管理學(馬工程)課后參考答案-第五章第六章

課后參考答案第五章第五章決策的實施與調整.如何理解計劃與決策的關系？答：兩者之間既相互聯(lián)系又有所區(qū)別。決策是選擇組織未來活動的方向與目標，計劃那么是將決策選擇的內容在時間和空間上展開，即組織的不同部門在未來的不同時期需要完成哪些任務以保證組織目標的達成。.計劃的類型有哪些？請用實例說明。答：根據不同標準，可以將計劃分成不同類型。(1)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)計劃：根據計劃對企業(yè)經營范圍影響程度和影響時間長短的不同，計劃可以分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計戈上戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃。作業(yè)計劃那么是給定部門或個證管理人員能夠對下屬工作實行有效的指揮和監(jiān)督，提高工作效率；也要防止管理幅度過小，造成組織層級過多，從而降低管理工作的效率，增加管理本錢。.機械式組織與有機式組織分別具有哪些特點？影響組織設計的因素有哪些？答：第一，機械式組織的特點：（1）基于職能的高度專門化。管理問題和任務按照專業(yè)化原那么進行分解，以客觀的、不受個人情感影響的方式挑選任職人員，每個人承當一個特定的、嚴格界定的任務。（2）僵化的職務與權限。組織對分工以后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)那么和標準，管理人員的權力來自其職位。（3）信息集中于高層。高層管理人員依據相關信息進行決策。（4）垂直的命令與信息傳遞。組織中存在一個垂直的指揮鏈，上級以命令的形式向下級傳遞信息、，缺少水平的溝通與交流。（5）對組織的忠誠和對上級的服從。強調對組織的忠誠和對上級的服從，個性差異和情感的影響被減少到最低限度。（6）強調固有知識。往往墨守成規(guī)，強調自身的固有知識,對于外部知識和其他組織的經驗采取排斥的態(tài)度。第二，有機式組織的特點：（1）基于知識與經驗的專門化。管理任務按照專業(yè)化原那么進行分解，每個人根據其知識和經驗承當相應的任務。（2）柔性的職務與權限。分工并不是高度標準化的，而是需要完成許多非程序化的工作。成員受過良好的訓練,被授權開展多種工作。（3）信息的分散與共享。信息不是集中在少數(shù)高層管理人員手中,而是分散在組織的各個層級，由成員共享，便于他們發(fā)揮主觀能動性。（4）水平的溝通與信息傳遞。組織結構趨向柔性，不設置永久的固定職位和職能界限嚴格的部門，成員之間直接的橫向、斜向溝通和協(xié)調，取代了機械式組織中的縱向溝通和層級控制，成為實現(xiàn)目標的主要手段。（5）對工作和技術的忠誠。不強調對組織的忠誠和對上級的服從，成員忠實于工作和技術，依靠職業(yè)標準和團隊來指導自己的行為，并不需要過多的正式規(guī)那么和直接監(jiān)督。（6）強調吸收外部智慧。不排斥外部的經驗和智慧，而是采取一種兼收并蓄、博采眾長的心態(tài)予以吸納，使其為組織目標服務。第三，組織設計的影響因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模以及組織開展階段五種類型。（1）環(huán)境：管理活動是在一定的環(huán)境下進行的。作用于組織的環(huán)境因素又可以分為兩大類：一般環(huán)境和任務環(huán)境。一般環(huán)境是指對組織活動產生間接影響的政治、經濟、社會和文化環(huán)境，組織設計中需要考慮這些因素的影響。任務環(huán)境是指與組織活動直接相關的環(huán)境，包括政府、行業(yè)協(xié)會、合作方、供應商、客戶、競爭對手等。（2）戰(zhàn)略：錢德勒認為，戰(zhàn)略開展有四個不同的階段，即數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合開拓階段和產品多樣化階段，每個階段都應有與之相適應的組織結構。（3）技術：技術是把原材料等資源轉化為產品或服務的機械力和智力。技術的變化不僅能夠改變生產工藝和流程，而且會影響人與人之間的溝通與協(xié)作。（4）規(guī)模：一般來說，小規(guī)模的組織結構簡單，組織層級少，集權化程度高，復雜性低，協(xié)調比擬容易，而大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影響組織設計的一個重要變量。（5）開展階段：同其他有機體一樣，組織的開展同樣有著自身的規(guī)律。一般來說，組織的開展會經歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。.基本的組織結構形式有哪些？簡要說明各自的優(yōu)缺點。答：（1）直線制組織:直線制組織（lineorganization）結構的特點是組織中所有職位都實行從上到下的垂直領導，下級部門只接受一個上級的指令，各級負責人對其下屬的一切問題負責。組織不設專門的職能部門，所有管理職能基本上都由各部門主管自己執(zhí)行。因此，直線制是一種最簡單的組織結構形式。優(yōu)點：設置簡單、權責關系明確以及有利于組織的有序進行。缺點：專業(yè)化水平低、缺乏橫向溝通以及對管理人員的要求高。（2）職能制組織：職能制組織（functionalorganization）是在直線制組織的基礎上開展起來的。