎn)品，一定要挖掘出其最大價值，在某一個領(lǐng)域中，不成為該領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè)誓不罷休25北大光華管理學(xué)院王明艦教授認(rèn)為，日本企業(yè)善于將一個行業(yè)吃透，并且以此為立足點(diǎn)，開始謹(jǐn)慎的對周邊行業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張。而中國企業(yè)往往立足未穩(wěn)，便喜歡盲目的多元化經(jīng)營。事實(shí)上，盲目擴(kuò)張帶來的弊病很快就顯現(xiàn)了出來：缺少核心競爭力，資金漏洞頻出，沒有穩(wěn)固的忠實(shí)消費(fèi)群等等，這些都制約了企業(yè)向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。因此，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的增量性創(chuàng)新意識和能力，通過不斷的產(chǎn)品改造和改進(jìn)，謀求更高的顧客滿意度，維護(hù)起一個忠實(shí)的消費(fèi)群體，鞏固自己在核心行業(yè)中的地位，然后再謀求向周邊行業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張。26愛爾蘭歐洲商學(xué)院國際市場研究中心主任況杰先生，描述了他在丸紅商社負(fù)責(zé)代理一種醫(yī)用激光儀時的一次親身經(jīng)歷。當(dāng)時，這種激光儀在國內(nèi)市場有兩種，一種是西門子開發(fā)的價格在12萬左右的產(chǎn)品，另外一種是早幾年進(jìn)入中國市場的低端松下的產(chǎn)品，價格在3萬元左右。這些低端產(chǎn)品因?yàn)橐呀?jīng)使用多年，大都面臨更新?lián)Q代的問題，于是，一家日本公司推出了一款功能和價格都具有競爭力的8萬元左右的產(chǎn)品。但是，這款產(chǎn)品進(jìn)入中國的時候，卻發(fā)現(xiàn)中國市場更需要6萬元以內(nèi)的產(chǎn)品。丸紅商社將這個信息反饋回該公司之后，對方馬上組織人力進(jìn)行流程創(chuàng)新和產(chǎn)品改造。首先，通過優(yōu)化流程，分析改進(jìn)一些技術(shù)，使得成本進(jìn)一步下降，接著，通過改變生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步壓縮在生產(chǎn)管理過程中消耗掉的成本。如果這兩種方法都沒有能夠達(dá)到中國市場的需求標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)部門會進(jìn)一步研究，去掉一些在中國市場用處不大的功能，或者將其中一些原件改用成本更低的產(chǎn)品?？傊?，在很短的周期內(nèi)，新款針對中國市場的產(chǎn)品便會被研發(fā)出來，馬上填補(bǔ)了中國市場的空白，籍此獲得大量的利潤。27癥結(jié)—中國企業(yè)管理的十大弊病WTO前總干事穆爾先生說，中國企業(yè)的管理相當(dāng)于30年前的日本，相當(dāng)于100年前的英國。導(dǎo)致中國企業(yè)的管理落后最要命的弊病有哪些呢？281.人性化致命一直以來我們宣揚(yáng)的人性化，其實(shí)在某種程度上害了中國企業(yè)。每個人意識的真空，成為中國企業(yè)的致命傷。香港愛朋集團(tuán)董事長尹德川回憶說，曾經(jīng)有個日本人對他講，一個中國人可以打敗一個日本人，甚至是三個日本人，但是三個中國人一定打不過一個日本人，因?yàn)槲覀兊穆殬I(yè)道德不夠。29在日本的新干線里，尹德川躺在一節(jié)車廂角落里，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：每個服務(wù)員進(jìn)來，畢躬畢敬敬個禮，然后說：“歡迎你顧客”。當(dāng)時她看不到車廂里有任何人，而且每一個進(jìn)來的服務(wù)員都是一樣的，完全沒有顧及到車廂里有沒有人。這是他們的程序，每個人的頭腦里有這個意識，一定要這樣做。30中國企業(yè)里面的員工往往認(rèn)為管理是少數(shù)人的事情，而與組織的其他人員無關(guān)。另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。312.聰明導(dǎo)致缺陷

