招聘工作交流材料(人力資源業(yè)務分析)

1招聘工作交流材料

——人力資源部目錄第一部分 理論基礎第二部分 招聘問題解決第三部分

長安汽車招聘配置體系外部環(huán)境分析企業(yè)情況診斷人力資源情況診斷企業(yè)分析理論模型外部環(huán)境分析PESTEL大環(huán)境分析波特五力模型SWOT分析企業(yè)情況診斷BCG矩陣分析價值鏈分析企業(yè)戰(zhàn)略分析人力資源情況診斷人力資源管理8P模型人力資源成熟度模型人力資源理論基礎觀點：人力資源是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)工作企業(yè)外部環(huán)境分析PESTEL分析-大環(huán)境分析政治因素(Political)國際關系（中美、中日）政府采購政策節(jié)能減排治污政策限購政策能源政策經濟因素(Economic)GDP增長居民可支配收入水平消費習慣匯率變化勞動生產率變化經濟轉型要求社會因素(Social)人力資源市場變化公眾對節(jié)能減排的態(tài)度社會責任收入差距區(qū)域性偏好就業(yè)偏好技術因素(Technological)行業(yè)技術前沿新技術重要程度工藝技術革新企業(yè)需要求的技術產品成本和增值結構環(huán)境因素(Environmental)企業(yè)概況行業(yè)發(fā)展趨勢其它影響因素法律因素（Legal)勞動法環(huán)境保護法行業(yè)公約經濟法勞務派遣法其它相關法律本行業(yè)及本企業(yè)影響因素分析企業(yè)外部環(huán)境分析波特“五力模型”-行業(yè)態(tài)勢分析行業(yè)競爭者新進入者客戶替代者供應商企業(yè)外部環(huán)境分析“SWOT”分析-企業(yè)總體戰(zhàn)略分析S（Strengths優(yōu)勢）擅長什么能做什么別人做不到的和別人的不同其它人沒有的因何而成功T（Threats威脅）最近的改變競爭者的動作外部環(huán)境改變學習新內容的及時性O（Opportunities機會）可學到的技術適合的機會，藍海新的利潤點差異化與眾不同W（Weaknesses劣勢）什么做不來缺少的技能因何失敗與競爭者的差距內部外部優(yōu)勢劣勢增長戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略企業(yè)情況診斷“BCG矩陣”分析-企業(yè)業(yè)務定位12234相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務成功的現金流順序企業(yè)情況診斷“Value-chain”價值鏈分析-企業(yè)問題分析供應（供應商）轉變（制造商）流通（經銷商/零售商）消費（最終用戶）行業(yè)價值鏈公司價值鏈研發(fā)采購/物流制造/運行營銷/銷售分銷/物流售后服務運營價值鏈材料預備功能轉變組裝成型品質保證包裝最終成果1、公司的主要活動？2、哪些活動是關鍵的？3、哪些關鍵活動提供最大機會（杠桿效應最大）？

戰(zhàn)略供應商

成本分析競爭差異化行業(yè)劃分

流程再造成本分析競爭差異化人力資源情況診斷戰(zhàn)略人力資源管理（8P)模型人力資源情況診斷人力資源成熟度（P-CMM）模型組織能力成熟等級關鍵過程領域關鍵過程領域目標關鍵過程領域最佳實踐執(zhí)行制度化促進包含于描述目標實現從事從事目標執(zhí)行任務執(zhí)行能力最佳實踐衡量與分析執(zhí)行驗證模型元素人力資源情況診斷人力資源理論基礎人力資源理論基礎人性假設理論經濟人（X理論）社會人自我實現（Y理論）權變理論（超Y理論）激勵理論內容激勵馬斯洛需求理論ERG理論成就需求理論雙因素理論過程激勵期望理論公平理論目標設置理論行為改造強化理論歸因理論綜合激勵期望公平雙因素人的工作動機是經濟誘因引發(fā)的；人被動接受開展工作；人是非理性的，不能自律；人總是以最小投入獲得滿意報酬人的工作動機是社會需要引發(fā)的；非正式組織的社會影響比經濟誘因影響更大；期望被領導者認可；失去工作興趣，從社會關系中尋找意義人的需求有層次之分，最終目的是尋求自我實現；人具有自我指導和控制能力；適當情況下，個人會主動調整個人目標與組織目標一致；主動尋求責任同一時間，人的需求和動機具有多樣性；人是可變的；管理是權變的，根據不同人的不同需求和不同情況采取相應管理方式人力資源情況診斷人力資源理論基礎激勵理論內容激勵馬斯洛需求理論ERG理論成就需求理論雙因素理論過程激勵期望理論公平理論目標設置理論行為改造強化理論歸因理論綜合激勵期望公平雙因素個人需求由低到高不斷提升，人的需求無止盡高級需求受挫則會下調需求；某需求滿求滿足后可能持續(xù)增強目錄第一部分 理論基礎第二部分 招聘問題解決第三部分

