建立以KI為核心的業(yè)績(jī)管理體系KI二期工作計(jì)劃KI一期工作小結(jié)

“一切為了價(jià)值創(chuàng)造”KPI項(xiàng)目組2001年9月KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述我們對(duì)KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述項(xiàng)目背景

1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績(jī)合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項(xiàng)目目標(biāo)通過(guò)KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以?xún)r(jià)值管理為核心的KPI體系。項(xiàng)目進(jìn)度第一階段9月20日前試點(diǎn)：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動(dòng)深化：實(shí)現(xiàn)公司全員KPI網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點(diǎn)工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會(huì)8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營(yíng)管理部：賀軍、張?jiān)骑w、胡兵、程凱、邵丁CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對(duì)KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點(diǎn)工作總結(jié)KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述——試點(diǎn)KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述我們對(duì)KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門(mén)大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價(jià)值樹(shù)視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門(mén)大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典典部門(mén)大預(yù)算算崗位價(jià)值目目標(biāo)高中級(jí)其他？關(guān)鍵突破點(diǎn)點(diǎn)KPI體系系創(chuàng)建要素素KPI體系系創(chuàng)建KPI體系系運(yùn)行KPI執(zhí)行行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)據(jù)支持KPI體系系價(jià)值樹(shù)視圖圖內(nèi)部分解方法流程投資回報(bào)率率銷(xiāo)售凈利率率資本周轉(zhuǎn)次次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意意圖用于呈現(xiàn)理理念它能告訴我我們：僅是價(jià)值樹(shù)樹(shù)前端基本架構(gòu)構(gòu)投資回報(bào)率率銷(xiāo)售凈利率率資本周轉(zhuǎn)次次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹(shù)前端端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端端：樹(shù)杈、、樹(shù)根價(jià)值樹(shù)視圖圖，用于建建立價(jià)值樹(shù)樹(shù)，具有功功能：1，具有四四個(gè)維度分分解：因素素、責(zé)任、、時(shí)間、數(shù)數(shù)值2，形成從從高到低，，從前到末末，橫貫一一體3，建立層層級(jí)之間的的鏈接關(guān)系系，以及與與上下價(jià)值值樹(shù)的關(guān)系系4，通過(guò)測(cè)測(cè)算，系統(tǒng)統(tǒng)適配，5，映像價(jià)價(jià)值過(guò)程（（PI)5，定義關(guān)關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)和控制線線(KPI)責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹(shù)樹(shù)本部?jī)r(jià)值樹(shù)樹(shù)事業(yè)部?jī)r(jià)值值樹(shù)責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接我們需要什什么樣的KPI？不同的組織織需要不同同的KPI。我們所所有人的共共同使命就就是創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，因此此，每一一個(gè)單位，，無(wú)論業(yè)務(wù)務(wù)和職能，，都要建立立一棵“價(jià)價(jià)值樹(shù)”，，每個(gè)成員員都要成為為價(jià)值樹(shù)的的枝杈，從從而搭建起起神州數(shù)碼碼的總體價(jià)價(jià)值樹(shù)。這棵樹(shù)，以投資資資本回報(bào)為為龍頭，按按照價(jià)值產(chǎn)產(chǎn)出因素、、崗位責(zé)任任人員、完完成時(shí)間要要求三個(gè)維維度逐級(jí)分分解、定義義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，直至價(jià)價(jià)值樹(shù)的末末端，亦即即我們認(rèn)識(shí)識(shí)和把握的的“邊際””。這棵樹(shù)，不是一般的的目標(biāo)管理理，也不是是崗位責(zé)任任制的簡(jiǎn)單單翻版，而而是貫穿到到底的價(jià)值值管理，價(jià)價(jià)值創(chuàng)造是是它的核心心靈魂。