《細(xì)節(jié)決定成敗》的作者汪中求認(rèn)為，全世界最難管的就是中國人，因?yàn)橹袊硕己苈斆鳌Ｓ兴膫€詞很關(guān)鍵，也容易模糊：聰明、精明、高明、英明。聰明就是能正確感知世界；精明就是急于表現(xiàn)自己的聰明，現(xiàn)代社會大多數(shù)人精明；善于掩飾自己的聰明叫高明；能夠左右高明的人叫英明。而中國企業(yè)里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上沒有。中國企業(yè)的員工，往往是聰明的員工，把精力放在分析規(guī)則上，去尋找規(guī)則的漏洞，去違反規(guī)則。這樣的員工一多起來，企業(yè)往往管不下去了。323.揮刀自宮的神功很多的中國企業(yè)認(rèn)為管理主要靠經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，管理是“無師自通”或“存乎一心”的事，輕視先進(jìn)管理工具和方法對實(shí)踐的指導(dǎo)作用。因此，在實(shí)際管理過程中既不注重學(xué)習(xí)新知，也不注意及時將經(jīng)驗(yàn)升華為理論，造成管理粗放、經(jīng)營短視，多憑主觀決策、靠運(yùn)氣行事。往往導(dǎo)致企業(yè)管理效率不高、績效不佳。中國的企業(yè)非常缺少管理的工具和方法，我們企業(yè)的制度建設(shè)、管理規(guī)則，非常抽象籠統(tǒng)。很多企業(yè)員工手冊的第一條是“熱愛××公司”，剩下的也都是些口號和空話。這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有。而企業(yè)中這樣的薄弱環(huán)節(jié)不勝枚舉。334.領(lǐng)導(dǎo)三拍人形容中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)三拍搞垮企業(yè)：拍腦袋決策，拍大腿后悔，拍屁股走人！

中國企業(yè)只有十來年的歷史，中國企業(yè)的管理還處于幼稚的管理階段，往往是抓到一條大腿當(dāng)大象。最容易犯的一個毛病是，把必要條件當(dāng)充分條件，比如認(rèn)為營銷就是做廣告。當(dāng)中小型企業(yè)在銷售過程中碰到困難，有的企業(yè)把廣告看成是一根救命的稻草，往往想通過廣告來挽救銷售。廣告對短期產(chǎn)品銷售確實(shí)有拉動力，但是企業(yè)的發(fā)展是長期穩(wěn)步的，頻繁的廣告是中小企業(yè)絕對做不到的。中國企業(yè)管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)太多的點(diǎn)子思維、拍腦袋決策。但是點(diǎn)子思維、雕蟲小技都不能使戰(zhàn)略得到有效實(shí)現(xiàn)。策略是方法的整合，是系統(tǒng)化的工作。很多企業(yè)策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系統(tǒng)化的結(jié)果。345.不會蹲馬步

基礎(chǔ)管理好比是蹲馬步。中國企業(yè)的管理的基礎(chǔ)還沒有做好，甚至連經(jīng)理人自身的崗位職責(zé)，要做什么事都說不清楚。企業(yè)在制定很多決策時，沒有科學(xué)的依據(jù)，沒有真實(shí)的市場信息，有的是靠一兩個人坐在辦公室里，憑借想象力來的。這樣的決策，會在今后的工作中造成問題重重，難以解決。一時一個政策，計(jì)劃沒有變化快，企業(yè)朝令夕改。這樣的企業(yè)很難做長久。一個企業(yè)的供應(yīng)商拖了一車原材料，一車硫酸輸?shù)絺}庫里面。輸了一半，倉管員就簽字讓車開走了，車到附近的一個小鎮(zhèn)住了一晚，第二天拉過來再把另一半輸進(jìn)去，結(jié)果就算兩車。這種基礎(chǔ)管理的薄弱在中國企業(yè)許多環(huán)節(jié)都是存在的。356.不許隨地大小便！

我們的管理規(guī)則往往不完善。海爾初期把禁止隨地大小便都寫進(jìn)企業(yè)文化是非常有道理的。

管理規(guī)則對中國企業(yè)最為迫切。規(guī)則有兩層含義，一個是程序，一個是制度。程序就是教員工作正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，程序是假設(shè)員工是傻瓜，制度假設(shè)員工是壞蛋。中國企業(yè)現(xiàn)在程序的東西太少了。367.質(zhì)量膽小鬼