為了彌補直線制組織專業(yè)化程度低、對管理人員要求高等缺乏，軍隊組織開始設置參謀職位，職能制組織就此產生。優(yōu)點：專業(yè)化程度高、減輕管理人員壓力以及有利于減低管理本錢。缺點：缺乏協(xié)調、職責不清以及不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。（3）直線職能制組織：以直線制結構為基礎，在各層級中設置相應的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了參謀機構從事專業(yè)管理。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結合、能夠有效減輕管理者負擔。缺點：協(xié)調難度加大、損害下屬的自主性、降低對環(huán)境的適應能力、降低決策效率以及增加管理本錢。（4）事業(yè)部制組織：事業(yè)部制組織結構是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務單位分別成立假設干個事業(yè)部，由事業(yè)部進行獨立經營和分權管理的一種分權式組織結構。其主要特點是“集中決策，分散經營”。優(yōu)點：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、有利于培養(yǎng)通才以及提高了組織對環(huán)境的適應能力。缺點：機構重復設置導致管理本錢上升、容易滋生本位主義。（5）矩陣制組織結構：既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品或工程劃分的橫向領導關系，每一名下屬同時接受兩名上司的領導；工程組人員來自不同部門，任務完成后就解散，有關人員回原單位工作；工程小組為臨時組織，負責人也是臨時委任。優(yōu)點：機動性強、目標明確且人員結構合理、通過異質組合事項創(chuàng)新以及溝通順暢。缺點：穩(wěn)定性差、多頭指揮和權責不對等。.什么是組織整合？組織整合包括哪些內容？答：組織整合是按照組織目標的要求，對組織內部的各部門、機構、人員的活動進行安排，使之成為一個有機整體的過程，包括正式組織與非正式組織的整合、層級整合和直線與參謀的整合。組織整合包括：第一，正式組織與非正式組織的整合：（1）重視非正式組織的作用：正式組織與非正式組織的整合首先要發(fā)揮非正式組織的積極作用。可以概括為以下方面：①滿足組織成員的需要。②有利于促進組織內部溝通。③有利于增加組織成員間的默契，增強凝聚力。④有利于組織活動的有序開展。（2）減少非正式組織的消極影響：非正式組織對正式組織的影響也有消極的一面。①通過提高組織成員在決策中的參與性，防止目標沖突。②加強溝通與信息共享，防止小道消息蔓延。③關心成員的工作、生活狀況,對非正式組織進行正確引導。④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權威。⑤營造有利于整合的組織文化和氣氛。第二，層級整合：（1）管理幅度設計：①當組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級呈現(xiàn)出反比例關系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所需要的組織層級越少；反過來，管理幅度越小，組織層級也就越多。②管理幅度設計的影響因素：有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內容和性質、工作條件與環(huán)境以及成員的差異性等方面。（2）組織設計中的集權與分權；（3）組織中的授權設計問題。第三,直線與參謀的整合：(1)直線與參謀的關系：直線與參謀之間既相互聯(lián)系，又存在明顯的區(qū)別。二者之間的關系影響組織整合的難度(2)直線與參謀產生矛盾的原因：由于直線與參謀兩類管理人員存在差異，有時相互間會產生矛盾，從而影響組織效率(3)直線與參謀的整合方法：①慎重對待參謀的設置②明確職責關系③授予參謀必要的職能職權。5,結合中國企業(yè)管理實際，說明組織整合的方式和途徑。答：組織整合的方式有三種：正式組織與非正式組織的整合、層級整合以及直線與參謀的整合。結合目前企業(yè)管理的實際來講，正式組織與非正式組織的整合需要引起更多的關注。(1)管理者要重視非正式組織的作用，發(fā)揮非正式組織的積極作用?？梢越梃b以下幾個途徑：①滿足組織成員的需要。②促進組織內部溝通。③增加組織成員間的默契，增強凝聚力。④組織活動的有序開展。（2）減少非正式組織的消極影響。①通過提高組織成員在決策中的參與性，防止目標沖突。②加強溝通與信息共享，防止小道消息蔓延。③關心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導。④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權威。⑤營造有利于整合的組織文化和氣氛。人的具體行動計劃。具體來說，戰(zhàn)略計劃往往由高層管理人員負責，戰(zhàn)術和作業(yè)計劃往往由中層、基層管理人員甚至是具體作'業(yè)人員負責，戰(zhàn)略計劃對戰(zhàn)術、作業(yè)計劃具有指導作用，而戰(zhàn)術和作業(yè)計劃的執(zhí)行可以確保戰(zhàn)略計劃的實施。（2）長期、中期和短期計劃：根據計劃跨越的時間間隔長短，計劃可以劃分為長期、中期和短期。企業(yè)通常是將1年及以內的計劃稱為短期計劃，1年以上到5年以內的計劃稱為中期計劃，5年以上的計劃稱為長期計劃。