這棵樹(shù)，應(yīng)該全面面覆蓋和展展示神州數(shù)數(shù)碼價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的全部部過(guò)程，因因此，它應(yīng)應(yīng)是我們業(yè)業(yè)務(wù)流程（（職責(zé)履行行）的價(jià)值值范疇中的的數(shù)字化映映像，并且且應(yīng)是層級(jí)級(jí)分明、無(wú)無(wú)縫鏈接，，這棵樹(shù)，應(yīng)該清晰晰地定義和和展示價(jià)值值創(chuàng)造過(guò)程程的的關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)關(guān)鍵路線，，通過(guò)對(duì)此此進(jìn)行有效效的計(jì)劃和和控制，使使整個(gè)價(jià)值值樹(shù)在各個(gè)個(gè)層級(jí)、各各個(gè)維度的的達(dá)到系統(tǒng)統(tǒng)適配。這棵樹(shù)，以投資資資本回報(bào)為為龍頭，并并逐級(jí)、逐逐層呈現(xiàn)出出一種價(jià)值值樹(shù)態(tài)：在在高端（崗崗位）、前前端（組織織），綜合合性、財(cái)務(wù)務(wù)性，比率率性指標(biāo)較較多，在低低端、后端端，單性性性、業(yè)務(wù)性性、水平性性指標(biāo)較多多。這棵樹(shù)，直觀上應(yīng)應(yīng)該是一個(gè)個(gè)多種功能能視圖，既既能反映價(jià)價(jià)值創(chuàng)造的的內(nèi)在關(guān)系系，又能直直觀地展現(xiàn)現(xiàn)出：“由由誰(shuí)？在什什么時(shí)間？？通過(guò)什么么驅(qū)動(dòng)因素素，創(chuàng)造了了什么價(jià)值值產(chǎn)出”。。因此，它它應(yīng)具有覆覆蓋功能、、描述功能能、測(cè)算功功能、適配配功能、檢檢驗(yàn)功能，，沒(méi)有這個(gè)個(gè)視圖，我我們很難憑憑空建立、、拓展、把把握和平衡衡這么復(fù)雜雜的思維，，難以達(dá)到到KPI所所要求的多多種維度的的平衡關(guān)系系。沒(méi)有這這個(gè)工具，，我們很難難輔導(dǎo)、支支持、推進(jìn)進(jìn)和驗(yàn)收各各個(gè)部門(mén)KPI的深深化工作。。這棵樹(shù)，應(yīng)該橫貫貫我們的規(guī)規(guī)劃預(yù)算、、崗位職責(zé)責(zé)、分析監(jiān)監(jiān)控、激勵(lì)勵(lì)考核等各各項(xiàng)管理，，將這些環(huán)環(huán)節(jié)緊密結(jié)結(jié)合，因此此，它既是是業(yè)績(jī)的顯顯示器，也也是規(guī)劃預(yù)預(yù)算、崗位位設(shè)置、激激勵(lì)考評(píng)的的指示工具具。我們需要什什么樣的KPI？建立KPI體系對(duì)神神州數(shù)碼有有重大意義義意義描述以?xún)r(jià)值為驅(qū)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明化化管理系統(tǒng)化化建立以?xún)r(jià)值值創(chuàng)造為核核心的企業(yè)業(yè)文化將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)與個(gè)人/部門(mén)/公公司的回報(bào)報(bào)相結(jié)合結(jié)合公司整整體目標(biāo)確確定個(gè)人努努力方向，，使戰(zhàn)略得得以層層貫貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供了解解下屬業(yè)務(wù)務(wù)表現(xiàn)的工工具公平的、坦坦誠(chéng)的、全全方位的業(yè)業(yè)績(jī)審核與與溝通系統(tǒng)地、客客觀地評(píng)估估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)以系統(tǒng)的業(yè)業(yè)績(jī)管理代代替隨機(jī)的的“人管人人”上層對(duì)下層層的管理以以業(yè)績(jī)管理理為主，而而非對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的日常干干預(yù)，保證證責(zé)、權(quán)、、利的劃分分一年中多次次經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)審核，富富有挑戰(zhàn)性性建立系統(tǒng)的的機(jī)制考核核、選擇和和培養(yǎng)關(guān)鍵鍵管理人員員在每個(gè)管理理層次，都可可以適當(dāng)程度地地定義和分解關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這這些關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)是一致的的數(shù)據(jù)庫(kù)KPI指標(biāo)標(biāo)貫穿公司司整體，并并在組織的的橫向和縱縱向保持一一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作神州數(shù)碼高高級(jí)管理層層，事業(yè)本本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤(rùn)潤(rùn)銷(xiāo)售額和市市場(chǎng)份額流動(dòng)資金周周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入毛利率應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率率一致的數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)公司和事業(yè)業(yè)本部的投投資資本回回報(bào)率(ROIC)自由現(xiàn)金流流稅前利潤(rùn)以分銷(xiāo)業(yè)務(wù)務(wù)為例，示示意KPI視圖圖的功能1、層層分分解公司目目標(biāo)，形成成整個(gè)公司司的“價(jià)值值場(chǎng)”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)，通過(guò)過(guò)選擇指標(biāo)標(biāo)“組合””達(dá)到最優(yōu)優(yōu)KPI視圖圖的功能3、明確關(guān)關(guān)鍵因素和和關(guān)鍵路徑徑，提高管管理的有效效性KPI視圖圖的功能4、通過(guò)可可視透明的的視圖，使使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)制度化和和體系化KPI項(xiàng)目目工作簡(jiǎn)述述KPI視圖圖的功能建立KPI體系的步步驟試點(diǎn)工作成成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成成果評(píng)估KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