日本企業(yè)的質(zhì)量管理是全公司一起的，QCC從下到上，從安裝工人開始，從一線工人做起。質(zhì)量作不好是對個人的一種羞辱，這和日本戰(zhàn)敗以后努力要向上的憂患意識有很大關(guān)系。日本在質(zhì)量管理方面下了很大功夫，在餐廳、家庭等場合搞全民質(zhì)量管理?？墒侵袊钠髽I(yè)在質(zhì)量管理面前卻是膽小鬼。尹德川上個月在東北參觀大連重型機(jī)械廠，大重在十大重中已經(jīng)超越一重、二重、上重等傳統(tǒng)龍頭企業(yè)。大重的廠房設(shè)備非常好，位置也選擇在大連良港，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是沒有出口。就是因?yàn)橘|(zhì)量不好，追究下來是因?yàn)閱T工沒有心態(tài)、沒有意愿搞好質(zhì)量管理。378.不懂123在日本乘火車買票、看電影買票，都會很有秩序的排隊(duì)。在工廠、買東西的窗口很自覺的排隊(duì)。自行車的擺放，汽車停車都整整齊齊。日本非常重視秩序，日本的工廠里不需要管工，做了很嚴(yán)重的錯誤，以前要切腹自殺，現(xiàn)在不自殺了，但是精神還在，我們只要管工不在，就開溜了。

中國企業(yè)的銷售員沒拿單子回來，會找很多理由，講“非戰(zhàn)之罪也”。日本人要的是結(jié)果，中國人喜歡找理由。每天日本人都會寫報告，相互研討報告。我們中國人很大一部分都是陽奉陰違，領(lǐng)導(dǎo)告訴這樣干，底下干自己的。中國人很聰明，你說你的，我做我的。日本執(zhí)行之前也會爭論，但是爭論之后就會很認(rèn)真的執(zhí)行。389.國企命系MBO（管理層收購）北大縱橫管理咨詢公司合伙人彭燁認(rèn)為，國有企業(yè)的最大問題是體制問題。一年做到盈利3個億，企業(yè)家的動力是靠什么呢？這個收益不是個人的，是國家的。企業(yè)家可以按最低標(biāo)準(zhǔn)增長，只要保證企業(yè)的盈利，保證企業(yè)的增長，保證上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可就可以了。但是國企的老總努力在做，能得到什么呢？企業(yè)老總靠個人覺悟和對事業(yè)的追求，拿的是一個比較低的基本工資，獎金也比較少，而象專機(jī)等很多福利待遇退休就沒有了。這樣的企業(yè)家奮斗是有后顧之憂的。

國有企業(yè)的體制改革要看國家政策?，F(xiàn)在MBO叫停，郎咸平把海爾、TCL作為反面教材，導(dǎo)致很多人不敢做了?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)在觀望，等待政府出臺新的政策。3910.創(chuàng)業(yè)短命！彭燁認(rèn)為民營企業(yè)的問題是領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)問題。國有企業(yè)過分民主，民營企業(yè)過分專制。最開始的民營企業(yè)家，是因?yàn)樵趪衅髽I(yè)做不下去，或者是個性問題出去做的。青島最大的木地板企業(yè)家，具有天才一樣的市場敏銳感覺。但是本身在管理上有很大缺陷，總的素質(zhì)不如國有企業(yè)家。企業(yè)發(fā)展經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段之后，都遇到人才發(fā)展的瓶頸。

作為民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合自己企業(yè)的人才成長階梯，讓員工有長遠(yuǎn)的人生目標(biāo)，看到美好的未來，培訓(xùn)員工。使企業(yè)員工與企業(yè)一塊成長。多提拔企業(yè)內(nèi)部有上進(jìn)心的、有能力的員工，這樣員工對企業(yè)的忠誠度會越來越高，這就是企業(yè)凝聚力。強(qiáng)大的凝聚力是企業(yè)的希望，企業(yè)不是靠一兩個人來指點(diǎn)迷津就能搞好，它需要的是一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是一群有責(zé)任、有能力、有知識、有上進(jìn)心的對企業(yè)忠心耿耿的優(yōu)秀人才。40學(xué)習(xí)—如何超越日本“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”這句古辭很好的描繪了中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀。中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)已經(jīng)是共識了，在管理學(xué)習(xí)上的探索也是充滿希望的坎坷。41中國可以超越日本，也一定能超越韓國。學(xué)習(xí)歐美的長處，自動、細(xì)節(jié)、誠信、負(fù)責(zé)、思考……《中國財(cái)富》做這篇文章我覺得很好，不僅喚醒我們的民族意識，還要對國內(nèi)的企業(yè)說：少喊兩句口號，多研究些細(xì)節(jié)和方法。