（3）綜合、專業(yè)和工程計劃：綜合計劃一般會涉及組織內部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃。專業(yè)計劃那么是涉及組織內部某個方面或某些方面的活動計劃。工程計劃通常是組織針對某個特定課題所制定的計劃。（實例的選取圍繞計劃類型的特點，合理即可）3.請解析目標管理的過程。答：目標管理是通過一個過程來實現(xiàn)的。這一過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。這三個階段形成了一個循環(huán)過程。（1）目標制定與展開：這一階段的中心任務是上下協(xié)調，制定好各級組織的目標。具體工作包括三項：①調杏研究。制定組織目標要研究組織外部影響因素和內部影響因素。通過對外部影響因素的調研，了解組織在計劃期內環(huán)境因素變化的可能性，把握關鍵因素以及這些關鍵因素對組織所產生的可能影響。通過內部因素的調研，主要掌握組織過去的業(yè)績、開展速度、開展中存在的問題和優(yōu)勢、劣勢。在綜合內外部因素分析的基礎上，以組織使命為指導，確定組織的整體目標。②目標展開。目標展開即把組織的總目標逐級分解落實到每一部門、崗位、個人。上一級組織的實施目標措施，往往構成下一級組織的目標，層層展開，如圖5-3o在目標的展開過程中并不是強行下達計劃任務、指標，而是上級與下級充分協(xié)商，共同確定目標。③定責授權。依據目標的大小、難易程度，確定相應權限以便授權執(zhí)行，保證目標的完成。（2）目標實施：①咨詢指導。由于上級對如何實現(xiàn)目標不做硬性規(guī)定,管理者不必對照一些所謂的規(guī)那么去監(jiān)督下屬行為。②跟蹤檢查。管理者在目標的實施中，還應當及時了解如工作進度、存在困難等信息，及時了解整個組織的運行狀況，既有利于對下屬的咨詢指導，也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量去解決。③協(xié)調平衡。在部門之間和崗位之間存在許多協(xié)作關系，而在目標的實施中卻可能出現(xiàn)為了完成自己的目標而忽略其他部門、崗位目標的各自為政現(xiàn)象。（3）成果評價：①評價工作。按照事先制定的目標值，對照工作成果進行評價。一般實行自我評價與上級評價相結合，共同認定成績或目標的完成情況。②實施獎懲。依據各部門、各成員的目標完成情況和預先規(guī)定的獎懲制度，進行相應的獎懲，以激勵先進、鞭策后進，有利于下一期目標管理的順利進行。③總結經驗教訓。對目標實施中存在的問題和經驗進行認真總結，分析原因，吸取教訓，以利于今后工作的改進。.請用實例說明預算管理在現(xiàn)實中的應用。答：財務預算管理是預算管理的一種類型：是指企業(yè)對計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預算的管理。它主要包括“現(xiàn)金預算”、“預計收益表”和“預計資產負債表”。各種經營預算和投資預算中的材料都可以折算成金額反映在財務預算內，財務預算因而成為各項經營業(yè)務和投資的整體計劃，故亦稱總預算。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，企.業(yè)要合理的配置企'也的內部資源，通過財務預算管理可以使資金在最大限度滿足市場需求的前提下，企業(yè)在市場上獲得最大收益。.PDCA循環(huán)的基本主張是什么？請結合管理實例來解析PDCA循環(huán)過程。答:（1）PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家威廉?戴明博士提出的，已經成為當今管理實踐中廣為應用的科學程序。PDCA分別代表計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）和改進（action）四個基本階段。P（計劃）是指根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和行動計劃。D（實施）是指實施行動計劃，具體運作和實現(xiàn)計劃中的內容。C（檢查）是指根據方針、目標和產品要求，總結執(zhí)行計劃的結果,分清哪些對了、哪些錯了，明確效果，找出問題，對過程和產品進行監(jiān)視和測量，并報告結果。A（改進）那么指新作.業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生，或者設定新一輪的改進目標。（2）PDCA循環(huán)過程：第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。具體包括確認問題所在，收集和組織數(shù)據，設定目標和測量方法。第二步，分析產生問題的各種原因或影響因素。例如，通過有效的方法，尋找可能的影響因素，并進行規(guī)范的驗證。第三步，找出問題所在。這個過程，需要比擬并選擇主要的、直接的影響因素。第四步，針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃。第五步，實施行動計劃。也就是按照既定計劃執(zhí)行措施，協(xié)調和跟進，并且注意收集數(shù)據。第六步，評估結果。第七步，標準化和進一步推廣。第八步，提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環(huán)。（舉例可以圍繞PDCA的步驟要點來闡述，例如：生產加工