《內(nèi)部控制的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分析-以A公司為例【論文】7000字》

內(nèi)部控制的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分析—以A公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u25789摘要 121417一、前言 113708二、內(nèi)部控制的局限促使企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制過(guò)程數(shù)字化 14509（一）內(nèi)部控制的局限與數(shù)字化關(guān)系 23888（二）內(nèi)部控制的數(shù)字化優(yōu)勢(shì) 223640三、內(nèi)部控制的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分析——以A公司為例 429101（一）公司概況 44085（二）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程 423605（三）數(shù)字化技術(shù)對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)的影響 531836四、A公司內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)突出成果 624229（一）人才隊(duì)伍專業(yè)化 615165（二）控制流程系統(tǒng)化 730734（三）內(nèi)部管理一體化 829441五、結(jié)論 812900參考文獻(xiàn) 10摘要中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化。如何面對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境，不斷提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中始終處于有利地位，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系是強(qiáng)化管理的重點(diǎn)方向之一，但是，企業(yè)內(nèi)部控制在執(zhí)行中往往由于人為因素的滲入，存在著較多的局限性，制約了內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。因此，將企業(yè)內(nèi)部控制數(shù)字化，是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的重要途徑?；诖?，文章以A公司作為研究對(duì)象，分析企業(yè)內(nèi)部控制數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的實(shí)踐價(jià)值。關(guān)鍵詞：數(shù)字化；轉(zhuǎn)型；內(nèi)部控制一、前言內(nèi)部控制是指單位為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，通過(guò)制定制度、實(shí)施措施和執(zhí)行程序，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和管控的系列活動(dòng)。內(nèi)部控制制度建設(shè)是行政事業(yè)單位的工作重點(diǎn)之一，有助于進(jìn)一步提高其整體管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。隨著新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，智能技術(shù)和大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術(shù)對(duì)行政事業(yè)單位的內(nèi)控制度建設(shè)產(chǎn)生了巨大影響。研究數(shù)字化背景下的內(nèi)控制度建設(shè)已經(jīng)成為行政事業(yè)單位應(yīng)對(duì)數(shù)字化浪潮的必然選擇。二、內(nèi)部控制的局限促使企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制過(guò)程數(shù)字化西方從20世紀(jì)30午代開始研究?jī)?nèi)部控制制度以來(lái)，內(nèi)部控制的理論與實(shí)務(wù)己經(jīng)得到了飛速發(fā)展。中國(guó)則政部于2001午陸續(xù)頒布了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范》(草案)等4項(xiàng)條例，表明中國(guó)也己經(jīng)開始重視企業(yè)內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制的作用非常明顯，自20世紀(jì)20午代西方開始研究?jī)?nèi)部控制起，到90午代的美國(guó)COSO委員會(huì)《內(nèi)部控制—整體框架》報(bào)告。21世紀(jì)的中國(guó)《獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則第9號(hào)—內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)》等，都強(qiáng)化了內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)管理的重要作用。（一）內(nèi)部控制的局限與數(shù)字化關(guān)系目前，眾多研究者在承認(rèn)內(nèi)部控制作用的同時(shí)，也承認(rèn)內(nèi)部控制存在一定的局限性，制約了內(nèi)部控制制度在企業(yè)中的全面實(shí)施，更有甚者，對(duì)內(nèi)部控制制度視而不見，使企業(yè)內(nèi)部控制制度體系成為擺設(shè)。內(nèi)部控制的局限主要包括兩方面：客觀性局限與主觀性局限。客觀性局限包括：1.成本與效益的局限，即控制必然產(chǎn)生成本，控制要求越高，其成本也就越高，當(dāng)成本高于其收益時(shí)，內(nèi)部控制的作用將喪失；2.非經(jīng)常事項(xiàng)控制局限，即內(nèi)部控制制度建設(shè)通常不考慮非經(jīng)常事項(xiàng)；3.