企業(yè)預(yù)算案例分析教案資料

第二講：企業(yè)(qǐyè)預(yù)算管理案例分析第一頁(yè)，共28頁(yè)。2一、

學(xué)習(xí)(xuéxí)目的通過(guò)理論學(xué)習(xí)(xuéxí)與案例分析和討論，了解企業(yè)預(yù)算管理的基本原理、方法與過(guò)程，掌握集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度、內(nèi)容和特點(diǎn)。二、學(xué)習(xí)(xuéxí)要點(diǎn)預(yù)算管理的基本原理全面預(yù)算管理體系三、關(guān)鍵詞預(yù)算全面預(yù)算管理責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)內(nèi)部控制差異分析第二講企業(yè)(qǐyè)預(yù)算管理案例分析第二頁(yè)，共28頁(yè)。3目錄(mùlù)案例(ànlì)分析──山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算(yùsuàn)管理概述3案例思考與討論第三頁(yè)，共28頁(yè)。4預(yù)算的起源(qǐyuán)、發(fā)展和含義預(yù)算（budget）一詞起源于法文bougette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。在19世紀(jì)中期，英國(guó)財(cái)政大臣有一種習(xí)慣，即在提出下一年度稅收需求時(shí)，常在議員們面前打開(kāi)公文包，展示他所需要的數(shù)字，因此財(cái)政大臣的“公文包”就指下一年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)。大約在1870年，budget一詞正式出現(xiàn)在財(cái)政大臣公文包的文件上，這是預(yù)算制度最初的來(lái)源。近代預(yù)算制度產(chǎn)生于英國(guó)，發(fā)展于美國(guó)，首先應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，后來(lái)逐漸被應(yīng)用于企業(yè)管理中。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車(chē)公司出現(xiàn)之后，這一方法就成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。近年來(lái)，由于其理論和方法在應(yīng)用中的成功而被引入我國(guó)，并成為我國(guó)加強(qiáng)企業(yè)管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。預(yù)算，簡(jiǎn)言之，就是對(duì)未來(lái)(wèilái)的預(yù)先打算?！敦?cái)務(wù)管理案例教程》一書(shū)中對(duì)其定義為：“預(yù)算是用貨幣計(jì)量的方式，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行配置，以計(jì)劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來(lái)”。第四頁(yè)，共28頁(yè)。美國(guó)企業(yè)(qǐyè)管理協(xié)會(huì)的專(zhuān)家在分析我國(guó)企業(yè)(qǐyè)目前的管理現(xiàn)狀時(shí)指出：

中國(guó)企業(yè)在管理上普遍存在兩個(gè)半缺陷：●一個(gè)是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進(jìn)行預(yù)算。●一個(gè)是信用風(fēng)險(xiǎn)管理，目前幾乎是一片空白。●半個(gè)是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行(shíxíng)的是人事管理，離人力資源管理還有一定距離。第五頁(yè)，共28頁(yè)。6預(yù)算管理(guǎnlǐ)定義預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)(cáiwù)資源及非財(cái)務(wù)(cáiwù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！?cái)政部《關(guān)于實(shí)行企業(yè)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)的通知》2002年4月10日財(cái)務(wù)資源◆資產(chǎn)◆負(fù)債◆所有者權(quán)益◆收入(shōurù)◆成本費(fèi)用◆利潤(rùn)◆現(xiàn)金流量