長安汽車招聘配置體系主要問題匯總招聘需求分析招聘渠道選擇員工入職跟蹤主要問題匯總問題一：人力資源體系相互支撐不足不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性激勵手段單一，薪酬結構不合理造成員工的不公平感組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確流于形式，不能建立組織目標和個人目標的有機聯系招聘培訓考核激勵崗位分析選用育留主要問題匯總問題二：招聘效力不足，戰(zhàn)略支持力度不夠人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求無基礎崗位評價，招聘人才標準缺乏依據人員甄選隨意性大企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才招聘人才不重視企業(yè)的實際需要，“充門面”招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘針對性不強招聘職能未充分發(fā)揮沒有配套吸引人才的措施主要問題匯總問題三：培訓效果不明顯，重視度不足培訓需求培訓計劃與預算培訓組織與實施培訓考核與評估內部講師隊伍培訓課程體系培訓資料庫員工培訓檔案資源層面運作層面培訓體系制度層面培訓管理系統(tǒng)培訓的制度與流程課程建設不系統(tǒng)培訓管理制度不完善培訓運作不規(guī)范期望值過高培訓講師隊伍不穩(wěn)定培訓管理系統(tǒng)不完備六大誤區(qū)缺乏來自橫向的其他部門的有效配合，培訓工作成了人力資源一個部門的事，使培訓與業(yè)務相對脫節(jié)，培訓的作用難以得到有效的發(fā)揮。

以要求代替制度，培訓管理制度陳舊，培訓管理缺乏有效的剛性約束，培訓工作缺乏權威性，導致問題得不到很好解決，要求得不到貫徹。

培訓體系的建設是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就，不能流于形式。沒有對培訓課程進行梳理和打造，缺乏可供企業(yè)內部選擇的固定的精品課程，造成大量的重復勞動。

沒有按照培訓的流程進行運作，尤其是缺乏有效的培訓需求調查和培訓效果評估，把培訓的實施簡化基本服務工作，使培訓缺乏針對性，效果難以保證。

沒有固定的教師隊伍，而兼職教師也多是從企業(yè)內部臨時抽來的業(yè)務人員，或是從外部臨時聘用的，使得其教學水平和教學質量具有很大的不確定性，而這個不確定性則意味著企業(yè)培訓方面存在一定的成本風險。主要問題匯總招聘問題分解人力資源規(guī)劃規(guī)劃流程人力資源供需分析人力資源會計獵頭公司網絡招聘校園招聘人才市場內部渠道招聘渠道招聘需求需求分析工作分析招聘流程職位發(fā)布簡歷收集簡歷篩選初試復試甄選方法申請表面試心理測評評價中心其他技術錄用跟蹤薪酬談判背景調查離職輔導入職跟蹤招聘需求分析預測方法定性經驗預測德爾菲法崗位分析定量趨勢分析回歸分析新設崗位編制增加補充離職人力資源需求預測當前需求工作分析人力資源盤點未來需求戰(zhàn)略規(guī)劃新增業(yè)務流失補員離職補員退休補員基于戰(zhàn)略的招聘需求分析適合較穩(wěn)定的小型企業(yè)。用以往經驗推測未來人員需求。新職務或工作方式發(fā)生重大變化的職務不適合用該方法。適合穩(wěn)定的小型企業(yè)，用以往經驗來推測未人員需求。新職務或工作方式重大變化的職務不適合該方法。適合技術型企業(yè)長期人力資源預測。由各技術領域專家對相關領域進行預測。為提高可信度，可采取二次討論法，根據企業(yè)技術發(fā)展方案進行預測。適合短期人力資源預測。先確定組織結構中最底層人員預測，然后層層向上匯總，定出企業(yè)人力資源總體預測。適合初步預測，根據過去一段時間的人員需求趨勢預測未來情況，但需考慮技術或組織目標變動帶來的趨勢變化。適合以年為單位預測總量變化。利用多個變量的歷史統(tǒng)計數據尋求統(tǒng)計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢。啟動分析目的適用范圍選擇目標設計信息來源分析者分析方法收集分析收集信息分析綜合情報結果表達工作描述任職資格執(zhí)行標準報酬因素工作簇結果運用培訓分析使用者傳統(tǒng)工作分析流程招聘渠道選擇內部招聘渠道匯總招聘方法優(yōu)點

缺點具備條件晉升有利于激勵員工

人員來源有限企業(yè)晉升制度公開，程序透明勝任新工作所需培訓少

可能導致不良競爭晉升職位與本人職業(yè)規(guī)劃相符增加員工對企業(yè)的忠誠度可能引發(fā)內部矛盾企業(yè)應有完善的培訓體系競聘激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性

難以做到絕對公平容易引發(fā)爭議前期宣傳工作要做好避免不公平競爭應保證招聘程序公平、公正職位調動避免內部人才浪費僅限于在工作內容相近的職位之間進行企業(yè)應有完善的內部調動管理制度擴展員工知識面企業(yè)應對員工進行必要的培訓體系工作輪換使員工適應企業(yè)不同的環(huán)境專業(yè)性強、技術要求高的工作很難實現企業(yè)應有相關的培訓體系減輕員工工作壓力輪換時間適當員工推薦經濟實用可能在企業(yè)內部產生裙帶關系企業(yè)應有相應的缺席能較快融入企業(yè)環(huán)境