人員素質(zhì)局限，即制度執(zhí)行人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，對(duì)制度的理解能力、執(zhí)行能力、行為方式等不能適應(yīng)控制制度運(yùn)行的要求時(shí)，其作用就不能正常發(fā)揮。主觀性局限有：1.單位決策者的目的局限。內(nèi)部控制制度是從單位總體利益出發(fā)而建立的控制系統(tǒng)，當(dāng)其不完全符合決策者的利益時(shí)，決策者有可能為了自身利益而不完全執(zhí)行內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度失效。2.執(zhí)行人員濫用職權(quán)或共謀舞弊的局限。內(nèi)部控制是建立在“不信任”而互相牽制基礎(chǔ)上的控制系統(tǒng)，如不按照制度辦事，甚至集體舞弊等，其“控制”效果必然大打折扣。3.管理政策選擇的局限。內(nèi)部控制制度對(duì)管理政策的選擇通常不硬性規(guī)定，執(zhí)行人員選擇不同的管理政策，其控制效果則不同。內(nèi)部控制的客觀性局限可以通過(guò)改進(jìn)內(nèi)部控制的執(zhí)行環(huán)境與執(zhí)行條件加以解決，但是內(nèi)部控制的主觀性局限，則必須從程序、責(zé)任與制約體系上改進(jìn)，其數(shù)字化建設(shè)就顯得非常必要。（二）內(nèi)部控制的數(shù)字化優(yōu)勢(shì)所謂內(nèi)部控制數(shù)字化，是指企業(yè)將內(nèi)部控制制度實(shí)施時(shí)的各種活動(dòng)，如業(yè)務(wù)程序的運(yùn)行、經(jīng)濟(jì)責(zé)任手續(xù)的履行、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的傳送、財(cái)產(chǎn)數(shù)量的控制、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的預(yù)警等，利用電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行系統(tǒng)處理的過(guò)程。內(nèi)部控制的數(shù)字化優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.規(guī)范業(yè)務(wù)活動(dòng)程序內(nèi)部控制非常強(qiáng)調(diào)程序控制，但普通的業(yè)務(wù)程序由具體的“經(jīng)濟(jì)責(zé)任人”作為實(shí)施主體，在履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任中的手續(xù)程序等方面，可能由于人為干擾因素而不嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度，造成制度執(zhí)行中出現(xiàn)不按照程序辦事和舞弊現(xiàn)象。數(shù)據(jù)化控制程序由“經(jīng)濟(jì)責(zé)任人”利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)作為實(shí)施主體，在履行責(zé)任手續(xù)程序上，嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)施操作，其人為干擾因素因數(shù)字化控制而非常有限，不但能夠保證嚴(yán)格按照既定程序執(zhí)行，而且舞弊現(xiàn)象也因?yàn)閿?shù)字化控制原因而受到諸多限制。2.嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)責(zé)任控制關(guān)系數(shù)字化程序下的經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系嚴(yán)格按照內(nèi)部控制制度要求設(shè)置，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要建立什么責(zé)任關(guān)系，如何進(jìn)行責(zé)任控制，已經(jīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建立了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任“點(diǎn)”，并將各責(zé)任點(diǎn)連接成責(zé)任“鏈”。數(shù)字化下的經(jīng)濟(jì)責(zé)任點(diǎn)與鏈具有相對(duì)固定性、程式性，凡是有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的產(chǎn)生，這些點(diǎn)與鏈的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須履行，不可不作為，保證了經(jīng)濟(jì)責(zé)任的全面落實(shí)。3.降低人為因素影響中國(guó)的企業(yè)并不是沒有建立內(nèi)部控制制度，有些企業(yè)的內(nèi)部控制制度還比較完善，但是，長(zhǎng)期以來(lái)卻執(zhí)行得不理想。究其原因，主要是人為干擾太多。數(shù)字化控制依靠電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它只認(rèn)崗位和責(zé)任人的密碼，即不能隨意減少責(zé)任環(huán)節(jié)，也不能用他人代替，維護(hù)了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的嚴(yán)肅性與公正性。4.優(yōu)化會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)控制數(shù)字化控制能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的傳遞企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)信息，目前一些企業(yè)運(yùn)用的ERP，已經(jīng)開始注重以數(shù)字化實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制。