星巴克商業(yè)模式分析

聽我說說星巴克——商業(yè)模式分析

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2品牌訴求：

營造除了工作和生活居所之外溫馨的“第三空間”。巴克的目標(biāo)是為中國的中產(chǎn)階級為主流的中上階層提供一個風(fēng)格清新的時尚社交場所，人們在星巴克購買咖啡的同時，也購買了一種生活方式。

西雅圖總部3總部在美國西雅圖市的星巴克作為全球最大的咖啡連鎖公司，除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。目前已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。

星巴克看好中國咖啡消費(fèi),場的巨大潛力，立志于在中國長期發(fā)展，與中國經(jīng)濟(jì)共同成長。2005年底，星巴克在上海成立了大中華區(qū)總部，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場開拓和營運(yùn)等事務(wù)。目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場，致力于在不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場。公司概況4發(fā)展歷程和擴(kuò)張計(jì)劃1971年，星巴克在西雅圖派克市場成立第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)務(wù)1982年，霍華德·舒爾茨先生加入星巴克，并擔(dān)任市場和零售總監(jiān)1987年，舒爾茨先生收購星巴克，并開出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入一個新的發(fā)展階段2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，僅用10個月便實(shí)現(xiàn)1億美元的全球銷售額，并建立4萬多個銷售網(wǎng)點(diǎn)。星巴克在全世界39個國家，擁有超過13000家門店，145000名伙伴（員工）

自1999年進(jìn)入中國以來，星巴克已在包括香港、臺灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了430多家門店，其中約200家在大陸地區(qū)。目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場，致力于在不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場。2011年3月8日星巴克更改了新的標(biāo)識，把以前星巴克標(biāo)識上的英文Starbucks和coffee兩個詞移除，長發(fā)雙尾美人魚圖案成為唯一的識別符號。5

據(jù)《西雅圖時報(bào)》報(bào)道，全球咖啡連鎖星巴克公司日前公布了從今年十月開始的下一財(cái)年的擴(kuò)張計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃，公司將在下一財(cái)年新開1,200家咖啡店。雖然星巴克在美國本土也有門店擴(kuò)張計(jì)劃，但其主要精力將集中在亞洲。6星巴克在中國發(fā)展歷程1998.進(jìn)入中國，臺灣首家門店1999.進(jìn)入大陸，北京（華北）首家門店2000.上海（華東）和香港2002.澳門和深圳（華南）、廣州2003.寧波（亞洲最大）和南京2005.重慶（西南）、青島（第一家獨(dú)自店）沈陽（東北）、成都（西南）上海大中華區(qū)支持中心2006.收購北京美大，京津直營，西安（西北）2010.長沙、福州、濟(jì)南、廈門（最大）2011.溫州，昆明，徐州，合肥，鎮(zhèn)江，南通，泰州，廊坊，鄭州，哈爾冰，湘潭，唐山，濰坊2012.保定，南昌，淮安，南寧，泉州，，啟東2013，星巴克將在亞洲地區(qū)新開500家門店，其中半數(shù)將開在中國。2014，星巴克預(yù)計(jì)中國將成為其全球第二大市場；2015，目標(biāo)在中國門店數(shù)量達(dá)到1,500家。

7星巴克在中國高速發(fā)展的同時品牌價(jià)值在逐步降低過去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)張，結(jié)果帶來了品牌價(jià)值的降低；星巴克體驗(yàn)的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價(jià)值的降低。Q：8消費(fèi)者目標(biāo)群體定位消費(fèi)者市場細(xì)分：按地理因素細(xì)分消費(fèi)者市場。星巴克實(shí)行的是先突破大城市，再逐步帶動小城市的策略。先從北京、上海、港澳開始，擴(kuò)展到沿海發(fā)達(dá)城市，如杭州、蘇州、廣州、寧青島、深圳等，接下來正在逐步拓展中國內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的二級城市市場，如西安、成都、重慶、蘇州、寧波、青島、大連、沈陽等。按心理因素細(xì)分消費(fèi)者市場。追求品味、心靈的升華和享受品牌象征意義的精英和社會上等階級；追求時尚，崇尚及時行樂、個性鮮明卻也容易被從眾心理影響的社會中等階層。按行為因素細(xì)分消費(fèi)者市場?？Х葠酆谜撸簩Х绕焚|(zhì)有較高的要求，經(jīng)常喝咖啡，并樂于了解咖啡知識和文化；咖啡隨機(jī)消費(fèi)者：對咖啡不排斥，但也不熱愛，偶爾喝咖啡，但咖啡不是其生活中必不可少的飲品，對咖啡知識不了解，他們往往喜歡咖啡館的氛圍超過咖啡本身，其消費(fèi)咖啡往往更多是出于一種休閑或社交的需要.9目標(biāo)群體：追求品質(zhì)的小資白領(lǐng)101星巴克-----聯(lián)合航空公司（北美洲主要機(jī)場）2.星巴克----百事可樂公司星冰樂是星巴克與百事可樂合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，互利共贏。3.星巴克----首都唱片公司AEI音樂網(wǎng)長久以來和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂帶”，供店面播放。4.星巴克----7-11連鎖超市7-11推出“咖啡精品預(yù)購雜志”，并個人化的方向設(shè)計(jì)，內(nèi)容涵蓋暢銷咖啡、隨行杯、咖啡蛋卷等限量預(yù)購產(chǎn)品。5.barnes&nobile書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額?；锇槁?lián)盟