非財(cái)務(wù)資源◆人力資源◆

客戶(hù)◆

品牌

◆

產(chǎn)品◆

流程◆

專(zhuān)利、技術(shù)◆

公共關(guān)系◆

市場(chǎng)占有率第六頁(yè)，共28頁(yè)。7以資本預(yù)算為起點(diǎn)(qǐdiǎn)的預(yù)算模式以資本預(yù)算為起點(diǎn)，分別編制企業(yè)收入預(yù)算，成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直至實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為止。以利潤(rùn)為主導(dǎo)指標(biāo)，以銷(xiāo)售收入和成本為輔助指標(biāo)。其內(nèi)容包括：投資項(xiàng)目的總預(yù)算項(xiàng)目的可行性分析和決策過(guò)程資本支出預(yù)算資本籌集(chóují)預(yù)算資本預(yù)算制度優(yōu)點(diǎn)：能夠慎重考慮新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其相關(guān)資本投入的高風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：具有較大的不確定性，對(duì)供產(chǎn)銷(xiāo)等關(guān)鍵過(guò)程的細(xì)節(jié)難以全面把握。第七頁(yè)，共28頁(yè)。8以成本為起點(diǎn)(qǐdiǎn)的預(yù)算模式以成本降低作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以成本及費(fèi)用管理為中心。以成本為主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤(rùn)為輔助指標(biāo)。其程序?yàn)椋耗繕?biāo)成本的設(shè)定目標(biāo)成本的分解平衡后得到成本預(yù)算確定收入預(yù)算確定利潤(rùn)預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：有利于降低成本，增加利潤(rùn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。缺點(diǎn)(quēdiǎn)：只注重成本降低，可能忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利。如長(zhǎng)虹、康佳、豐田。第八頁(yè)，共28頁(yè)。9以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預(yù)算(yùsuàn)模式以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的結(jié)果為起點(diǎn)，以營(yíng)銷(xiāo)管理為中心。以銷(xiāo)售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。其預(yù)算編制思想是：以市場(chǎng)為依托，基于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而編制銷(xiāo)售預(yù)算根據(jù)“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等職能(zhínéng)預(yù)算以各職能(zhínéng)預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)市場(chǎng)狀況，比較符合實(shí)際，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷(xiāo)定產(chǎn)。缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)產(chǎn)品過(guò)度開(kāi)發(fā)，對(duì)成本管理重視不夠。如三株、秦池、巨人集團(tuán)等。第九頁(yè)，共28頁(yè)。10以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算(yùsuàn)模式以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制各種收入預(yù)算和支出預(yù)算。以現(xiàn)金凈流量為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和銷(xiāo)售收入為輔助指標(biāo)?；緝?nèi)容包括現(xiàn)金收入預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算和二者的平衡預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：有利于避免財(cái)務(wù)(cáiwù)危機(jī)，防范財(cái)務(wù)(cáiwù)風(fēng)險(xiǎn)。（Cashisking）缺點(diǎn)：可能過(guò)于保守，錯(cuò)過(guò)企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。第十頁(yè)，共28頁(yè)。企業(yè)生命周期與預(yù)算(yùsuàn)管理模式的搭配Page

11初創(chuàng)期增長(zhǎng)期成熟期衰退期銷(xiāo)售(xiāoshòu)現(xiàn)金流量資本(zīběn)成本企業(yè)生命周期預(yù)算管理的起點(diǎn)第十一頁(yè)，共28頁(yè)。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)(bùmén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。管理(guǎnlǐ)學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的全面預(yù)算管理(guǎnlǐ)是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理(guǎnlǐ)控制方法。全面預(yù)算管理體系的核心在于“全面”兩字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)?！叭珕T”是指預(yù)算過(guò)程(guòchéng)的全員發(fā)動(dòng)；“全額”是指預(yù)算總額的整體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；全程是指預(yù)算管理流程的全程化。全面預(yù)算管理概述第十二頁(yè)，共28頁(yè)。Page

13全面預(yù)算管理案例(ànlì)──山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理山東華樂(lè)實(shí)業(yè)(shíyè)集團(tuán)公司概況1996年成立(chénglì)，1998年實(shí)行股份制改造擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)2000年在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中位居第249位現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)功法公司等7處骨干企業(yè)和一個(gè)花樂(lè)園工業(yè)區(qū)2003年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入4億元，利稅8000萬(wàn)元，連續(xù)21年繳納稅金占樂(lè)陵市財(cái)政收入的10%以上創(chuàng)建“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式并獲多項(xiàng)表彰近幾年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)幅度達(dá)40%以上，取得一系列經(jīng)營(yíng)管理成果和榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)第十三頁(yè)，共28頁(yè)。Page