同時(shí)，數(shù)字化控制還能夠形成科學(xué)的預(yù)警系統(tǒng)，將企業(yè)預(yù)算指標(biāo)、實(shí)績(jī)指標(biāo)、分析指標(biāo)結(jié)合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，向企業(yè)相關(guān)責(zé)任環(huán)節(jié)預(yù)警。5.強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)督檢查數(shù)字化控制下的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、決策、實(shí)績(jī)與分析數(shù)據(jù)和責(zé)任履行情況等，在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中能夠按照權(quán)限而公開顯示，利于企業(yè)內(nèi)部審計(jì)人員和企業(yè)外部的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，依照有關(guān)準(zhǔn)則、制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)督和定期檢查等。三、內(nèi)部控制的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分析——以A公司為例（一）公司概況A公司是一家以西藥、中藥和醫(yī)療器械為主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的股份制民營(yíng)企業(yè)。A公司屬于批發(fā)和零售業(yè)，進(jìn)一步可細(xì)分至醫(yī)藥制造板塊，其核心業(yè)務(wù)為醫(yī)藥分銷，目前市值達(dá)330億元，擁有員工2.61萬(wàn)人，2020年銷售額超過(guò)1000億元。自上市以來(lái)，A公司連續(xù)多年位列中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)第四位，屬于醫(yī)藥流通領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。除了在醫(yī)藥銷售行業(yè)深耕細(xì)作，A公司還積極拓展新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在整合現(xiàn)有全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和上下游資源的基礎(chǔ)上，A公司通過(guò)加大研發(fā)投入，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、開發(fā)和集成現(xiàn)代化物流信息技術(shù)，形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（LMLS）、設(shè)備控制系統(tǒng)（WCS）、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）等，成功打入物流與電商市場(chǎng)。如今，A公司的業(yè)務(wù)范圍不僅包括醫(yī)藥代理與分銷，還包括醫(yī)療信息集成、第三方物流和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥零售。（二）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程A公司內(nèi)部控制體系建設(shè)始于2008年，并于當(dāng)年開始信息化建設(shè)，向內(nèi)部監(jiān)督電子化邁進(jìn)，同時(shí)還建立了相應(yīng)的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。2008年后A公司內(nèi)部控制體系初具雛形，各個(gè)板塊、各項(xiàng)業(yè)務(wù)按集團(tuán)需求搭建了系統(tǒng)，將工作流程從紙質(zhì)轉(zhuǎn)向電子化，通過(guò)自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了較好的內(nèi)部治理。2011年A公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告顯示，其內(nèi)部控制管理體系符合有關(guān)法律法規(guī)的要求，在內(nèi)部控制五要素和主要業(yè)務(wù)流程方面不存在重大缺陷。2012年，A公司開展內(nèi)部控制建設(shè)工作，對(duì)已有的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了重新梳理，以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為起點(diǎn)，明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，將其與現(xiàn)行政策比對(duì)，識(shí)別內(nèi)部控制存在的問(wèn)題與缺陷，制定了相應(yīng)的整改方案、調(diào)整政策與制度。通過(guò)比較2011年和2012年內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告，可以看到A公司在組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)把控上有了進(jìn)一步的優(yōu)化，控制活動(dòng)明顯細(xì)化且更具可操作性。到2012年，A公司已經(jīng)建立起覆蓋公司所有部門和營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制規(guī)范體系。2015年，A公司開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。