11核心競爭力差異化戰(zhàn)略員工激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理融合各地文化12員工激勵機(jī)制

堅(jiān)信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻(xiàn)，將會帶來一流的顧客服務(wù)水平，自然會取得良好的投資回報(bào)。

1.福利優(yōu)厚

與同行業(yè)的其他公司相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優(yōu)厚的。星巴克每年都會在同業(yè)間做一個薪資調(diào)查，經(jīng)過比較分析后，每年會有固定的調(diào)薪。每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛(wèi)生、員工扶助方案及傷殘保險(xiǎn)等額外福利措施，這在同行業(yè)中極為罕見。

2.股權(quán)

星巴克的員工除了可以享受優(yōu)厚的工資福利外，還可以按照規(guī)定低價(jià)購買公司的股票期權(quán)。3.鼓勵員工獻(xiàn)策

公司對每位員工的建議都認(rèn)真對待。星巴克公司經(jīng)常在公司范圍內(nèi)進(jìn)行民意調(diào)查，員工可以通過電話調(diào)查系統(tǒng)或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關(guān)的管理人員會在兩周時間內(nèi)對員工的主意做出回應(yīng)。星巴克公司還在內(nèi)部設(shè)立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，允許員工向高級管理層提問。

據(jù)調(diào)查，星巴克員工的流失率約為同業(yè)水平的三分之一，員工非常喜歡為星巴克工作。13差異化戰(zhàn)略顧客忠誠度

差異化戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)差異化，形成顧客的忠誠度，使顧客感受到更大的價(jià)值以支付星巴克較高的溢價(jià)。星巴克實(shí)行的是差異性市場策略，為不同的子市場提供有差異性的產(chǎn)品和服務(wù)。星巴克實(shí)行這種差別性目標(biāo)市場策略為不同的細(xì)分市場定制不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并制定不同的營銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求，更好地?cái)U(kuò)大了銷售。近來的星巴克提價(jià)，人們依舊排隊(duì)購買。14顧客體驗(yàn)，口碑營銷顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。巴克克提供除咖啡有形產(chǎn)品外，還有無形的心靈體驗(yàn)，而星巴克對這種體驗(yàn)近乎狂熱的追求也打造了星巴克品牌的定位。星巴克咖啡在全球的迅速擴(kuò)張，可以說是體驗(yàn)營銷造就的品牌傳奇。有人指出，星巴克的成功在于，它開創(chuàng)了一個在消費(fèi)者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗(yàn)為星巴克帶來競爭力，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”，也正是通過這種顧客的體驗(yàn)，星巴克向目標(biāo)消費(fèi)群傳遞著其核心的文化價(jià)值訴求，星巴克利用體驗(yàn)營銷將自己的價(jià)值觀和品牌文化延伸到了全世界。由于顧客在星巴克消費(fèi)所感受到的獨(dú)特的情感和心理觸動則是難以模仿的，這種心理層次感受到的更大的利益也帶來了顧客的忠誠度，由于其難以模仿復(fù)制，也形成了星巴克的核心競爭力。15.供應(yīng)鏈管理星巴克公司的供應(yīng)鏈要支持三種渠道：特殊渠道、直銷渠道和零售渠道。特殊渠道為航空公司和別家零售店服務(wù)，直銷渠道處理郵購業(yè)務(wù)，零售渠道則為自己的店鋪和合資店鋪服務(wù)。采用集中的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式同時支持三種渠道。同時星巴克公司采用按庫存生產(chǎn)模式。有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求的有機(jī)銜接，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率。業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40—60%，而資金周轉(zhuǎn)時間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。有利于企業(yè)改進(jìn)交付可靠性，縮短交付時間，提高服務(wù)質(zhì)量。有利于企業(yè)成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴。實(shí)施供應(yīng)鏈管理使供應(yīng)商和銷售商實(shí)現(xiàn)信息共享，供貨商們可以直接進(jìn)入到企業(yè)的系統(tǒng)，相互的信任度大大加強(qiáng)，雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴。16分銷渠道直營與授權(quán)店相結(jié)合，鐘愛直營。

直營是指由星巴克直接負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理，其中包括前期投資、店面的開發(fā)設(shè)計(jì)、品牌的拓展、運(yùn)營等整個流程。

星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。網(wǎng)購，團(tuán)購，手機(jī)終端應(yīng)用，星巴克隨行卡，進(jìn)軍超級市場和零售店17進(jìn)入超級市場和零售店