對優(yōu)秀人才的推薦應給予獎勵崗位豐富化？招聘渠道選擇外部招聘渠道匯總招聘渠道與用工模式的區(qū)別，合同工、勞務工、實習生、借工（單位間）用工需求中期需求社會招聘校園招聘短期需求短期用工勞務派遣長期需求校企合作需求分類人員類別分類招聘渠道選擇招聘渠道選定招聘入職跟蹤新生代員工特質（一）招聘入職跟蹤新生代員工特質（二）招聘入職跟蹤新生代員工特質（三）招聘入職跟蹤應對舉措（一）以人為本企業(yè)文化領導風格有效激勵人際溝通個人成長團隊合作壓力管理企業(yè)文化：建立關懷、包容元化的企業(yè)文化，人性化管理，溝通順暢領導風格：教練式領導，由命令教訓調整為輔導支持，充分授權有效激勵：針對性、多樣性、經常性、活躍性、時尚性，物質精神相結合溝通氛圍：信任、愉快、開發(fā)的溝通氛圍，鼓勵定期開展交流職業(yè)發(fā)展：職業(yè)發(fā)展輔導，明確任用標準，構建員工發(fā)展平臺團隊管理：組建合適的團隊，激發(fā)其工作激情，幫助其認知團隊關系壓力管理：積極疏導，制度保障（導師制），通過溝通舒緩情緒招聘入職跟蹤應對舉措（二）企業(yè)文化人性化參與效應親和效應鄰里效應做好壓力管理即時獎勵到位管理彈性化凝聚團隊力量機制完善并透明目錄第一部分 理論基礎第二部分 招聘問題解決第三部分

長安汽車招聘配置體系招聘體系建設專業(yè)人才招聘生產工人招聘招聘體系建設建立基于任職資格和人力資源規(guī)劃的招聘體系精準需求預測挖掘招聘資源提升招聘效率、效果效果保證需求預測資源挖掘加大招聘信息宣傳力度拓展招聘渠道建立各類人才數據庫現有人力資源盤點業(yè)務發(fā)展對各類人員的需求分析構建基于核心素質模型的人員甄選體系制建立基于任職資格的招聘體系制實行面試官考核認證制完善人員甄選工具支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略長安人才池人員配置率>90%人崗匹配率>90%規(guī)范、優(yōu)化招聘制度與標準建立招聘授權體系效率保證：效果保證：招聘體系建設建立敏銳型招聘模式根據公司發(fā)展戰(zhàn)略預測招聘需求緊跟公司發(fā)展戰(zhàn)略，定期與組織職位管理部門對接組織機構變更、各類業(yè)務擴展情況，確保各板塊的人力資源能夠支撐公司裂變式發(fā)展。定期盤點公司人力資源狀況根據公司發(fā)展戰(zhàn)略和各部門人員變動情況，定期對各版塊的人力資源進行分析，實時掌握公司的人力資源動態(tài)，確保招聘工作的準確性和有效性。建立各單位人力資源信息溝通平臺根據公司各板塊業(yè)務發(fā)展情況和人員變動情況，定期與各單位對接不同職級的人員需求，確保招聘工作的主動性和及時性。前瞻性精準性及時性緊盯戰(zhàn)略，聚焦緊缺、關鍵人才，全力完成招聘任務招聘體系建設基于戰(zhàn)略的招聘需求審核樣例樣例年度招聘計劃：特點：指導性，年度招聘的參考季度滾動計劃：特點：操作性，實際招聘的依據專業(yè)人才招聘高級人才招聘引進渠道及流程校園招聘專家引薦獵頭引薦境外招聘簡歷收集引進渠道引進流程招聘效果評估專業(yè)人才招聘一般管理技術人員招聘（校園招聘）審核項目碩士生本科生備注教育背景“211”與“非211”院校招聘比率7：3其中，“非211院校”必須為我們的目標院校專業(yè)成績非“211”院校必須在班級排名前60%，補考科目不得超過一門，“211”院校必須在班級排名在后三名之前。測評匹配度60%及以上外語水平CET-6425分以上CET-4425分以上外語專業(yè)需取得本專業(yè)最高等級校園招聘甄選標準簡歷篩選標準化素質測評初次面試二次面試主要途徑：中華英才網、智聯招聘篩選方式：需求單位、招聘組組長助理篩選標準：參照校園招聘管理程序測評項目：（1）追求領先、主動負責、高效執(zhí)行等長安汽車要求的通用素質；（2）崗位匹配度考察項目：專業(yè)能力、綜合素質面試方式：半結構化面試考察項目：表達能力、求職動機、價值觀面試方式：開放式問答面試考官：HR、各專業(yè)專家校園招聘渠道及甄選標準1、線上網絡媒體：互聯網、校內BBS、高校就業(yè)網、校園網、MSN、QQ；2、