資資料2、建立框框架3、細(xì)化分分支4、匹配賦賦值5、提取合合同6、編制詞詞典7、系統(tǒng)維維護(hù)1、部門(mén)組組織結(jié)構(gòu)以以及人員分分布2、部門(mén)規(guī)規(guī)劃預(yù)算以以及分解狀狀況3、部門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)流程情情況描述4、收集部部門(mén)各個(gè)崗崗位現(xiàn)有的的業(yè)績(jī)考核核書(shū)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資資料投資資本回報(bào)率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分分解毛利驅(qū)動(dòng)分分解費(fèi)用驅(qū)動(dòng)分分解兩金驅(qū)動(dòng)分分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動(dòng)分分解－－－驅(qū)動(dòng)動(dòng)分解第二級(jí)第一級(jí)第三級(jí)第四級(jí)－－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框框架——“移栽樹(shù)干干”價(jià)值樹(shù)樹(shù)干干價(jià)值樹(shù)的前前端為“樹(shù)樹(shù)干”，主主要依據(jù)杜杜邦財(cái)務(wù)模模型分解，，各本部之之間具有通通用性，可可以直接““移栽”在每個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上至少定定義三個(gè)因因素：指標(biāo)標(biāo)、責(zé)任人人、目標(biāo)值值事業(yè)（本））部班子成成員的職責(zé)責(zé)與價(jià)值樹(shù)樹(shù)的樹(shù)干應(yīng)應(yīng)有明確的的對(duì)應(yīng)關(guān)系系，避免責(zé)責(zé)任的重疊疊或缺位資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分分解第三級(jí)第四級(jí)是價(jià)值樹(shù)的的核心部分分，與部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)流程程緊密相關(guān)關(guān)，是深化化KPI成成敗的關(guān)鍵鍵。分解的三種種方法：驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素分分解、責(zé)任任人員分解解、時(shí)間進(jìn)進(jìn)度分解。。我們認(rèn)為為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素進(jìn)行行分解與集集合，而不不是將上級(jí)級(jí)目標(biāo)按人人頭簡(jiǎn)單分分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分分支——““從樹(shù)枝到到葉片”驅(qū)動(dòng)因素分分解盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分分解第三級(jí)第四級(jí)是價(jià)值樹(shù)的的核心部分分，與部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)流程程緊密相關(guān)關(guān)，是深化化KPI成成敗的關(guān)鍵鍵。分解的三種種方法：驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素分分解、責(zé)任任人員分解解、時(shí)間進(jìn)進(jìn)度分解。。我們認(rèn)為為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素進(jìn)行行分解與集集合，而不不是將上級(jí)級(jí)目標(biāo)按人人頭簡(jiǎn)單分分解。平臺(tái)1平臺(tái)2平臺(tái)3人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分分支——““從樹(shù)枝到到葉片”責(zé)任人員分分解3、細(xì)化分分支——““從樹(shù)枝到到葉片”可視化可量化可明確衡量量對(duì)上級(jí)指指標(biāo)的影響響因素分解的的三種境界界市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)費(fèi)信用額度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)標(biāo)的函數(shù)關(guān)關(guān)系各個(gè)指標(biāo)是是否按照價(jià)價(jià)值形成的的原則細(xì)化化分解?各個(gè)分枝是是否都分解解到可視的的邊際？各個(gè)指標(biāo)是是否互相獨(dú)獨(dú)立?所有各項(xiàng)驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素是是否都有確確定的人員員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分分支——““從樹(shù)枝到到葉片”自上而下，，將任務(wù)目目標(biāo)逐一分分解到各個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)上。。自下而上，，將各級(jí)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)逐逐級(jí)匯總。。