首先，由事務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向流程驅(qū)動(dòng)，打破各個(gè)部門之間的系統(tǒng)壁壘，通過(guò)各項(xiàng)接口和傳輸協(xié)議實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化；其次，聯(lián)結(jié)母公司與各個(gè)分子公司的系統(tǒng)，將主數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)遷移至集團(tuán)總部管理，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化；再次，更新信息系統(tǒng)底層架構(gòu)，采用面向服務(wù)架構(gòu)（SOA）和企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等技術(shù)，集成系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸；最后，加強(qiáng)各領(lǐng)域流程的自動(dòng)化建設(shè)，提升運(yùn)營(yíng)效率。到2018年底，A公司完成了信息系統(tǒng)的數(shù)字化升級(jí)，為內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)提供了更為豐富、便捷的工具箱。一是集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)分子公司的控制能力增強(qiáng)，能夠及時(shí)了解其業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)；二是分子公司之間的業(yè)務(wù)往來(lái)有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在內(nèi)部控制實(shí)施手段上采用同一套體系，明確了各責(zé)任主體間的職責(zé)；三是提高了內(nèi)部控制自動(dòng)化效率，通過(guò)縮減人工參與環(huán)節(jié)，減少了業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。2019年，A公司展開智能化建設(shè)，利用人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)，對(duì)組織、流程和規(guī)則進(jìn)行重構(gòu)，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)管和治理的智能化。待信息系統(tǒng)智能化建設(shè)完成時(shí)，A公司內(nèi)部控制體系將得到進(jìn)一步的提升，能夠精準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)地捕捉和防范風(fēng)險(xiǎn)，為內(nèi)部管理決策提供支持，與外部客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。（三）數(shù)字化技術(shù)對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)的影響在對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行改造的過(guò)程中，A公司始終秉承風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向觀，將內(nèi)部控制理念貫穿其中。信息系統(tǒng)是內(nèi)部控制的重要實(shí)現(xiàn)手段，特別是在常規(guī)化的業(yè)務(wù)流程中，內(nèi)部控制起著關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)防范作用。因此，A公司的信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級(jí)體現(xiàn)了其內(nèi)部控制體系的不斷發(fā)展。在信息化階段，A公司內(nèi)部控制系統(tǒng)體現(xiàn)的是“分塊治理”的思想，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)板塊，要求根據(jù)自身的實(shí)際業(yè)務(wù)需要建立與之適應(yīng)的系統(tǒng)。這一舉措降低了內(nèi)部控制的維護(hù)成本，但弊端在于各個(gè)信息系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)作、分塊而治，容易形成信息孤島。比如行政管理、人事管理和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)互不關(guān)聯(lián)，那么人事方面的變動(dòng)不能直接反映到行政和財(cái)務(wù)上，還需要進(jìn)一步溝通。此外，各個(gè)分子公司之間的信息系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)聯(lián)結(jié)。盡管信息系統(tǒng)之間的單元模塊大同小異，但是對(duì)集團(tuán)整體而言，多個(gè)系統(tǒng)的獨(dú)立分布仍然會(huì)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施造成障礙，不便于集團(tuán)的統(tǒng)一管理。因此，A公司的信息化建設(shè)一方面實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管控效力的提升，另一方面存在著業(yè)務(wù)單元之間控制不足的缺陷。在數(shù)字化階段，A公司的信息孤島問(wèn)題被逐漸解決，這有賴于其對(duì)信息系統(tǒng)的集中化和集成化。該階段A公司的信息技術(shù)改造重點(diǎn)放在整合優(yōu)化自主開發(fā)的ERP系統(tǒng)上。各個(gè)模塊的信息系統(tǒng)整合統(tǒng)一后，業(yè)務(wù)流程全程實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)得到全面監(jiān)控，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也大大降低。更重要的是，信息系統(tǒng)的集中化和集成化優(yōu)化了各個(gè)崗位和領(lǐng)域的工作。以采購(gòu)為例，在過(guò)去采購(gòu)人員憑自己的經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)藥品，這對(duì)采購(gòu)人員的個(gè)人能力提出了挑戰(zhàn)，也限制了經(jīng)營(yíng)品種的擴(kuò)大。