海爾國際化戰(zhàn)略

會計學(xué)1海爾國際化戰(zhàn)略海爾集團(tuán)1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球大型家電第一品牌。海爾在全球有10大研發(fā)中心[7]、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。2012年9月10日，美國財經(jīng)雜志《福布斯》發(fā)布2012年“亞洲上市公司50強(qiáng)”排行榜中國家電業(yè)海爾挺進(jìn)50強(qiáng)海爾集團(tuán)簡介第1頁/共11頁第5代品牌標(biāo)志的變遷第1代第2代第3代第4代第2頁/共11頁在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國內(nèi)競爭中站穩(wěn)腳跟，樹立了自己在國內(nèi)的品牌，占據(jù)了國內(nèi)家電市場相當(dāng)大的市場份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識到海爾同外國同類企業(yè)相比較起來，個頭還很小，還不具備與國際大企業(yè)抗衡和競爭的能力，海爾要想獲得長期的生存，就必須全面實施國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。

海爾于1998年開始了國際化戰(zhàn)略的全面實施，其目標(biāo)是：實現(xiàn)三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一國外生產(chǎn)國外銷售，充分利用全球市場資源完成由“海爾的國際化到國際化海爾”的跨越。一、海爾集團(tuán)走國際化戰(zhàn)略的動因

第3頁/共11頁（一）市場進(jìn)入戰(zhàn)略

1、目標(biāo)市場選擇——先難后易

海爾洗衣機(jī)1997年進(jìn)入歐洲時，沒有一個客戶，為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場的當(dāng)?shù)厝?。海爾聘請再飛利浦干了16年營銷的亞默瑞作為歐洲貿(mào)易公司總裁。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得國幾十項權(quán)威質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需要的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計。在歐洲，一個新的產(chǎn)品從設(shè)計到制造一般需要一年時間，但海爾僅用一個月的時間就做到了。這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。1999年，海爾聘請美國人邁克作為海爾美國貿(mào)易部的總裁，年薪25萬美元。邁克成功的讓海爾產(chǎn)品進(jìn)入美國最大的連鎖超市沃爾瑪，產(chǎn)品品種也從最初的一兩種發(fā)展到現(xiàn)在的近十種。2、市場進(jìn)入方式——先易后難

所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行，投資要求最少的出口方式參與國際市場，

然后逐漸從事資金要求更高，風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的優(yōu)點是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗，積累資源，增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。1995年海爾以O(shè)EM的方式向美國出口冰箱，然后再開始打自己的品牌。二、海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略要點

第4頁/共11頁（二）“三位一體”的本土化戰(zhàn)略

為了實現(xiàn)海爾開拓市場的三個三分之一（三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一國外生產(chǎn)國外銷售）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立了10個信息站和6個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。1996開始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來西亞，美國等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年初，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動本土化”。行動本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過程。

第5頁/共11頁（三）創(chuàng)造本土化國際名牌戰(zhàn)略

海爾在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視，將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宜傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。走在洛杉磯、紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告:1一888一76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務(wù)電話。海爾美國貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開通的免費熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。企業(yè)要創(chuàng)名牌，還必須和當(dāng)?shù)叵M者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。海爾超級節(jié)能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環(huán)保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發(fā)無氟冰箱的同時實現(xiàn)了節(jié)能50%的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場效果。冰箱達(dá)到了A級能耗標(biāo)準(zhǔn)，的果消費者凡購買海爾超級節(jié)能無氟冰箱克得到政府補(bǔ)貼。

整合全球資源戰(zhàn)略

海爾實施國際化戰(zhàn)略的真諦，在于有效的利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源，研發(fā)資源，優(yōu)惠政策合客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資，融智，融文化的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略實施過程中，海爾用兩，三年的時間，在美國，歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了又競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個，設(shè)計中心18個，工業(yè)園10

個，工廠46個。海爾分布世界的生產(chǎn)，銷售，研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。第6頁/共11頁（一）管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度

管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的

的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。海爾的管理國際化就是在一個開放的系統(tǒng)，使每個人有一個創(chuàng)新的空間，就是每個人要成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的個體），成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上。除了企業(yè)里的每個人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個開放的系統(tǒng)。主要對著三個方面：第一，對著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。我們把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^去我來買你的部件，現(xiàn)在我來買即的設(shè)計；第二，對著企業(yè)的下游，也就是我們的客戶，我們就是他們的分供方。與他們之間的關(guān)系，鄙視賣給你產(chǎn)品，而是買給你一個解決方案；第三，對著我們得競爭對手。現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗他所有得競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶得所有需求，因此，對抗不如對話，競爭不如竟合。要做到管理得國際化，還有一個問題是不能按照國際化大公司得路亦步亦趨，海爾必須通過創(chuàng)新走一條更快的路。三、海爾國際化戰(zhàn)略的三大支點

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（二）服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度

服務(wù)的國際化就是要得到用戶資源、用戶的忠誠度。作為一個企業(yè)，所有有形的方面都可以用錢買來——全世界最好的設(shè)備、技術(shù)，只要有錢可以買到，全世界最好的人才，只要你肯花大價錢也可以挖過來。惟有用戶資源你買不到，因為那是用戶的心。這和企業(yè)發(fā)展是一個正比關(guān)系，誰擁有的用戶資源多，誰的競爭力就強(qiáng)。海爾成功的原因是因為海爾不斷在幫助自己的用戶成功，在用戶成功的過程中自身也獲得了成功。出了問題后的服務(wù)不叫服務(wù)，叫補(bǔ)償。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，誰在網(wǎng)絡(luò)中嘴快滿足用戶需求，誰就能獲得用戶資源，所以它必須是零距離，如果晚了什么都得不到?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)庫存越大，越說明你沒有和用戶零距離。因為你生產(chǎn)的產(chǎn)品不是根據(jù)用戶需求生產(chǎn)的，而是根據(jù)自己企業(yè)的計劃生產(chǎn)的。企業(yè)倉庫是錯誤的設(shè)置，不應(yīng)該有倉庫，最多是一個過站式的物流，貨物只是在那停留一下而已。中國企業(yè)如果僅僅想怎么壓縮庫存，什么用處都沒有，唯一的辦法是從根本上給用戶創(chuàng)造有價值的定單，再來快速生產(chǎn)滿足用戶需求，這就可以真正實現(xiàn)與用戶的零距離，真正實現(xiàn)企業(yè)本身的成長，這就是服務(wù)的國際化。

第8頁/共11頁（三）品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力

品牌的國際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各地有競爭力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個原則叫“國內(nèi)無名牌”，就是這個道理。僅僅是中國的名牌，沒有用。因為中國市場是國際市場的一個組成部分，他的競爭和國際是一樣的。如果想要成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國，歐洲或世界上每個地方都要成為本土化的名牌，加在一起才叫國際化名牌。樹立國際化品牌，要的就是在國際化的影響力，有了這個名牌，我們的企業(yè)在國際上就會有競爭力。

管理的國際化，服務(wù)的國際化和品牌的國際化中，前兩項是為最后一項服務(wù)