一個有執(zhí)行力的人要具備三種心態(tài)：自動自發(fā)、誠信和注重細(xì)節(jié)，人是這樣，企業(yè)更是這樣42我們的優(yōu)勢：

第一國民犧牲態(tài)度、廣大的生產(chǎn)空間和市場，構(gòu)成了我們趕超日本的可能比如我們的奧林匹克動遷，我們國家的動作特別快，這在發(fā)展經(jīng)濟(jì)中是非常重要的，不去追求那些不必要的“人權(quán)”，人民有很好的犧牲態(tài)度，這一點(diǎn)在外國很難做到；其次是，廣大的生產(chǎn)空間和市場。人們常說：中國是世界上最大的工廠，其實(shí)準(zhǔn)確地說是世界上最大的加工廠，不管怎么說，我們擁有很大的生產(chǎn)空間，而且中國有14億人口，是世界上最大的市場，我們還擁有很多的資源，這構(gòu)成了廣大的生產(chǎn)空間和市場43第二是彈性，就是變通，中國人的彈性很大，今天明明賣花，明天可以賣快餐，快餐不行了可以搞皮鞋，皮鞋不行了可以改成賣書，后來賣書不行了可以開旅行社，讓大家都出去玩，這個彈性中國人特別會把握44第三是自我犧牲，中國老板窮的時候可以吃蘿卜干，中國員工可以三年不開工資，中國企業(yè)可以兩年不裁撤，大家可以把家里的冰箱搬來企業(yè)用……這種自我犧牲歐美人絕對沒有，他們一不賺錢就把公司賣掉，分了東西大家走了。中國人的吃苦耐勞是外國人很難學(xué)習(xí)的，我們改革開放時間很短，大家從很苦的時候過來，要求員工加班，員工很少有怨言，如果是在美國，絕對沒有那回事，到時間就下班，如果他不想加就說：“完全按照合約。”到了年底加薪，給他加10%，他說物價指數(shù)6%，應(yīng)該加16%.在德國，一家工廠不小心把員工的一只手鋸掉了，最后的賠償是終身奉養(yǎng)，一直到死都可以領(lǐng)薪水，并且根據(jù)物價指數(shù)調(diào)整，原因是鋸掉的是右手，右手是用來工作的。45我們的劣勢：大不強(qiáng)，強(qiáng)不久不了解發(fā)展的瓶頸問題資源的利用不夠集中很少堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)沒有短中長期目標(biāo)46日本企業(yè)的劣勢首先是“老大”，日本公司大了以后就會認(rèn)為自己不得了，緊接著就是“官僚”，日本企業(yè)特別會打官腔，然后是“保守”，日本企業(yè)發(fā)展了半個世紀(jì)以后，其實(shí)已經(jīng)走到了一個瓶頸，但是很多的企業(yè)就是不愿意變通，第四個是“犧牲個人”，在日本公司，不強(qiáng)調(diào)個人的利益，所以你經(jīng)?？吹剑毡镜钠髽I(yè)很有錢，個人的錢卻很少，日本人平常薪水不多，都等年底那一包分紅。第五個是“排外”，日本企業(yè)很排外，即使是歐美企業(yè)在日本也受到這樣那樣的排擠，舉個例子，日本的停車位都設(shè)計(jì)很小，讓美國的大汽車都進(jìn)不去，還有，就是美國的照片沖洗的時候，柯達(dá)膠卷就是要比其它膠卷多5塊日元，日本的櫻花、富士就是要便宜點(diǎn)，這種事情我們很少會發(fā)生，說明日本人是排外的?？偨Y(jié)一下，日本人“老大”、官僚、保守、排外、犧牲個人，這些都是日本企業(yè)在管理角度的缺陷，是中國人不應(yīng)該學(xué)習(xí)的47信息塊日本陷阱一位為日本資生堂做過咨詢的顧問說，日本企業(yè)的內(nèi)部管理不值得中國學(xué)習(xí)。日本的生產(chǎn)管理比較好，是因?yàn)樗麄冇?jì)劃性比較好，但是缺少靈活性，不能根據(jù)實(shí)際情況作調(diào)整。整個管理體系有缺陷，內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理比較糟糕，不能夠?qū)⒛贻p人才留下來。主要體現(xiàn)在人力資源方面“年功序列制”，導(dǎo)致企業(yè)里面40歲以上的人才能留下來比較穩(wěn)定，年輕的有才華的年輕人很少在日本本國企業(yè)工作，在日本企業(yè)只要不犯大的錯誤，沒有做傷害企業(yè)的行為，收入是不斷成長的。現(xiàn)在學(xué)歷越高、能力越強(qiáng)、越年輕的人越不愿意留在日本企業(yè)里，留下的也干勁不足48大不強(qiáng)，強(qiáng)不久我們以前說企業(yè)要大，后來說：“大還要強(qiáng)”，我現(xiàn)在加上一點(diǎn)：強(qiáng)還要久。因?yàn)椴痪镁捅硎酒焚|(zhì)不能夠堅(jiān)持，所以這個地方我的結(jié)論是六個字：大不強(qiáng)，強(qiáng)不久。