近期：向零售轉(zhuǎn)型案例中國首家地鐵星巴克店將在武漢地鐵2號線洪山廣場站誕生。與星巴克價(jià)值觀有出入：星巴克定位于“第三生活空間”，在切入點(diǎn)上側(cè)重于給客戶一個浪漫、休閑的洽談場所。在選址策略上，通俗來看，星巴克講究三點(diǎn)：1.目標(biāo)客戶群定位一定要準(zhǔn)確，客流量大;2.位置可見度高，易于辨識;3.物業(yè)定位檔次要較高，商圈要能成熟并穩(wěn)定，也看中商圈整體規(guī)劃與潛力。18分析1．目標(biāo)消費(fèi)群定位：此次選址地鐵站，絕不同于以往的商場、辦公樓選址的商務(wù)風(fēng)格。因而，在選址上有很多為人所懷疑的地方。武漢地鐵人群會不會踴躍買單?2．客戶進(jìn)店率其次，地鐵站人流量雖然大，但是換乘站的客流流動速度也大，而且客流高峰期多為上下班時間。環(huán)境嘈雜、人群擁擠、人群節(jié)奏快、交通目的性強(qiáng)等因素，不同于星巴克的休閑、浪漫定位，也會影響到客戶進(jìn)店率。但是，對于這個選址，我們要考慮到，地鐵作為城市交通中日漸重要的部分，在城市后現(xiàn)代功能型趨勢下，可能會承擔(dān)更多社交功能。例如，同城好友可以相約在地鐵結(jié)伴出游。特別是在地面部分洪山廣場的重建之后，存在晚間游玩、娛樂的居民到地下一層購物、游玩的可能。此外，在地鐵繁忙時段或在商城游玩疲憊時，乘客可能在星巴克稍作停歇。19由專營咖啡的連鎖企業(yè)向多元化發(fā)展，咖啡依然是星巴克的核心。早在2011年我們換標(biāo)，將‘StarbucksCoffee’的外圈去掉，已經(jīng)表示我們開始朝多品牌的戰(zhàn)略發(fā)展了。”新動作：收購法式面包連鎖店后又宣布旗下首家茶坊Tazo將于幾年10月開業(yè)。EvolutionFresh果汁成為星巴克的第一個試驗(yàn)品牌。2011年11月，星巴克花費(fèi)3000萬美元進(jìn)行收購之后，重新定義了該品牌，將其打造成一個更加具有鮮活活力的中高端健康果汁品牌。而這次LaBoulange的產(chǎn)品最終也會被納入到星巴克的消費(fèi)品體系下，不僅在星巴克的門店售賣，還將站上超市的貨架。通過收購實(shí)現(xiàn)品類的擴(kuò)充。如果說此前還只是在門店內(nèi)推出以上產(chǎn)品進(jìn)行嘗試，如今開設(shè)茶坊，更是星巴克多品牌的戰(zhàn)略要開始以新品牌獨(dú)立運(yùn)作。202009年10月/在美國推出免煮咖啡VIA，之后在加拿大、英國、日本、中國等地推廣。星巴克開始嘗試不通過經(jīng)銷商在其他渠道推出自有產(chǎn)品。2010年12月/和卡夫因?yàn)榻?jīng)銷商協(xié)議陷入法律糾紛，星巴克希望收回卡夫擁有的在零售渠道拓展的權(quán)利，自行開拓渠道。2011年3月/換標(biāo)，去掉了“Coffee”字樣，正式宣告公司將不再只圍著咖啡業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。2012年3月/在西雅圖開出第一家果汁吧，在這家門店中，不僅有新鮮的水果和蔬菜汁，同時還提供食物。2012年4月/推出名為Refreshers的能量飲料，開始挑戰(zhàn)紅牛和Rockstar。2012年6月/收購烘焙商BayBread旗下的法式面包店LaBoulange。21多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析主要原因：市場飽和，大力拓展中國市場在美國市場飽和的情況下，擴(kuò)張門店過程中需要推出新的品牌和產(chǎn)品來尋求新的利潤增長點(diǎn)。公開數(shù)據(jù)顯示，2008年到2009年間，星巴克美國的業(yè)務(wù)下滑得厲害，2009年第一季度全年利潤甚至因?yàn)槊绹袌龅牟痪皻庀陆颠^69%。2010年，星巴克在業(yè)績增速放緩陣痛后營業(yè)額回升13.8%，達(dá)到40年來的歷史最高水平，但這年，美國咖啡市場的增長幅度只有8%，整體的咖啡消費(fèi)速度在放緩。2．面對對手，競爭壓力大除了定位高端咖啡市場的COSTA，相對價(jià)廉物美的麥當(dāng)勞“麥咖啡”近年也成為了星巴克的強(qiáng)勁對手。-臺灣的85度，也很強(qiáng)勁。22舒爾茨更大的野心：

成為第一家同時擁有銷售渠道和消費(fèi)品牌的公司23星巴克正在轉(zhuǎn)型成一家科技公司重大轉(zhuǎn)型