14全面預(yù)算管理案例(ànlì)──山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理山東華樂(lè)(huálè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度總則組織機(jī)構(gòu)預(yù)算(yùsuàn)體系預(yù)算(yùsuàn)編制（方針、日程、流程）預(yù)算(yùsuàn)控制和差異分析預(yù)算(yùsuàn)考評(píng)與激勵(lì)附則第十四頁(yè)，共28頁(yè)。案例(ànlì)分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能(zhínéng)、責(zé)任中心的劃分、企業(yè)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)。

華樂(lè)集團(tuán)的利潤(rùn)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

全面預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算部為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能(zhínéng)部門(mén)，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算責(zé)任的主要載體。Page

15第十五頁(yè)，共28頁(yè)。利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心投資中心整個(gè)集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部人力資源部總務(wù)部供應(yīng)部帆布廠熱電廠棉紡廠采購(gòu)部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心車(chē)間A、B化纖廠制線廠印染廠房地產(chǎn)山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心(zhōngxīn)劃分圖案例(ànlì)分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)第十六頁(yè)，共28頁(yè)。Page

17華樂(lè)集團(tuán)責(zé)任中心(zhōngxīn)劃分方法華樂(lè)集團(tuán)通過(guò)劃分投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心四種不同類(lèi)型的責(zé)任中心，組成了集團(tuán)的三層次(céngcì)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第一層次(céngcì)（投資中心）：集團(tuán)公司，擁有長(zhǎng)期投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤(rùn)和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實(shí)施，對(duì)利潤(rùn)與投資的比例關(guān)系負(fù)責(zé)，對(duì)目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)責(zé)，對(duì)公司總目標(biāo)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任；第二層次(céngcì)（利潤(rùn)中心）：集團(tuán)下屬各子公司（分廠），具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷(xiāo)售。例如棉紡織廠、熱電廠、制線廠均有生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)職能，直接銷(xiāo)售產(chǎn)品，對(duì)收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任；第三層次(céngcì)（成本及費(fèi)用中心）：集團(tuán)所屬的職能部門(mén)、各子公司所屬的車(chē)間、工段、班組等，其責(zé)任人對(duì)成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此只需對(duì)預(yù)算成本及費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。案例分析（一）：全面預(yù)算(yùsuàn)管理的組織機(jī)構(gòu)第十七頁(yè)，共28頁(yè)。Page

18目標(biāo)利潤(rùn)是華樂(lè)集團(tuán)整個(gè)全面預(yù)算管理體系的起點(diǎn)和主線，它的確定是預(yù)算編制的難點(diǎn)和重點(diǎn)(zhòngdiǎn)之一。該案例中華樂(lè)集團(tuán)通過(guò)本量利分析和標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)兩種方法對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析和確定。1.本量利分析，利用產(chǎn)品銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售收入、固定成本、變動(dòng)成本與利潤(rùn)之間的變動(dòng)規(guī)律(guīlǜ)對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，其計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)利潤(rùn)=預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入×（1-預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率）-預(yù)計(jì)固定成本總額=預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷(xiāo)售量×（銷(xiāo)售單價(jià)-預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本）-預(yù)計(jì)固定成本總額2.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，通過(guò)(tōngguò)橫向和縱向?qū)ふ依麧?rùn)標(biāo)桿，在此基準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，其計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)利潤(rùn)=集團(tuán)上年利潤(rùn)額×（1+企業(yè)利潤(rùn)預(yù)期增長(zhǎng)率）案例分析（二）：目標(biāo)利潤(rùn)及其確定第十八頁(yè)，共28頁(yè)。資本(zīběn)預(yù)算銷(xiāo)售(xiāoshòu)預(yù)算生產(chǎn)(shēngchǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（目標(biāo)利潤(rùn)）銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷(xiāo)售領(lǐng)域投資領(lǐng)域案例分析（三）：目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系華樂(lè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系圖第十九頁(yè)，共28頁(yè)。預(yù)算種類(lèi)方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門(mén)費(fèi)用、咨詢(xún)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方法(fāngfǎ)與要點(diǎn)表案例分析（三）：目標(biāo)(mùbiāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系第二十頁(yè)，共28頁(yè)。針織廠2001年度(niándù)分季銷(xiāo)售預(yù)算表Page