而在信息系統(tǒng)集成后，采購(gòu)人員可以利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中的采購(gòu)數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)管理藥品品種，對(duì)未來(lái)幾個(gè)月的藥品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而自動(dòng)生成采購(gòu)訂單并向供應(yīng)商發(fā)起采購(gòu)申請(qǐng)。此時(shí)，內(nèi)部控制的作用就不僅僅體現(xiàn)在防范風(fēng)險(xiǎn)上，更體現(xiàn)在價(jià)值創(chuàng)造上。近些年，A公司著力于信息系統(tǒng)的智能化轉(zhuǎn)型，利用人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)改造信息系統(tǒng)，并充分利用新技術(shù)進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略布局，內(nèi)部控制系統(tǒng)也在向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)變。新技術(shù)的引進(jìn)更新了業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式，重構(gòu)了企業(yè)的組織架構(gòu)，使得業(yè)務(wù)由事物驅(qū)動(dòng)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變、組織由人工管理向智能管理轉(zhuǎn)變。此時(shí)，內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅要對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織動(dòng)態(tài)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，還要對(duì)信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。由于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在很大程度上依賴計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的運(yùn)行，當(dāng)信息系統(tǒng)的某一模塊存在漏洞或者數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中的數(shù)據(jù)輸入與輸出發(fā)生錯(cuò)位時(shí)，同一鏈條上的下游環(huán)節(jié)也將被錯(cuò)誤執(zhí)行，這就危害到公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。比如，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，A公司搭建了數(shù)據(jù)中臺(tái)，將各個(gè)板塊輸出的數(shù)據(jù)匯總到數(shù)據(jù)中臺(tái)處理，以保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一致性。在搭建和運(yùn)行數(shù)據(jù)中臺(tái)的過(guò)程中，需要對(duì)各板塊的接口進(jìn)行調(diào)試和維護(hù)，那么就需要內(nèi)部控制系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的異常以制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，保障數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的安全。又如，為了降低運(yùn)營(yíng)維護(hù)的成本，A公司將部分業(yè)務(wù)由私有端轉(zhuǎn)移到云端，使得數(shù)據(jù)存在被泄露的風(fēng)險(xiǎn)，同樣需要內(nèi)部控制系統(tǒng)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。四、A公司內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)突出成果（一）人才隊(duì)伍專業(yè)化A公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行和不斷更新，一個(gè)重要原因在于其擁有規(guī)模可觀的研發(fā)人員隊(duì)伍。2012-2020年，A公司的研發(fā)人員由569人增長(zhǎng)至982人，研發(fā)支出由1400萬(wàn)元增長(zhǎng)至8500萬(wàn)元，并且規(guī)模還在擴(kuò)大。對(duì)比同類型企業(yè)，A公司的研發(fā)人員數(shù)量遠(yuǎn)超平均水平，甚至超過(guò)了一些小型的科研機(jī)構(gòu)。這些信息化領(lǐng)域的技術(shù)人才形成了A公司專業(yè)、獨(dú)立、可持續(xù)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在信息系統(tǒng)的開發(fā)和優(yōu)化中起到了關(guān)鍵性的作用。將信息系統(tǒng)建設(shè)外包給軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，具有節(jié)約成本、節(jié)省時(shí)間等好處，但存在水土不服、后期維護(hù)成本高等弊端。采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售和物流是A公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)，若要在這些環(huán)節(jié)上提升效率、降低風(fēng)險(xiǎn)，則相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)一定要符合業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)際情況。這也是A公司雇傭?qū)I(yè)研發(fā)人員自主研發(fā)管理系統(tǒng)的原因。