這是我國企業(yè)發(fā)展過程中一個很重要的問題。49不了解發(fā)展的瓶頸問題小企業(yè)的發(fā)展瓶頸就是沒有集中在他的主力產(chǎn)業(yè)、主力產(chǎn)品，如果小企業(yè)什么都做就沒有一個可以做得好；中企業(yè)的發(fā)展瓶頸就是沒有足夠的人力、物力、財(cái)力和技術(shù)，凡是沒有技術(shù)的人產(chǎn)品就作不出差異化；大企業(yè)的發(fā)展瓶頸就是品牌、渠道、戰(zhàn)略和規(guī)模，比如規(guī)模不夠，成本下不來，像中國的汽車，品牌不好，作不過人家，像麥當(dāng)勞、肯德基，戰(zhàn)略不好就等于閉著眼睛打瞎仗，渠道不好就是東西總是人家賣，自己沒辦法掌控。所以說，我國的企業(yè)處在大而不強(qiáng)，強(qiáng)而不久的狀態(tài)之下，并且都不能很好地認(rèn)識自己的發(fā)展瓶頸。50資源的利用不夠集中我國從國企到民企都有一個現(xiàn)象，就是資源浪費(fèi)，沒有集中利用，中國有兩百八十多個煉鋼廠，但年產(chǎn)量在500萬噸以上的卻不到8家，中國117個汽車廠，年產(chǎn)量在5萬部以上的不到15家，這表示我們國家的汽車產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)的資源是浪費(fèi)的。如果集中優(yōu)勢兵力，我們早就有幾個世界品牌了。所以，我國企業(yè)最應(yīng)該向國際其它企業(yè)借鑒的，首先是堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、清晰長中短期目標(biāo)、側(cè)重策略與戰(zhàn)術(shù)的搭配，以及集中地利用資源51很少堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)我們很少堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是SOP，麥當(dāng)勞、肯德基都很能堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，連必勝客都能做得到，你注意看外國企業(yè)和我們的區(qū)別，就是他們對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對細(xì)節(jié)特別堅(jiān)持，這一點(diǎn)我們還有很多要借鑒的地方。52沒有短中長期目標(biāo)什么是短期目標(biāo)呢？一個公司在兩三年之內(nèi)，應(yīng)該整理產(chǎn)品線，我們中國人有個毛病，就是什么都做，沒有人像葡萄園里種樹的人一樣一天到晚在修剪，產(chǎn)品線也要修剪，那些不賺錢的，那些不生蛋的雞都應(yīng)該把它拿掉。不整理產(chǎn)品線，叫做短期目標(biāo)不明確。中期目標(biāo)就是資源互補(bǔ)，資源互補(bǔ)的意義在于把你沒有和我有的相結(jié)盟，例如：舉個例子，麥當(dāng)勞和沃爾瑪結(jié)盟，所有出現(xiàn)沃爾瑪?shù)牡胤蕉加宣湲?dāng)勞；上海的寶鋼和阿塞洛，以及日本的新日鐵簽約，因?yàn)閷氫撛诤辖痄摵筒讳P鋼上需要他們的技術(shù)，這才叫資源互補(bǔ)，中國企業(yè)在發(fā)展到中期的時候，都應(yīng)該研究資源互補(bǔ)53什么叫做長期呢？10年以上才開始關(guān)注上中下游的開發(fā)，比如溫州人搞皮鞋，其中最重要的皮革，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原料多握在意大利人的手上，于是溫州人自己開皮革場，那么，皮革的上游是什么？是畜牧，于是溫州人在新疆和內(nèi)蒙養(yǎng)牛養(yǎng)羊，這些動作不到10年20年是不能做的，叫做上中下游的開發(fā)。我們的企業(yè)對短中長期目標(biāo)沒有去考慮。54信息塊寶鋼發(fā)現(xiàn)最大的問題出在工作態(tài)度。于是寶鋼一開始就跟三菱、三井合作，引進(jìn)日本的技師和日本的品質(zhì)管理，把日本人請到寶鋼來徹底改變原有的工作態(tài)度。日本技師不會說中國話，但他們可以做動作，每天盯著中國員工做動作。這成了寶鋼成功的第一步。寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來做他的物流渠道，臺灣現(xiàn)在好幾家鋼鐵廠和寶鋼合作，想借助臺灣這方面的經(jīng)驗(yàn)，研究臺灣的銷售策略，鋼是怎么賣的？