4、匹配賦賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)價(jià)值樹(shù)與組組織結(jié)構(gòu)的的匹配目標(biāo)值與部部門(mén)預(yù)算的的匹配上級(jí)下達(dá)與與下級(jí)匯總總的匹配KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取合合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予予權(quán)重ROIC分分解關(guān)鍵成功因因素：KPI矩陣陣KPIabcdef√√√√√√√√√√√√√√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類(lèi)：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類(lèi)：銷(xiāo)售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)新增渠道銷(xiāo)售收入比例組織類(lèi)：人均銷(xiāo)售收入員工滿(mǎn)意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合合同6、編制詞詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)每一詞條應(yīng)應(yīng)包括以下下幾項(xiàng)內(nèi)容容：指標(biāo)名稱(chēng)、、定義公式式、目標(biāo)值值、打分規(guī)規(guī)則、數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源、適適用范圍、、考核周期期示例：總裁室成員員KPI詞詞典7、系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行與維護(hù)護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1，由誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)收集整整理KPI體系所需需數(shù)據(jù)2，由誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)編制KPI考核核報(bào)告3，由誰(shuí)定定期對(duì)KPI考核體體系進(jìn)行總總結(jié)完善（（指標(biāo)、數(shù)數(shù)值、權(quán)重重、打分規(guī)規(guī)則等）KPI項(xiàng)目目工作簡(jiǎn)述述KPI視圖圖的功能建立KPI體系的步步驟試點(diǎn)工作成成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成成果評(píng)估KPI項(xiàng)目目二期工作作簡(jiǎn)述KPI視圖圖的功能建立KPI體系的步步驟試點(diǎn)工作成成果展示試點(diǎn)工作成成果評(píng)估試點(diǎn)工作成成果評(píng)估成果：1、完成了了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)務(wù)本部KPI體系的的初步建立立，確定了了本部主要要人員在價(jià)價(jià)值樹(shù)上的的位置和貢貢獻(xiàn)，初步步實(shí)現(xiàn)了所所有人員崗崗位責(zé)任的的系統(tǒng)規(guī)劃劃2、總結(jié)出出KPI體體系建立的的工作流程程和方法3、開(kāi)發(fā)和和豐富了KPI展示示和工作工工具——KPI視圖圖不足：1、由于認(rèn)認(rèn)識(shí)水平和和管理現(xiàn)狀狀的局限，，使得細(xì)化化分支時(shí)存存在不夠深深入、甚甚至不夠恰恰當(dāng)?shù)那闆r況2、、對(duì)對(duì)職職能能部部門(mén)門(mén)人人員員如如何何在在視視圖圖中中體體現(xiàn)現(xiàn)價(jià)價(jià)值值還還在在摸摸索索階階段段3、、KPI視視圖圖的的展展示示和和后后期期維維護(hù)護(hù)工工具具尚尚不不夠夠先先進(jìn)進(jìn)試點(diǎn)點(diǎn)工工作作成成果果評(píng)評(píng)估估謝謝謝!9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。10:17:3210:17:3210:1712/31/202210:17:32AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。12月-2210:17:3210:17Dec-2231-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。10:17:3210:17:3210:17Saturday,December31,202213、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。12月-2212月-2210:17:3210:17:32December31,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。31十二月月202210:17:32上午午10:17:3212月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月2210:17上上午午12月月-2210:17December31,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/3110:17:3210:17:3231December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。10:17:33上上午午10:17上上午10:17:3312月月-229、沒(méi)有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒(méi)有。。。10:17:3310:17:3310:1712/31/202210:17:33AM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。12月-2210:17:3310:17Dec-2231-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對(duì)對(duì)圓滿(mǎn)滿(mǎn)，留留一份份不足足，可可得無(wú)無(wú)限完完美。。。10:17:3310:17:3310:17Saturday,December31,202213、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。12月-2212月-2210:17:3310:17:33December31,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。31十二月月202210:17:33上午午10:17:3312月-2215、楚塞三湘湘接，荊門(mén)門(mén)九派通。。。。十二月2210:17上午12月-2210:17December31,202216、少年十五五二十時(shí)，，步行奪得得胡馬騎。。。2022/12/3110:17:3310:17:3331December202217、空空山山新新雨雨后后，，天天氣氣晚晚來(lái)來(lái)秋秋。。。。10:17:33上上午午10:17上上午午10:17:3312月月-229、楊柳散散和風(fēng)，，青山澹澹吾慮。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、閱讀