21摘要一季度二季度三季度四季度全年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量/件20000300004000030000120000銷(xiāo)售單價(jià)（不含稅）/元7575757575預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額/元15000002250000300000022500009000000增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額/元2550003825005100003825001530000銷(xiāo)售價(jià)稅合計(jì)/元175500026325003510000263250010530000期初應(yīng)收賬款/元480000一季度銷(xiāo)售現(xiàn)金收入/元877500877500二季度銷(xiāo)售現(xiàn)金收入/元13162501316250三季度銷(xiāo)售現(xiàn)金收入/元17550001755000四季度銷(xiāo)售現(xiàn)金收入/元13162501316250現(xiàn)金收入合計(jì)13575002193750307125030712509693750第二十一頁(yè)，共28頁(yè)。Page

22案例分析(fēnxī)（四）：預(yù)算控制和差異分析(fēnxī)預(yù)算(yùsuàn)編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)就成為各責(zé)任中心、每一位員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中必須以預(yù)算(yùsuàn)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，支出性項(xiàng)目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算(yùsuàn)以?xún)?nèi)，收入項(xiàng)目務(wù)必要完成預(yù)算(yùsuàn)，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制既包括預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制，又包括每一責(zé)任單位對(duì)自身預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，還應(yīng)注意同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理(guǎnlǐ)、數(shù)量管理(guǎnlǐ)和金額管理(guǎnlǐ)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理(guǎnlǐ)等方法。第二十二頁(yè)，共28頁(yè)。Page

23華樂(lè)集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制(kòngzhì)制度案例分析（四）：預(yù)算控制(kòngzhì)和差異分析控制環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)控制方法和措施銷(xiāo)售環(huán)節(jié)銷(xiāo)售收入、費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用單耗控制固定費(fèi)用總額控制采購(gòu)環(huán)節(jié)物資數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格庫(kù)存上下限控制采購(gòu)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制動(dòng)態(tài)物價(jià)監(jiān)控生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法計(jì)件責(zé)任制管理環(huán)節(jié)各職能部門(mén)管理費(fèi)用不可突破法、審批制、專(zhuān)項(xiàng)控制、預(yù)算審計(jì)投資環(huán)節(jié)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制第二十三頁(yè)，共28頁(yè)。Page

24例：棉紡廠生產(chǎn)成本差異(chāyì)分析綜合分析：通過(guò)對(duì)棉紡廠2000年上半年單位生產(chǎn)成本預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行對(duì)比分析可以發(fā)現(xiàn)，40S和32S的實(shí)際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成有利差異，且40S的有利差異要大于32S；而10S實(shí)際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成不利差異?？偟那闆r朝著優(yōu)化方向(fāngxiàng)發(fā)展。分項(xiàng)分析：(1）原材料差異，可以進(jìn)一步分解成為價(jià)格差異和數(shù)量差異；（2）工資差異，從工人操作技術(shù)水平等方面尋找差異動(dòng)因；（3）動(dòng)力差異，從設(shè)備技術(shù)改造和老化等方面尋找差異動(dòng)因；（4）制造費(fèi)用差異，從滿(mǎn)足客戶(hù)要求改善產(chǎn)品包裝等方面尋找差異動(dòng)因。案例分析（四）：預(yù)算控制(kòngzhì)和差異分析

差異分析是指對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析處理的過(guò)程和方式。預(yù)算差異分析既是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，也是對(duì)編制下期預(yù)算有價(jià)值的參考資料。第二十四頁(yè)，共28頁(yè)。Page

25單位成本項(xiàng)目40S32S10S原材料預(yù)算17349.112012675.37704060.4510實(shí)際16988.670012818.74004019.7800差異-360.442143.3630-40.6710工資預(yù)算1156.7674845.2880270.7345實(shí)際1287.5900826.1800286.8900差異130.8226-19.108016.1555動(dòng)力預(yù)算1825.59831409.0913342.2706實(shí)際1622.12001247.1000407.9400差異-203.4783-161.991360.6694制造費(fèi)用預(yù)算919.1426671.5284215.1180實(shí)際934.8500693.3400232.7000差異15.707421.811617.5820單位成本合計(jì)預(yù)算21250.620315601.28474893.5741實(shí)際20833.230015585.36004947.3100差異