海外是怎么打的？甚至利用臺灣的鋼鐵廠來做他的銷售。第三步更重要，就是提高自己鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。最近和日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作，因?yàn)檫@些公司的合金鋼和不銹鋼做的最好，讓寶鋼的品質(zhì)更上一層。通過以上的三個階段，利用三菱和三井改變寶鋼人的工作態(tài)度，利用臺灣人打開自己的銷售渠道，再利用和歐洲、德國的合作來提升自己的品質(zhì)。在日本，把寶鋼稱為寶貝，新日鐵說：寶鋼是可尊敬的對手。55學(xué)習(xí)56學(xué)習(xí)也會犯錯？早期中國企業(yè)的學(xué)習(xí)都或多或少犯過“照搬論”的毛病。認(rèn)為管理可以走捷徑，可以“超常規(guī)”，盲目照搬發(fā)達(dá)國家的管理理論和方法，片面地搞“拿來主義”，導(dǎo)致急功近利、食“洋”不化、南轅北轍。中國企業(yè)管理學(xué)習(xí)“消化不良”的現(xiàn)象十分突出。最好的東西不一定是最適合我們的，很先進(jìn)的管理模式套在不成熟的企業(yè)上，往往失敗。麥肯錫為實(shí)達(dá)做的咨詢是一個例子。57矩陣式管理目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經(jīng)在越來越多的公司開始運(yùn)用，它就是矩陣式管理。采用這種管理模式的企業(yè)，在構(gòu)建組織架構(gòu)時，打破了僵化的級別界限和控制。在這個模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問題，而高層經(jīng)理人不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權(quán)力，并采取措施對問題予以解決；中層經(jīng)理可能要向幾個不同職責(zé)的高層經(jīng)理人負(fù)責(zé)。

58在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中，企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制”的組織模式?！爸本€職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時代，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級指揮鏈。上級依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只有按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立非常明確，企業(yè)也有穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性的優(yōu)點(diǎn)。

59然而，隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復(fù)性工作；在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴(yán)的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進(jìn)行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”作出的補(bǔ)充和更新。

60中國企業(yè)在學(xué)習(xí)中的系統(tǒng)性也存在很大問題往往忽視系統(tǒng)化的問題，好像盲人摸象，將局部當(dāng)成全部來學(xué)習(xí)。比如當(dāng)年中國引入日本最成熟的CI.日本人搞CI是在內(nèi)部各種條件成熟的情況下搞出來的，中國企業(yè)以為CI就是挽救企業(yè)的法寶，應(yīng)用局部想解決全部的問題61CorporateIdentity直譯為“企業(yè)形象規(guī)范體系”。這是指一個企業(yè)為了獲得社會的理解與信任，將其企業(yè)的宗旨和產(chǎn)品包含的文化內(nèi)涵傳達(dá)給公眾，而建立自己的視覺體系形象系統(tǒng)。

CI由以下三個組成部分，包括MI(理念識別系統(tǒng))、BI(行為識別系統(tǒng))、VI