百事可樂C鏈-制造商

——C鏈制造商分析3100816053黃俊杰3100816052潘藝3100816047張程3100816046孫杰當(dāng)前庫存12消費者當(dāng)前庫存1244運輸延時運輸延時44運輸延時運輸延時當(dāng)前庫存1244運輸延時運輸延時當(dāng)前庫存1244運輸延時運輸延時無限供應(yīng)供應(yīng)商制造商分銷商批發(fā)商零售商游戲初始狀況圖記錄單缺貨數(shù)量不多，卻持續(xù)了好幾周傳送單周采購數(shù)量能供應(yīng)數(shù)量缺貨累計缺貨周采購數(shù)量能供應(yīng)數(shù)量缺貨累計缺貨1440011121200215150012101000310100013101000455001415150055500155500644001655007660017550081515001810100098800195500108800200000采/供同步作為制造商，供應(yīng)商的原料是無限供應(yīng)的，因此采購不會缺貨。根據(jù)記錄單上整理后的數(shù)據(jù)可知，第三周初現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，從第八周開始連續(xù)7周，對下游的分銷商便開始供應(yīng)不足，持續(xù)產(chǎn)生缺貨情況。從傳送單顯示，我們向供應(yīng)商提貨數(shù)量跟前一次供貨給分銷商的數(shù)量是一樣的，反映在數(shù)據(jù)上是一個機械式的同步過程。統(tǒng)計后數(shù)據(jù)C鏈制造商周期客戶采購庫存周期客戶采購庫存18412111212328151121010136100138103475514815058510157536841116851078610176510810150188105988019105510887208010庫存起伏大庫存量從庫存折線圖中可以看出，庫存起伏大，缺貨持續(xù)久，造成這一現(xiàn)象的主要原因還是采供同步導(dǎo)致的庫存彈性差，無法應(yīng)變多變的市場。前期的庫存量都不小，導(dǎo)致了較高庫存成本的出現(xiàn)，形成這一現(xiàn)象的主要原因是對市場的盲目預(yù)測，在運作過程中需求信息以訂單形式進行傳遞，由于沒有很好地實現(xiàn)信息共享，使得需求信息出現(xiàn)很大的失真，從而出現(xiàn)較大的波動。A鏈零售商批發(fā)商分銷商制造商合計存貨成本60.561.563.5152337.5缺貨成本60.561.563.5152337.5總成本62.565.586.5186400.5B鏈

存貨成本3451.542.590218缺貨成本87328042241總成本12183.5122.5132459C鏈

存貨成本2744.57053194.5缺貨成本74232660總成本3448.59379254.5成本分析這是三條鏈的一個橫向?qū)Ρ?，可以看出我們C鏈制造商不管是存貨成本還是缺貨成本都是壓得比較低的，包括總成本是三條鏈中的最低水平。尤其是缺貨成本，控制的很好，數(shù)據(jù)顯示最為明顯。C鏈

零售商批發(fā)商分銷商制造商存貨總數(shù)5489140106存貨成本2744.57053缺貨總數(shù)742326缺貨成本742326總成本3448.59379訂單完成率95.68%97.50%85.26%83.44%成本分析這是我們C鏈的一個整體情況，訂單完成率都是在百分之八十以上的，但是我們制造商這一塊做的相對最不理想，是四個節(jié)點中的最低水平。采購量折線圖從圖中反映來看，有幾周達到過一個峰值，整體主要維持在5-10上下波動。對比另外兩條鏈對比另外兩條鏈可以發(fā)現(xiàn)，我們C鏈制造商的波動幅度明顯小于他們，我們的峰值是15，而他們的峰值接近40。這也直接導(dǎo)致他們高庫存量的形成，相對的，我們庫存缺貨持續(xù)的形成。制造商方差比較存貨總數(shù)=106缺貨總數(shù)=21存貨成本=53缺貨成本=21總成本=74方差=17.50

采購訂單制造商A鏈91.52B鏈123.32C鏈17.50C鏈最低最為平穩(wěn)小結(jié)

由于我們制造商向供應(yīng)商取貨完全是按照前一次的采購量來的，幾乎不分析市場信息，導(dǎo)致庫存缺乏彈性，無法應(yīng)對多變的市場，導(dǎo)致經(jīng)常發(fā)生缺貨的情況。但是相反也正因為如此，我們的庫存成本壓的很低，雖有缺貨或者積壓，卻都不嚴(yán)重，這也很好的在后期數(shù)據(jù)處理中從方差中體現(xiàn)出來。反映在各鏈的一個通病就是信息共享差，這也是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)嚴(yán)重的一個重要因素。在這次游戲里，我們小組成員深刻了解到信息的重要性，同時也考驗了我們的大局觀與統(tǒng)籌全局的能力，獲益良多。由于庫存存在兩周的運輸延遲，所以采購量不應(yīng)該波動太大，即使在對市場進行預(yù)測的情況下，采購量也只能小幅增加或減少，否則兩周后市場的改變將會導(dǎo)致庫存的大量缺貨或庫存嚴(yán)重積壓。整條供應(yīng)鏈的節(jié)點應(yīng)該加強信息共享，才能降低缺貨成本。信息共享不僅僅是交換信息，而是整條供應(yīng)鏈的各個節(jié)點之間進行討論，根據(jù)各個節(jié)點的庫存，進行合理的訂貨，這樣才是真正的信息共享。從整條供應(yīng)鏈的角度看，每個節(jié)點應(yīng)該追求庫存的穩(wěn)定以及長期庫存成本最低。如果供應(yīng)鏈的每個節(jié)點只為最求自己的庫存成本最低，將導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的缺貨現(xiàn)象。體會 總的來說C鏈整體是三組中完成的最好的，作為C鏈的制造商，能為整個團隊貢獻并一起收獲成功是件很有意