研發(fā)團(tuán)隊(duì)并不是獨(dú)自開發(fā)，而是深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與業(yè)務(wù)人員一同厘清業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯、落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控重點(diǎn)、完成信息項(xiàng)目開發(fā)，由此開發(fā)的信息系統(tǒng)才能更好地滿足業(yè)務(wù)和管理需求。盡管自主開發(fā)在前期的投入頗高，但是一旦信息系統(tǒng)開發(fā)完畢，后續(xù)的實(shí)施成本、維護(hù)成本和更新成本將大大降低。以北京分公司為例，北京分公司體量大、業(yè)務(wù)多，是最后一個(gè)部署信息系統(tǒng)的分公司。由于有其他分公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，北京分公司在兩天內(nèi)就完成了新系統(tǒng)的上線，對(duì)公司日常運(yùn)營(yíng)的影響極小。此外，由于該系統(tǒng)是由公司自主研發(fā)的，研發(fā)人員對(duì)系統(tǒng)熟悉程度較高，當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)模塊存在設(shè)計(jì)漏洞時(shí)，研發(fā)人員能夠迅速做出調(diào)整，這樣就大大提升了系統(tǒng)的運(yùn)行效率。（二）控制流程系統(tǒng)化A公司在開發(fā)信息系統(tǒng)之初便是以標(biāo)準(zhǔn)化的形式進(jìn)行的，減少了同一業(yè)務(wù)和不同公司信息系統(tǒng)間的差異。盡管各板塊是按組織和業(yè)務(wù)線的具體情況搭建系統(tǒng)，但各系統(tǒng)的軟件平臺(tái)是統(tǒng)一的，這就為后來(lái)的板塊聯(lián)結(jié)和數(shù)據(jù)集成提供了較大便利。標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)除了能加快整合進(jìn)度、降低整合成本，還能為員工執(zhí)行程序提供詳細(xì)的參考指引并提升其工作效率。信息系統(tǒng)整合后使用的軟件和程序是相同的。從集團(tuán)層面來(lái)講，信息技術(shù)總部只需編制一套操作手冊(cè)、開發(fā)一套培訓(xùn)課程，就能滿足各地區(qū)事業(yè)部的信息技術(shù)需求。就員工而言，標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)提升了其可操作性，降低了員工使用操作系統(tǒng)的難度，使員工能更快、更好地處理業(yè)務(wù)、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)于經(jīng)營(yíng)范圍龐大、分支機(jī)構(gòu)眾多的A公司來(lái)說(shuō)極大地降低了內(nèi)部控制成本。信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化將帶來(lái)程序操作的自動(dòng)化和處理信息的數(shù)字化。對(duì)于一些常規(guī)業(yè)務(wù)，相應(yīng)的流程可以程序化并通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)完成。例如，在客戶通過(guò)B2B平臺(tái)提交購(gòu)貨申請(qǐng)時(shí)，系統(tǒng)可通過(guò)設(shè)置好的程序，按客戶請(qǐng)求對(duì)客戶資質(zhì)審核批準(zhǔn)、生成訂單，將訂單發(fā)送至倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的及時(shí)響應(yīng)。從銷貨訂單到貨物發(fā)出再到發(fā)票開具，需要人工參與的部分較以往大大減少，業(yè)務(wù)完成速度與復(fù)雜度得到顯著改善。如果其中某個(gè)環(huán)節(jié)報(bào)錯(cuò)，比如客戶的采購(gòu)量大于系統(tǒng)規(guī)定的限額，或發(fā)貨時(shí)藥品種類和數(shù)量與訂單不符，系統(tǒng)將提示對(duì)應(yīng)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，從而明確各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任主體。相應(yīng)的處理信息將記錄在系統(tǒng)日志中，各部門可通過(guò)定期的核查與分析記錄數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的異常情況，有針對(duì)性地采取優(yōu)化措施。（三）內(nèi)部管理一體化內(nèi)部管理一體化是指在將各個(gè)公司、部門壁壘打通后，把一些管理事務(wù)集中到集團(tuán)層面，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各分子公司的管控，提升經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理一體化的基礎(chǔ)是A公司獨(dú)立開發(fā)、統(tǒng)籌部署的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)聯(lián)通后，分子公司與集團(tuán)間的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，集團(tuán)能夠動(dòng)態(tài)掌握各管理單位的業(yè)務(wù)和賬務(wù)信息，不再需要等到期末下屬單位報(bào)送。內(nèi)部管理一體化的一大好處是增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的協(xié)同。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的信息系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)作、互不關(guān)聯(lián)時(shí)，彼此之間進(jìn)行溝通需要花費(fèi)較高的成本。但是在信息系統(tǒng)集成后，一家公司將需求以標(biāo)準(zhǔn)化的流程傳輸?shù)搅硪患夜荆Y金流和物流能夠得到更為快速的響應(yīng)，這樣就大大減